一．公司建立管理流程的必要性

　　無論是集團公司還是新建立的公司，開始的創(chuàng)業(yè)基礎是非常關鍵，建立完善的管理體系是必需的，那么如何建立企業(yè)各環(huán)節(jié)的流程，搭起公司各環(huán)節(jié)的橋梁，架起與戰(zhàn)略匹配的組織框架，使企業(yè)上下溝通流暢，準確真實的將信息傳遞到每一個部門及個人，從而促使公司不斷地發(fā)展，實現企業(yè)價值的最大化；但是這些需要很多方面的努力，例如，企業(yè)要解決戰(zhàn)略目標無法分解、企業(yè)總體壓力無法傳遞下基層、業(yè)績不能按時達成、業(yè)務進程不能把握、市場開拓力不強、人員流動性大、各部門溝通不暢、成本無法控制、勞資關系緊張等等現狀。問題的存在覆蓋到企業(yè)的方方面面，當然其解決辦法也就不是單憑依靠咨詢管理公司或者是導入人力資源管理體系就能解決。而應是在根據企業(yè)的現實和戰(zhàn)略目標，整合員工與各種資源，發(fā)動企業(yè)投入一個清楚而動人的新興產業(yè)遠景，激發(fā)組織向一流的績效挑戰(zhàn)。

　　對企業(yè)目標、眾多的技術細節(jié)需要管理、執(zhí)行和實現。公司要實施管理流程體系，面對的是極具挑戰(zhàn)性的變革目標和頭緒眾多的變革任務，指導規(guī)范演變過程有序而優(yōu)質地進行，需要一個行之有效的管理操作方法。解決之道專心致力于“挖掘企業(yè)領先的能力，資源如何運用，如何點燃員工的熱情”三個環(huán)節(jié)。與此無關的，一概略過。

　　二．企業(yè)管理流程的基本思路

　　企業(yè)管理流程具體來說就是企業(yè)在明確的整體戰(zhàn)略的指導下，圍繞公司的目標，完善公司各部門的業(yè)務流程體系，根據公司的發(fā)展階段不斷調整公司的核心角色，例如以財務流程的核心地位，以財務管理為驅動，固合企業(yè)商業(yè)思維，優(yōu)化決策程序。實現組織設計、業(yè)務流程、人力資源、信息技術和基礎管理機制的有機結合，有效地增強員工業(yè)務能力和工作態(tài)度，迅速形成企業(yè)的資源共享平臺，使企業(yè)在經營業(yè)績和各項業(yè)務表現方面獲得顯著和持續(xù)的進步。

　　三．企業(yè)管理流程的結構組成

1、用一個大的概念簡單扼要地闡述企業(yè)的發(fā)展方向。

　　目的：集中企業(yè)的資源，創(chuàng)建激情的團隊。

　　如果一個企業(yè)不能用一個大的概念簡單扼要地闡述企業(yè)的發(fā)展方向，直接的后果就是企業(yè)的資源無法集中，沒有辦法發(fā)動企業(yè)投入一個清楚而動人的遠景，激發(fā)組織向一流的績效標準挑戰(zhàn)。沒有激情的團隊和資源的分散的企業(yè)，很難令人信任它能完成一個宏偉的發(fā)展計劃。所以目標要能夠量化，可操作，利用公司的管理流程體系監(jiān)督公司的每一個環(huán)節(jié)，進行考核、調整，促進公司的整體發(fā)展。

2、建立企業(yè)整體戰(zhàn)略

　　1）目的：為企業(yè)快車輔設軌道

　　2）主要工作內容：

　　A．設計企業(yè)的整體戰(zhàn)略，內容有二：其一經營戰(zhàn)略，也即企業(yè)的長中短期規(guī)范；其次，管理戰(zhàn)略，也即企業(yè)的基本法。

　　B．分解戰(zhàn)略，把企業(yè)目標和壓力向下傳遞到基層。作為企業(yè)整體和局部職能單位的業(yè)務進程和業(yè)績考核的依據。

　　3）操作方法：

　　設計企業(yè)的整體戰(zhàn)略，首先是明確企業(yè)的經營宗旨，因為有了三五年目標之后，就會知道公司需要推出什么樣的產品和服務，然后才能據此制定財務實施計劃、人力發(fā)展計劃等。比如，這個市場規(guī)模是否夠大？增長的速度如何？將會帶來贏利還是虧損？現有的資金夠不夠？融資是用私募還是公募方式？還需要哪些合作伙伴？尋找合作伙伴是需要他的資本還是其他別的資源？而現在很多人做規(guī)劃，拍拍腦袋就決定今年做什么，明年要做什么，計劃的隨意性很強。這樣做出來的規(guī)劃其實不是企業(yè)自己的東西。

　　在操作上首先是把股東或投資者期望的企業(yè)價值予以分解和量化，作為企業(yè)的主要經營指標，包括企業(yè)的增長、盈利能力、業(yè)務能力、資產管理、成本控制能力、員工滿意程度以用用戶滿意程度等十幾大項。接下來，則要把經營指標和相關責任人對號入座，這就形成了一個經營結構，營業(yè)額增長指標層層分解互各個職能單位，以此形成職能單位當年的工作任務、工作重點、工作預算。第三步是把員工的工資、資獎金、福利和期權都跟這些指標的最后的業(yè)績貢獻緊密聯系起來，使員工的利益跟股東的利益真正一致。

　　確定了企業(yè)發(fā)展的大方向之后，我們再據此去設立一個業(yè)務框架，并制定出周密的預算來。

　　公司整體戰(zhàn)略在合適的狀態(tài)下，加強信息的到位流通問題，把戰(zhàn)略目標分解到每一個員工身上。否則必將造成企業(yè)目標和政策與績效的改進上因此先天不足，決策層與基層脫節(jié)，特別是市場和戰(zhàn)略實現的壓力無法傳遞到各個業(yè)務和職能部門，或者說基層人員無法感受到業(yè)績壓力。

　　4）企業(yè)的管理戰(zhàn)略――企業(yè)基本法

　　管理戰(zhàn)略更多地體現在運營的整體把握上，但很多企業(yè)缺少一部能整合企業(yè)所有因素并表現企業(yè)整體性的政令。就象我國的法律體系一樣，對人民的行為、道德、思想、國家的性質、未來發(fā)展規(guī)劃等進行規(guī)范，具體的表達就是眾多法規(guī)如勞動法、刊法、行政訴訟法等法律和與之相匹配的其它政令，這些政策法令都是從憲法來的，從而形成一整套的體系。

　　企業(yè)也是一樣，有考勤制度、行政制度、市場管理制度、技術管理制度等不一而足，但絕大多數的企業(yè)都缺少一部象憲法一樣的‘基本法’，對企業(yè)的性質、企業(yè)的宗旨、企業(yè)的組織政策、控制政策、基本經營政策、人力資源等政策進行整體性的規(guī)范——這就是公司的管理流程體系。

　　例如企業(yè)基本法，將使企業(yè)達到如下之目的：

　　A、將企業(yè)家的意志、直覺、創(chuàng)新精神和敏銳的思想轉化為成文的公司宗旨和政策，使之能夠明確地、系統地傳遞給職業(yè)管理層，由職業(yè)管理層規(guī)范化地運作。

　　B、闡述處理公司管理的基本矛盾和企業(yè)內外重大關系的原則和優(yōu)先次序，建立調整公司內部關系和矛盾的心理契約。

　　C、指導公司的組織建設、業(yè)務流程建設和管理的制度化建設，實現系統化管理和推動管理達到國際標準，并使公司的管理具有可移植性。

3、用一個大的構架管理一個小的公司

　　1）目的：通過明確規(guī)定公司組織機構、組織的運作、基本管理流程、業(yè)務分擔及職能的權限和責任，科學運用“職責說明書”，根本上解決責任的推諉和部門之間的工作配合問題，謀求公司規(guī)范化和更有效率的運營。

　　2）主要工作內容：

　　A、確定業(yè)務的承擔單位，設計組織的基本流程，明確部門之間的業(yè)務溝通方式；

　　B、戰(zhàn)略目標的分解－各職能部門的業(yè)務分擔和工作內容；

　　C、設計員工的職責說明書，明確其工作內容、權限和責任；

　　D、明確信息的上能下達流通方式等。

3）幾個組織機構方面的建議：

　　A、各部門階段性設立技術秘書工作崗位。原因有三，其一，隨時監(jiān)控業(yè)務的進程和完成程序，使管理重組過程的業(yè)務動態(tài)盡在把握；其二，解決原有部門的人事行政工作，使工作人員能專心于于業(yè)務工作之中，而避免于人事行政事務之中；其三，技術秘書的業(yè)務和行政二個分屬，使公司對各部門的管理更有能力。

　　B、組織的業(yè)務以工作任務書形式進行承擔。

　　C、建立求助網絡體系

　　我們要在企業(yè)的縱向等級結構中適當地引入橫向和逆向的網絡運作方式，以激活整個組織，最大限度地利用和共享資源。我們既要確保正向直線職能系統制度和實施決策的政令通暢，又要對逆向和橫向的求助系統作出及時靈活的響應，使最貼近客戶，最先覺察到變化和機會的高度負責的基層主管和員工，能夠及時得到組織的支援，為組織目標作出與眾不同的貢獻。

　　D、建立經理圓桌會議制度

　　及時、隨時、隨地進行業(yè)務問題討論，促進團隊的建設和問題的解決，形成一種凝聚的向心力。

　　E、在各層上下級主管之間要建立定期述職制度。

　　各級主管與下屬之間都必須實現良好的溝通，以加強相互的理解和信任。溝通將列入對各級主管的考評。

　　F、建立競爭和選擇機制

　　業(yè)績決定價值和位置，真正體現了企業(yè)干部能上能下的風范，內部的崗位調動將使各級優(yōu)秀人才脫穎而出。制度性的考核評價形成了一種良性的干部選拔機制。

4、建立健全企業(yè)管理制度

　　1）目的：規(guī)范公司的人、財、物、信息、技術、品牌、質量等方面的行為準則。

　　2）主要工作內容：人事、行政、考核、技術管理、市場管理等制度。

　　3）主要操作辦法：

　　A、相應的政策文件由人力資源部和該文件的主體執(zhí)行單位協調編寫，形成初稿。

　　B、文件初稿提交公司經理圓桌會議討論。

　　C、人力資源部和該文件的主體執(zhí)行單位依據經理圓桌會議的修正意見進行文件的平衡協調，完善形成終稿。

　　D、文件終稿提交經理圓桌會議由各相關職能單位負責人或代理人進行會簽確認。

　　E、經理圓桌會議會簽后，經總經理簽署，文件正式生效。

5、營造一個具有東方特色的企業(yè)文化和核心價值觀

　　1）目的：讓員工像股東一樣思考和行動，讓每個員工每天所想和每天所做的事情都是在創(chuàng)造股東價值。

　　2）主要工作內容：設計企業(yè)商業(yè)思維的培訓教材，并對全體員工進行有計劃培訓，使之認同并固化成企業(yè)的一部分。

　　3）操作方法：

　　從企業(yè)總體規(guī)劃著手，確定關鍵的結果區(qū)域，制定日程表和里程碑，籌劃立竿見影的小勝利。我們力求創(chuàng)造出一種企業(yè)價值管理文化，讓員工像股東一樣思考和行動，讓每個員工每天所想和每天所做的事情都是在創(chuàng)造股東價值，這是其一；

　　其次，用科學的決策程序運用到企業(yè)的運營全過程，使之形成企業(yè)統一的一種解決問題思維方式，也即是企業(yè)的商業(yè)思維。這是改進企業(yè)的工作效率的一個辦法。

　　這二點得到了認同和實行，企業(yè)的文化就建立起來了。在這種完善的管理體制下，我們在潛移默化地鼓勵推動認可股東價值的貢獻。這樣就實現了員工像股東一樣去思考和行動，達到企業(yè)的所有追求。

6、人力資源管理系統

　　1）目的：建立與企業(yè)快速發(fā)展相匹配的高質量團隊和企業(yè)發(fā)展發(fā)展保障體系。以及創(chuàng)造一種自我激勵、自我約束和促進優(yōu)秀人才脫穎而出的機制，是企業(yè)的快速成長和高效運作的保障。輔以客觀的操作標準，體現企業(yè)的“以人為本、多勞多得、能者多勞、能上能下、能進能出”的根本人力環(huán)境，促使人務資源管理規(guī)范化。

　　2）主要工作內容：在具體的操作中，公司人力資源管理是以人力資源規(guī)劃、薪資管理和績效考核為核心進行放射性管理的，聘用管理、面試技術、人事診斷、薪資調查、員工培訓、工作分析、工作評價、考核量表設計等方面配合，形成整個的人力資源系統。

　　3）主要操作方法：員工和主管的考評，應按明確的目標和要求，對每個員工和主管的工作績效、工作態(tài)度與工作能力的一種例性行的考核與評價。工作績效的考評側重在績效的改進上，宜細不宜粗；工作態(tài)度和工作能力的考評側重在長期表現上，宜粗不宜細?？荚u結果要建立記錄，考評要素隨企業(yè)不同時期的成長要求應有所側重。

　　員工和主管的考評實行縱橫交互的全方位考評。同時，被考評者有申訴和權利。

　　當然，除上面各個方面的內容外，軟性環(huán)境的營造、激勵方法的設計、績效改進措施、有效的人力體系導入措施和執(zhí)行保障措施是必不可少的。軟性環(huán)境也即企業(yè)文化的營造主要應突出員工的核心價值觀，激勵和績效改進主要體現在薪資構架和績效考核的關系上。

7、決策程序

　　何謂科學有效的決策制度呢？對于現代企業(yè)來說就是：

　?。ǎ保Q策的原則是從賢不從眾；

　　（２）、決策程序是決策需經經理圓桌會議充分的討論、論證；

　?。ǎ常?、最高決策權是總經理辦公會。

　　公司除了規(guī)定總經理是最高決策者，擁有最終決策權，以及規(guī)定重大決策須經高層管理委員會充分討論外，還對決策原則作了特別的規(guī)定，即遵循民主決策、權威管理原則和從賢不從眾原則。

　　權威管理就是在執(zhí)行過程中實行個人負責制。

　　各部門負責人在其職權范圍內自主決策，對決策后果承擔個人責任。另一方面，形成決議后，由部門主管執(zhí)行，以防止管理中的片面性。

8、提升財務管理的核心地位

　　財務管理機能的技術提升，從進銷存的記帳式到現代財務管理體系。財務計劃、完整的財務管理和財務機能。

　　現在好多的財務管理只局限于進銷存的記帳層面上，但參與管理如公司理財，成本控制；項目論證評估；風險管理；產品研發(fā)；戰(zhàn)略規(guī)劃；企業(yè)核心競爭力的識別與建立；企業(yè)需要融資時，分析哪種融資手段所獲得的成本最低等方面的工作很少，所以必然從高的層面確立財務管理的核心地位，建立科學的財務管理系統、財務計劃和預警系統。

　　四．管理流程的發(fā)展階段

1．建立企業(yè)的經營管理體系

　　A、建立健全管理制度：在完善基礎制度如人事、行政等制度的基礎上，我們的重點應放在：

　　A）客戶資料、技術檔案管理制度，避免工作人員的離職造成業(yè)務的斷檔和丟失；

　　B）建立全員全程的零缺點質量管理制度；

　　C）市場開拓和管理規(guī)范；

　　D）建立危機管理制度和會簽制度；

　　E）成本遞減控制制度等。

　　B．企業(yè)行為規(guī)范。

　　C．完善組織的職能機制，并把業(yè)務監(jiān)導機制建立。

　　D．信息技術的應用，運用公司的內部網建立辦公自動化系統。

　　E．人力資源管理體系的建立。

　　F．全流程質量管理意識的建立

　　G．主要業(yè)務流程的設計

　　上述的工作內容以一個部門如人力資源部牽頭與各個部門進行協作完成，并以培訓的手段進行貫徹。

2．確立企業(yè)的運營和贏利模式

　　A．確立財務管理的核心地位，即財務計劃制度的執(zhí)行；

　　B．對公司的整體目標進行分析，形成公司和部門的業(yè)務日程；

　　C．公司業(yè)務流程的設計；

　　D．成本遞減控制。

3．營造一個具有東方特色的企業(yè)文化和核心價值觀

　　五．管理流程的程序

　　管理流程的過程可以分為‘規(guī)劃—分析—評估—反饋—調整’五個方面。其中，分析、反饋和調整則是全過程的，評估是論證整個過程的成功與否。具體的內容如下：

　　1、在規(guī)劃階段，通過對企業(yè)的業(yè)務診斷、戰(zhàn)略定向，確定企業(yè)的經營策略，并逐步形成企業(yè)業(yè)務架構；

　　2、在隨后的實現階段，根據業(yè)務架構進行能力分析和創(chuàng)建以及驗證，進而部署能力的應用。

　　3、在管理業(yè)務過程中，針對部門管理、針對員工的業(yè)務能力，進行評估各項資源的分配是否合理。

　　4、在反饋方面，要專注于管理體系下，不斷地加強部門的內部溝通，激勵員工大膽的提出建議。

　　5、管理流程應用系統績效的擴展和持續(xù)改善，以確保業(yè)務操作結構和保障體系能夠達到并持續(xù)獲得應有的成效。

　　六．管理過程幾個應注意的問題

　　1、程序化、科學化和流程化的管理對原主管部門及個人權威提出了挑戰(zhàn)，主管的心態(tài)應放平。

　　2、企業(yè)應做好企業(yè)各項的準備，不要急功近利，因為短時間內沒有業(yè)績而全面否定。

　　3、協調好原組織的管理工作，結合公司整體發(fā)展，并賦予相匹配的權力。

　　4、隨時把握好進程并及時調整。

　　5、執(zhí)行計劃時，跟預期發(fā)生很大偏離的時候怎么辦？每個月都應有一次月份評估，重要的指標每周都在看。這時，效果就非常大，及時發(fā)現偏差，通知責任人知道，如責任人無法解決立即召開圓桌會議。偏差肯定會有的，關鍵在于企業(yè)的監(jiān)控手段能不能及時發(fā)現，只要發(fā)現了相信就有解決的方法。