?三個成本決定數字化轉型能否成功
本文轉載自中歐商業(yè)評論
樂活OKR薦語｜
對于企業(yè)來說，進行數字化轉型最大的裨益是讓管理者看到未能體現(xiàn)在財務報表中，但又異常重要的三個成本：
溝通成本、決策成本、試錯成本。
并通過使用數字化工具，重構組織協(xié)作關系，從而大幅降低這三個成本。
但正如本文中所提到的，構建數字化組織的第一步，需要管理者管理理念的轉變。從泰勒的科學管理思想轉變至德魯克的現(xiàn)代管理思想；從“一切皆可計量”的KPI轉變至“激發(fā)善意與潛能”的OKR。
數字化轉型道阻且長，樂活建議一定要分步走。先將核心團隊人員的認知拉齊，然后再在企業(yè)內部進行信息化“基礎建設”，再通過不斷固化，最后形成數字化的文化和思想。
樂活《VUCA時代的數字化管理》課程上對每個環(huán)節(jié)應該怎么做，都會有詳盡的方法論，歡迎有興趣的小伙伴一起來課堂上學習交流。
分享 | 葉軍 阿里巴巴集團副總裁、釘釘總裁
撰文 | 齊卿
責編 | 施楊
如今數字化轉型，已成為企業(yè)界的共識。然而有效實施數字化轉型，絕不僅僅是上一套數字化系統(tǒng)，也不是簡單地把線下工作轉移到線上。而是需要企業(yè)決策者深刻理解數字化的內涵，以數字化的管理思想，重新思考和設計企業(yè)的商業(yè)模式與組織模式。
作為長期服務國內企業(yè)數字化轉型的領軍企業(yè)，建立在服務海量客戶的基礎上，釘釘對企業(yè)數字化轉型的底層邏輯有著深刻的理解。2022年9月2日，釘釘總裁葉軍在長江商學院接力長江課堂上分享了關于企業(yè)如何通過數字化轉型，以應對未來不確定的最新思考。
以下為葉軍分享精華內容。
歷史上，每一次技術進步的周期中，都會帶來生產要素的變革。企業(yè)決策者需要根據新的生產要素，重新思考企業(yè)的底層邏輯。
如圖 1所示，在原始時代，社會經濟的生產要素是人力，人數眾多的部落擁有更大的話語權。進入工業(yè)時代之后，石油開始取代人力和土地，成為新的生產要素。能夠實施工業(yè)化大生產的石油公司、制造業(yè)企業(yè)等成為社會經濟的主體。
因此，生產要素的變化，決定著經濟形態(tài)的變革。
◎圖1 各歷史周期中生產要素的變革
進入信息時代之后，算力首次取代自然資源，成為新的生產要素。這一時期，互聯(lián)網公司的盈利能力開始超越資源、制造類企業(yè)，成為新生的經濟力量。
今天，我們正進入數字化時代，數據開始成為最核心的生產要素。數字化時代與信息時代根本的不同在于，信息時代是把線下工作線上化，在線上形成記錄或者流程。數字化時代則是讓企業(yè)線上的數據流動起來，解決數據的運力和流通問題。
數字化轉型有兩個最關鍵的因素，一個是工具，一個是思想。數字化時代的第一性原理就是用好數字化工具，數字化工具可以帶來三個根本的價值：降本、增效、提質量。
降本很容易理解，比如原來生產資料要花100萬，在數字化工具幫助下，生產資料能夠只用50萬干同樣一件事情。增效也很容易理解，原來一個人只能靠加班來提升工作成果，數字化工具則通過提升組織的協(xié)作效率，破除部門墻和減少一些內卷來提高效率。同時，經營質量要提升：年初我們投資一百萬，年底換回來200萬還是150萬？數字化工具可以令同樣的投入有不一樣的產出。所以數字化工具能夠提升經營質量，降本，增效，這是我認為數字化工具的三個根本價值。
除了工具以外，第二個就是數字化思想，這個反而不易被重視，但是卻決定了重要決策的底層邏輯。
新的生產要素，意味著新的底層邏輯。例如，工業(yè)時代化石能源取代人的勞動力，規(guī)模經濟是當時商業(yè)底層邏輯。石油公司、大型制造企業(yè)都是通過規(guī)模擴展，實現(xiàn)平均成本的降低，從而贏得競爭優(yōu)勢。信息時代，算力成為核心生產要素，網絡效應成為當時的底層邏輯。平臺型企業(yè)，通過鏈接盡可能多的節(jié)點（用戶）實現(xiàn)網絡價值的高速增長。
數字化時代，數據成為新的生產要素，新的底層邏輯體現(xiàn)在兩個方面。
一是，數字化技術能夠繞過舊產業(yè)的技術門檻，實現(xiàn)跨界競爭。
以方便面市場為例。數字化時代之前，統(tǒng)一和康師傅兩家主宰著市場。他們之間的競爭圍繞著廣告、面餅大小以及配方等展開。但在今天，方便面的整體市場在萎縮，打敗他們的不是同行，而是美團、餓了么這樣的外賣訂餐平臺。
因為客戶消費方便面，本質上是要快速地獲得食物。外賣訂餐平臺就解決了這個根本問題。不但快速，還有眾多的品類、口味的選擇，這個時候方便面已經沒有任何優(yōu)勢了。
同樣的變革也發(fā)生在擁有百年歷史的汽車行業(yè)。中國新能源車為什么能夠快速崛起，而我們的燃油汽車不行？因為在原有的技術架構下，汽車需要核心部件和技術都不在我們手上，我們要建立一套完整的汽車工業(yè)鏈去競爭，趕上別人幾十年的優(yōu)勢是非常困難的。
但新能源車不同，過去汽車中的變速箱、燃油發(fā)動機不再需要了。電池、電動機等新技術，大家是同樣的起點，這就帶來的超越的機會。我們會看到越來越多跨界的競爭和顛覆發(fā)生，這是數字化時代的第一個底層邏輯變化。
二是，從PC到無線的變化。
有些觀點認為，現(xiàn)在的無線網絡是PC的延伸，這個理解是片面的。我們要再次強調數字化時代的核心生產要素——數據。
無線網絡的主要載體是智能手機，它可以實現(xiàn)更多維度的數據采集、可以與消費場景打通。因此企業(yè)需要考慮基于無線網絡，設計全新的商業(yè)模式，而不是僅僅把PC的功能，做一個手機版。
生產力決定著生產關系，生產關系是生產要素的分配機制。生產工具的能力決定著生產要素加工的質量和效率。
每一家企業(yè)在運營中都會產生海量的數據，因此未來每一家企業(yè)都應該是數字化的企業(yè)。企業(yè)決策者需要思考，在數字技術不斷深入應用的浪潮下，企業(yè)如何變革組織管理以適應新的生產力需要。
通常一個企業(yè)在創(chuàng)始階段，是少數幾位核心創(chuàng)始人在指揮管理。當企業(yè)規(guī)模達到百人左右的時候，往往會開始建立制度和流程。而當企業(yè)規(guī)模達到千人以上的時候，企業(yè)開始用文化、愿景、價值觀來凝聚員工，同時開始重視用信息化手段把企業(yè)管理的流程、規(guī)范沉淀下來。
但是企業(yè)決策者需要注意，不同類型的員工，需要不同的管理方式。對于強調執(zhí)行的制造類企業(yè)而言，流程可以提升工作的質量和效率。但對于知識密集型工作者，過多的流程會限制個體的創(chuàng)造力。這個時候企業(yè)可以考慮，用數字化的方式讓組織里面的人才、知識被傳承和流動以及被加工。知識型工作者希望組織信息透明、人人平等，希望在這里工作有歸屬感，因此這需要組織進行新的變革。
表 1是數字時代組織變革的主要方向。數字時代，決策單元從線性控制的單中心到網絡協(xié)同多中心；組織特征從機械化到生態(tài)化；任務來源從上級組織安排到自己定義；決策法則從制度導向到文化導向；決策過程從流程導向、程序優(yōu)先到效率導向、效率優(yōu)先；決策意識從堅持經驗主義到警惕經驗至上。這些都是企業(yè)在數字時代需要思考的管理方式的變化。
◎表1 組織運作的演進路徑
數字經濟時代如何重建新的組織細胞？新組織涌現(xiàn)的背后是價值觀導向和利益導向，絕大多數協(xié)同問題都不是態(tài)度問題，而是生產關系沒設計到位。
以杭州首創(chuàng)健康碼并向全國快速普及為例。2020年2月10日杭州健康碼上線，2月15日浙江11個地市健康碼上線，2月16日國辦電子政務辦推廣杭州健康碼。能夠實現(xiàn)如此高效地團隊協(xié)作，除了采用釘釘等數字化工具帶來的數據高速、無縫的流動之外，創(chuàng)新的協(xié)同組織同樣重要。
面對初期“平臺功能每小時迭代+政府需求每日迭代+碼和平臺定位快速迭代”的挑戰(zhàn)，來自釘釘、阿里云、螞蟻、宜搭、GR等多團隊快速協(xié)作，這種協(xié)作是基于統(tǒng)一通用平臺+小團隊快速決策+部門聯(lián)動與內外協(xié)同，基于自組織方式涌現(xiàn)的小團隊分層分段快速決策。
在阿里的自組織中，沒有經理（Manager），只有領導者（Leader）。這種轉變的核心在于面對快速變化的市場，高效地組織各類資源，激發(fā)每一個個體的潛能，實現(xiàn)自我組織、自我管理、自我驅動，通過多部門協(xié)同應對各種不確定性，而不是依靠傳統(tǒng)的經理條線進行管理。
我們今天面對的市場環(huán)境充滿了不確定性。這種條件下，企業(yè)如何通過數字化工具變得更加敏捷，直接關系到企業(yè)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)在面對的大量不確定環(huán)境中、如何快速地捕捉信息并做出決策？在20年前，我們的企業(yè)家靠的是勤奮和刻苦，這種品質在今天仍然重要，但遠遠不夠。
未來的組織變革要讓個體創(chuàng)造力得到發(fā)揮。以前的組織是老板說話，員工執(zhí)行，在制造為中心的中國世界工廠，這個現(xiàn)象特別強烈。如今，隨著知識經濟、互聯(lián)網經濟的發(fā)展，中國出現(xiàn)了一批創(chuàng)新企業(yè)，越來越多企業(yè)發(fā)現(xiàn)員工的創(chuàng)造力是非常驚人的。企業(yè)家可能會發(fā)現(xiàn)，很多離職員工進行了非常成功的創(chuàng)業(yè)，為什么這些想法不能在企業(yè)里用？因為個體創(chuàng)造力沒有好的機會去充分發(fā)揮。比如釘釘在2021年推出的低代碼，就是把業(yè)務軟件的開發(fā)門檻從專業(yè)的IT人員讓渡到人事、行政等業(yè)務人員的開發(fā)革命。這一年多時間以來，釘釘上的低代碼應用數達到了240萬個，絕大多數都是業(yè)務人員開發(fā)，技術范式的轉移每一次都能有效地激發(fā)個體創(chuàng)造力。
傳統(tǒng)的組織管理中，員工的創(chuàng)意往往很難被老板看到。老板看到的往往是他身邊的人。如何用數字化的手段能夠看到這些富有創(chuàng)意的人才，能夠讓這些人才充分發(fā)揮戰(zhàn)斗力，并且在發(fā)揮戰(zhàn)斗力的過程中把能力展現(xiàn)出來，這是數字化變革一定要解決的問題。在釘釘，我們鼓勵每一個員工寫“釘釘的一天”，展現(xiàn)員工對關鍵戰(zhàn)略的理解，全局業(yè)務動向的關注，對產品和客戶聲音的思考，全員可以批注、引用、討論，我們的管理者每天都要聽一線的聲音。
在組織變革過程中，數字化要讓決策變得及時、準確，幫助企業(yè)做出正確的業(yè)務決定。在我們的觀察中發(fā)現(xiàn)，中國很多企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)的早期，和客戶離得很近，會直接傾聽客戶的反饋和投訴，這些意見很多是企業(yè)創(chuàng)新的來源。
但隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)家甚至是企業(yè)的決策層離客戶越來越遠，整個組織運轉不敏捷，也讓企業(yè)遠離了創(chuàng)新。如何讓企業(yè)的流程通過數字化，幫助企業(yè)決策層快速獲知客戶最近在投訴什么，對企業(yè)的創(chuàng)新和企業(yè)管理改進是非常有幫助的。企業(yè)家可以思考，如何通過這些數據來進行流程重構，進行數據的拉通，提升經營質量。
在今天的數字化時代，以前形成的所有流程，理論上都能夠被再造一遍，當企業(yè)把每個環(huán)節(jié)的數據做到在線化，之后把數據串聯(lián)起來進行決策分析，你會發(fā)現(xiàn)做出來的結果可能完全不一樣。
樂活組織發(fā)展中心 以“點亮工作”為使命，助力企業(yè)構建戰(zhàn)略導向的自驅型組織，從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略落地，從業(yè)務增長到組織發(fā)展，幫助企業(yè)建立全方位的競爭優(yōu)勢。圍繞“戰(zhàn)略”和“組織”這兩條主線，目前中心已擁有合作機構近20家、豐富創(chuàng)業(yè)實戰(zhàn)和大廠管理經驗的資深顧問30余名、長期服務于500余家企業(yè)和數萬名管理者，幫助企業(yè)構建兼具效率（左腦）和創(chuàng)新（右腦）的管理和人才體系。
本文系作者：
趙同學
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