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   撰稿：劉雪兒  李志剛  

站在安能物流總部，極目遠眺，貨車奔流不息。 

這里是上海青浦區(qū)E通世界北區(qū)，方圓1.5公里布滿安能、德邦、圓通、順豐等物流公司。 

往東6公里，即是上海虹橋交通樞紐，所有抵滬高速公路、鐵路線、航線在此聚攏。 

從東到西，由北及南，在960萬平方公里的土地上，12萬公里鐵路、469萬公里公路、634萬公里航線構(gòu)成一張巨大的物流網(wǎng)絡(luò)，日夜不停。 

物流，國民經(jīng)濟動脈，10萬億產(chǎn)業(yè)。這塊豐厚的蛋糕，誰都想切下更大的份額。 

「三通一達」（申通、中通、圓通、韻達）相繼上市，匯通被百世收購，德邦再啟IPO。戰(zhàn)爭格局巨變，固守一方的各方諸侯，在資本捶響的密集戰(zhàn)鼓聲中，超過自身主業(yè)務(wù)的邊界，侵襲原本相安無事的對手大后方。 

這場短兵相接、犬牙交錯的戰(zhàn)爭，發(fā)起的本質(zhì)原因是中國物流產(chǎn)業(yè)擁抱大資本，從勞動密集型轉(zhuǎn)向技術(shù)密集型，從單一業(yè)務(wù)物流公司跨向綜合性物流集團。

牌桌上的玩家，既有錙銖必較的精明，又有豪擲數(shù)十億的賭性。 

順豐上市，市值2000億元，這不是物流產(chǎn)業(yè)高潮的終結(jié)，而是高潮的開始。 

01  初生牛犢險喪命 

從安能物流上?？偛肯蛭鞅彬?qū)車8公里抵達胡二房，這里有一處安能的分撥中心?？爝\分撥有8500平方米，高八九米，劃為一個個矩形塊，頂部掛著「松江」、「浦東」、「閔行」、「普陀」等各地牌子，堆放著棉被大小的包裹、五六米長的建材、水族箱大小的紙箱。 

據(jù)安能物流上海運營負責(zé)人吳院君向「新經(jīng)濟100人」介紹，這里有200多號工人，其中裝卸工170多名，叉車工人50多名，日均發(fā)貨2300噸，高峰期達到2700噸。 

這里是承接上海多個區(qū)的配送中轉(zhuǎn)倉，也是發(fā)往全國各線的發(fā)貨周轉(zhuǎn)倉，每天早晨5-9點，晚上10點半到凌晨3點是最忙的時候。每天來往的車輛有300多臺。 

▲安能物流分撥中心

創(chuàng)立7年的安能物流，快運業(yè)務(wù)目前擁有210個分撥中心，4000條車線，每天5000輛干線運輸車，13000多個網(wǎng)點，構(gòu)成一張全國各省100%覆蓋、地級市98%、縣級市91%的快運網(wǎng)絡(luò)，日吞吐量21000噸，一躍而成中國快運公司的領(lǐng)頭羊。  

這是狂飆突進的7年。一度，激進的安能因為沒錢了，陷入創(chuàng)業(yè)以來最暗的深潭。

那是2013年底的事。

總裁秦興華和董事長王擁軍召集了50號干部。王擁軍挑明了困局：「我們現(xiàn)在現(xiàn)金流短缺，有困難，投資人也沒談定，但我們對未來非常確定，對吧？所以號召大家眾籌，額度2000萬。」 

擅長鼓舞人心的秦興華敲邊鼓：「當(dāng)然啦，如果做得好，大家會有20倍、30倍的回報?！?nbsp;

「但如果做不好，可能會血本無歸，給大家一個月時間報名?！雇鯎碥娞嵝?。 

當(dāng)時安能有2000個員工，100個干部，這50個干部基本是各省打仗的頭頭，誰也不想親手養(yǎng)育的「孩子」半途夭折。期限一到，籌資2500萬元，其中秦興華掏了500萬元，王擁軍400萬元。這些錢撐了三個月。 

如果只做一個區(qū)域物流公司，安能原本很舒服。 

2011年，創(chuàng)業(yè)一年多的秦興華花完了200萬元，走到一個拐點，是繼續(xù)做地方專線還是鋪全國網(wǎng)絡(luò)？前者小富即安，但小打小鬧，后者驚心動魄，但生死未卜。

這時，王擁軍加入。這個濃眉小眼，外表儒雅的男人，曾在科爾尼做咨詢，也做過天地華宇的運營副總裁，得知華宇快被**賣掉后，他選擇離開，參與一家小公司的創(chuàng)業(yè)。

▲安能物流董事長王擁軍

對全網(wǎng)方向，兩人一拍即合，可謂初生牛犢不怕虎。 

2011年，安能只有上海到十幾個省的17條專線。當(dāng)時，全網(wǎng)只有兩家，德邦有4000個網(wǎng)點，年收入60億元；華宇1500個網(wǎng)點，20億元。 

不同于做直營門店的德邦與華宇，安能推崇加盟模式。安能做好干線運輸，直營分撥中心負責(zé)轉(zhuǎn)運，加盟網(wǎng)點做好獲客攬收與末端派送。 

安能物流高級副總裁祝建輝揮著手說：「人總是對自己的付出越來越敏感，對得到越來越麻木，只有讓他自己干，賺多少他才明白。」他抿了口茶，「直營與加盟就是要我干和我要干的區(qū)別?！?nbsp;

實際上，和一個比自己強大100倍的對手競爭，安能耗不起時間，也耗不起金錢。 

從100萬元營收到170億元，從4名員工到11萬多，從0到3.8億元凈利潤，德邦走過了20年。如今，它謀求上市，將募集29.88億元投入直營網(wǎng)點建設(shè)、零擔(dān)與快遞車輛購置等。 

安能，必須快跑。 

安能2012年正式啟動全網(wǎng)戰(zhàn)略，推出卡車航班產(chǎn)品，幫助網(wǎng)點做干線運輸，第一年就發(fā)展了150個網(wǎng)點。憑什么讓「加盟商這些江湖老油條」乖乖交錢？「怎么鼓勵一個人，喊口號當(dāng)然重要，但理性與**結(jié)合，是最好的動力?！雇鯎碥婋y抑興奮，抖起了腿，道出了招商會的「五步曲」。 

第一，講宏觀行業(yè)發(fā)展趨勢，物流的趨勢往哪里走？為什么你們干物流的越干越累，越干越苦？為什么人家錢賺到了你沒有賺到？為什么那個公司好了，那個公司差了？

第二，講掙錢，講**。安能是怎么過來的？我們的戰(zhàn)斗精神是什么？我們的經(jīng)營理念是什么，要保證你們加盟商先賺錢。 

第三，講加盟政策。今天特許經(jīng)營權(quán)就是內(nèi)環(huán)的房子，以后會越來越值錢；全國切成1萬塊地皮，最好的地塊已經(jīng)被去年的加盟商拿走了，今年你不買，明年只能買到崇明島，買到拉薩！ 

第四，請老加盟商上臺，講雷鋒榜樣。這兩年是怎么做生意的，怎么賺到錢的，怎么改善家里生活的，用最接地氣的話打動同一世界的人。 

第五，宣布今天特價優(yōu)惠。這張地皮原來值5萬，今天只要交2萬現(xiàn)金，系統(tǒng)還會送1萬發(fā)貨虛擬款，隨便挑隨便選，買不到吃虧買不到上當(dāng)，現(xiàn)場大優(yōu)惠。 

每場下來交錢的大概20%，最多一場有1000人參加，200人交錢，一人2萬元，共400萬元，開會成本僅有20萬元。 

加盟商的業(yè)務(wù)遍布全國，這逼著安能要不停地開線路。有的一條線就得燒三四百萬。當(dāng)時還沒有找到機構(gòu)投資，所以東拼西湊，股東籌幾百萬，100多個網(wǎng)點交七八百萬加盟費。此外，加盟商現(xiàn)金發(fā)貨，車輛供應(yīng)商有三個月賬期，安能有賬期收入。 

2012年靠這種組合拳解決了4000萬元的投入問題，增開了30條線路，口碑也打出來了，吸引了好幾個投資人。 

2012年底，紅杉投了1000萬美元A輪，安能開始加速拓展，2013年拿下北京、成都地區(qū)，搞定了750個網(wǎng)點。 

走得太快容易摔跤，便出現(xiàn)了開頭眾籌的一幕，撐過三個月后，安能在2013年底獲得華平投資的7000萬美元。 

此時，德邦仍是零擔(dān)快運市場無可爭議的老大，2013年收入93億元，增長55%，門店4300個。天地華宇、佳吉快運、新邦物流也在舍命追趕。 

終點未到，誰也不知道結(jié)局是什么。 

02 從老虎嘴里拔了一顆牙 

2012年，金輝就是安能物流快運業(yè)務(wù)的加盟商，他的網(wǎng)點東西長7公里，南北寬4公里，覆蓋了上海青浦工業(yè)園區(qū)核心地帶。 

面積6340平方公里的上海，被金輝們用130多個網(wǎng)點切割成大大小小的網(wǎng)格。而在全國，安能擁有13000多個這樣的網(wǎng)點。這是安能物流這些年快速擴張的根基。 

▲安能物流全國網(wǎng)點分布圖

談起與安能的合作，金輝一臉爽朗：「這幾年總部的品牌，對我們拉客戶比較有優(yōu)勢，總部還有很多標準化的產(chǎn)品，我接完客戶的貨就交給他們發(fā)，不需要走全程，比較省心?！?nbsp;

起初，安能為了避免與主打100公斤零擔(dān)的德邦正面沖突，對外宣稱做600公斤的普運產(chǎn)品。后來，網(wǎng)絡(luò)越來越密，送貨比率越來越高，大家對送貨成本越來越看重，而小公斤票可以最大程度實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，所以安能就不斷降低票重。 

2014年，號稱門到門的定時達推出，票重降到300公斤。 

2015年，MiNi小包推出，定位70公斤以下的包裹。 

2016年，全網(wǎng)平均票重為100公斤，MiNi小包票重占到快運票重的70%以上。 

王擁軍認為加盟制有兩個核心，「一個把產(chǎn)品做好，一個把利益分配好。」 

安能的策略是，讓80%的網(wǎng)點賺到錢后再賺錢。連續(xù)虧損5年，2017年快運才盈利。在貨量偏少的市區(qū)和偏遠地區(qū)，安能會放寬考核指標，還會給予一定補貼。但對覆蓋工業(yè)區(qū)的網(wǎng)點，安能要求很嚴格。 

金輝的網(wǎng)點出貨量位列浦西第一，上海前三，他一度被壓得「喘不過氣來」。尤其在2015年和2016年，每個月的出貨指標都在上漲，達不到就要處罰，他「好像看不到天花板」，整夜整夜睡不著覺，甚至想打退堂鼓。 

2017年，安能在質(zhì)量考核上施加壓力，比如標簽必須貼在最小面的右上角，錄單后要正確匹配目的地站點，GPS有時不準還要一個個電話核實，「非常繁瑣，占用了大量資源和精力。」金輝很是苦惱。 

令金輝想不通的是，安能同時還要加盟商出量，還相對同行漲價不少，「總部到底想干啥，你究竟是想走高價精品，還是低價走量？」 

隱約中金輝感覺安能在走上坡路，他覺得安能2015年前沒多大起色，資本進來后發(fā)展一年比一年好?！肝覍ψ约赫f一定要跟上腳步，不然就被淘汰，即使不被淘汰，我這個站點也會被邊緣化，地盤被切分?！菇疠x堅持要搏一搏。 

機會來了。 

2016年，安能推出承包區(qū)，在一級網(wǎng)點下設(shè)二級網(wǎng)點，把一級網(wǎng)點變成一個個「小安能」?！妇W(wǎng)點管10個人沒問題，但管100個人很難，希望他能拆成10個頭平均管理，激發(fā)我要干的精神?！棺＝ㄝx說。

但并不是每個網(wǎng)點老板都樂意，放開后好像利潤分攤給別人了，客戶也被搶走了，很多夫妻老婆店不愿開放和投入，后期業(yè)績不達標退網(wǎng)了不少。 

金輝就想得開：「應(yīng)該把心態(tài)放平，所謂殺雞取卵的事，肯定不能干，我說各位都有肉吃的，每人給我一碗湯喝，我這碗湯也不少。」但他內(nèi)心明白，憑一人不可能做到很大，哪怕招再多業(yè)務(wù)員，人都有惰性，管理成本很高，不如穩(wěn)住一定利潤率，索性放開。 

為了保證承包區(qū)的忠誠度，金輝也防了一手：全找底層業(yè)務(wù)員。他們一沒資本，二沒車，三沒人，就會很依賴一級網(wǎng)點的扶持，比較穩(wěn)定。 

現(xiàn)在，金輝除了經(jīng)營幾個戰(zhàn)略客戶外，末端客戶都交給承包區(qū)開發(fā)，對外統(tǒng)一開票走賬，共用倉庫、叉車、辦公場地，對內(nèi)自負盈虧。金輝承擔(dān)總部考核與風(fēng)險，對承包區(qū)抽成，承包區(qū)做末端配送與攬收。 

2015年以前，金輝基本不盈利。如今，他每年有大幾十萬利潤。7個承包區(qū)，每個區(qū)年利潤二三十萬元，靠1客服1老板1司機運作。 

金輝網(wǎng)點每天派件10多噸，出貨25-30噸，吞吐量近40噸。2017年6月，網(wǎng)點總派貨400噸，總出貨700噸，其中承包區(qū)出貨500噸。

安能投資人、華平投資執(zhí)行董事張磊認為：「安能的加盟模式較直營模式具有擴張性更強、管理成本更低、網(wǎng)絡(luò)靈活性更高、自主能動性更強等優(yōu)勢，全業(yè)務(wù)鏈條的運營成本顯著低于直營模式。」 

與加盟網(wǎng)點的關(guān)系需要網(wǎng)管用心維護，有時也會碰到很多煩心事。 

安能原來要求網(wǎng)點每天派送一次，為了做好客戶體驗，推行二派，一天派兩次。一些網(wǎng)點覺得要增加成本，不樂意了。網(wǎng)管需要反復(fù)溝通，客戶滿意了，網(wǎng)點收入也提高了。 

推行手機APP簽收遇到的阻力更大，據(jù)安能物流上海北部大區(qū)快運負責(zé)人郭鑫介紹，很多司機不會用智能機，實際是畏懼心理。有個近50歲的司機怎么教都不會，網(wǎng)管就跟著他兩天，送一票就教下操作，最后大爺無可奈何，嚷嚷著：「你別跟我一起了，我會弄了，會弄了?！?nbsp;

2015年6月，安能物流宣布獲得1.7億美元D輪融資，凱雷投資集團領(lǐng)投，高盛跟投。此時，距離安能成立剛滿5年。 

安能的發(fā)展是一場資本助力的賽跑。  

2011年，網(wǎng)點20個；2012年，150個；2013年，750個；2014年，2100個；2015年，6300個；2016年，13000個。 

▲安能物流歷年網(wǎng)點數(shù)據(jù)（制圖：彭瑞）

「我們的規(guī)模已經(jīng)超越德邦了，我們?nèi)粘鲐?1000噸左右，已經(jīng)超越德邦30%，是快運市場第一。」在和「新經(jīng)濟100人」3小時的訪談中，王擁軍提了5次「規(guī)模超越德邦」，抖起了腿，連著趴在桌上的胳膊也微微晃動。 

從二者模式看，安能相當(dāng)于批發(fā)制，不能全包門店收入，德邦好似零售制，可以囊括全網(wǎng)收入。2016年，德邦總營收170億元，是安能的5.7倍。 

 03 不入虎穴焉得虎子 

安能物流運營總部位于杭州，從23樓鳥瞰，通城高架路一直延伸至遠方的山腳下，向西35公里車程是阿里巴巴西溪園區(qū)，每天有數(shù)以千萬的包裹從阿里平臺上發(fā)出，它鑄造了杭州電商之城的根基。

中國物流變天了。 

2008年以前，中國是世界工廠，講究進廠、出廠、分銷，是一種合同物流機制，整車和倉儲需求較多。2008年后，出口下降，中國經(jīng)濟從工廠向消費轉(zhuǎn)移，電商和便利店開始蓬勃發(fā)展，帶來的是消費型物流。典型特點是碎片化運營，沒有倉儲，只有轉(zhuǎn)運，直達消費者。

碎片化訂單沒法做成條線，必須鋪全國網(wǎng)絡(luò)，這樹立了較強的行業(yè)壁壘，尤其是菜鳥成立后，許多區(qū)域性快遞公司死亡，整個市場只剩10多個角逐者。 

這讓王擁軍感到心塞，安能在零擔(dān)市場摸爬滾打，要和10萬家夫妻老婆店去搶，即使出貨量第一，市場份額也不高。 

▲公路運輸各業(yè)務(wù)市場份額（制圖：彭瑞）

而快遞正如火山般迸發(fā)。據(jù)國家郵政局統(tǒng)計，2016年，我國快遞業(yè)務(wù)量完成313.5億件，同比增長51.7%；業(yè)務(wù)收入完成4005億元，同比增長44.6%。哪怕是搶市場增量，安能也能活得滋潤。 

更重要的是，快遞票重小，毛利高。而且安能已經(jīng)有了一張成型的全國網(wǎng)，正好與快遞業(yè)務(wù)有協(xié)同效應(yīng)。2016年12月，安能決定進軍快遞業(yè)。 

這與投資人產(chǎn)生很大分歧，大部分投資人堅決反對，「已經(jīng)是出貨量第一了，眼看就要盈利了，更快點要上市，干嘛再去折騰？」

王擁軍說不行，要折騰，「快遞一定是物流皇冠上的明珠，必須要進去，再晚三年基本就進不去了?！?nbsp;

這個被華平投資執(zhí)行董事張磊評價為「土洋結(jié)合、充滿狼性」的團隊，又開始新一輪的狂飆突進。 

在初創(chuàng)階段，安能的策略是「撿大玩家不要的吃」。比如大玩家喜歡做一天1000單以上的客戶，小單量客戶可能反應(yīng)慢，安能就積極響應(yīng)。比如在20公斤內(nèi)的快遞段位里，大玩家喜歡1公斤以下的，那安能就搶1-5公斤的。 

運營最終要落實到網(wǎng)點上，快遞與快運有不少差異。快運以公斤段計價，講究把車裝滿，快遞以票數(shù)計價，講究快遞員配送密度，要求更加細致。 

在快遞網(wǎng)架構(gòu)上，安能設(shè)立，200票3公里歸一個業(yè)務(wù)員，5個業(yè)務(wù)員歸一個承包區(qū)，5-7個承包區(qū)歸一個網(wǎng)點，15個網(wǎng)店點一個集散分撥，3-5個集散分撥歸一個轉(zhuǎn)運分撥，3-5個轉(zhuǎn)運分撥歸一個樞紐分撥。 

祝建輝認為，必須抓到最小顆粒單位，才能抓到全國布網(wǎng)的能力。

原有快遞公司的加盟體系是省級-市級-縣級，安能物流直接砍掉省級加盟，分為一級網(wǎng)點和二級網(wǎng)點，所有加盟商直接與總部簽約。根據(jù)安能物流CSO（首席戰(zhàn)略官）郭凌峰介紹，他們推出一款網(wǎng)點360的IT系統(tǒng)，幫助加盟商管理派件、財務(wù)報表、KPI等情況，「我現(xiàn)在安能快遞還在啟網(wǎng)階段，在這一階段都是一部分人先富起來大家再富起來。我們的核心是希望能走快一點，讓大家盡快實現(xiàn)盈利，類似快運的路徑。」 

做快遞7個月，安能已經(jīng)搭建16個樞紐分撥，44個轉(zhuǎn)運分撥，130個集散分撥，15000家加盟網(wǎng)點，每天出貨100萬票，預(yù)計年底做到每天300萬票。 

早在2013年11月，德邦就踏入了快遞業(yè)務(wù)。2016年，快遞業(yè)務(wù)扭虧為盈，營收超過40億，占總營收約24%?？爝\、快遞、整車三大馬車并行。 

快遞公司也不閑著。 

2015年，順豐推出重貨（快運）產(chǎn)品； 

2016年4月，中通快運開始招商加盟，8月正式運營； 

2017年3月，繼收購某快運公司失敗后，圓通快遞在江浙滬等地運營快運業(yè)務(wù)。

在中國，快遞默認為20公斤以下的小包裹，零擔(dān)快運被認為是20-1000公斤的貨物，其實在國外，根本沒有這一界限。 

拿國際快遞巨頭的UPS和FedEx來說，主要分為Express、Ground、Freight業(yè)務(wù)。Express好比順豐和EMS的航空快遞業(yè)務(wù)，Ground對應(yīng)的是地面包裹，「三通一達」、安能與德邦的大部分業(yè)務(wù)都屬于Ground業(yè)務(wù)。 

在中國，快遞與快運融合的趨勢日發(fā)顯著，大家越來越朝著綜合化業(yè)務(wù)發(fā)展。 

據(jù)國家郵政局數(shù)據(jù)，截至2014年底，我國電商快遞占快件總量的68.5%。做快遞免不了和電商平臺打交道，尤其阿里。 

劉強東曾公開炮轟，菜鳥會吸走「三通一達」的利潤，但王擁軍并不以為然。 

隨著京東、唯品會、拼多多、微商等平臺的興起，他預(yù)計阿里平臺占電商包裹的比重會從60%降到40%，「最大的驅(qū)動力來自商家的不安全性，市場是用腳投票的，平臺只是制定規(guī)則，這樣就不會給商家與物流公司太大門檻?！?nbsp;

王擁軍不擔(dān)心菜鳥，他擔(dān)心擠不上千萬單的梯隊。 

目前快遞市場有三大梯隊： 

第一梯隊是日均1000萬單及以上，比如三通一達、百世、順豐、EMS； 

第二梯隊是日均200萬單以上，如400萬單的天天快遞； 

第三梯隊是日均200萬單以下，如安能、優(yōu)速、全通、榮邦、國通、速爾、宅急送。

▲五大快遞巨頭業(yè)務(wù)量對比

（數(shù)據(jù)來源：各公司2016年財報；制圖：彭瑞）

王擁軍認為，1000萬票后成本的規(guī)模效應(yīng)會逐漸遞減，成本降低得非常弱了，頂多少賺點錢。所以只要做到日均1000萬單，「你就是打不死的，別人沒法滅了你」。 

「這個市場不是爭霸賽，一定有七八家這樣的格局，是很精彩的排名賽?！雇鯎碥娒蛄丝诓?，「你對網(wǎng)絡(luò)的品質(zhì)管控和利益分配機制，決定你后續(xù)的排名升降?！?nbsp;

在大多20年歷史的同行里，王擁軍把7歲的安能定位為一個追趕者，他希望三年后，保持快運地位領(lǐng)先的同時，快遞能進入到第一梯隊中游的水平。 

有業(yè)內(nèi)人士表示：「安能做快遞的方向是對的，但時間點可能晚了，你不可能拿錢跟上市的通達系砸?！顾ㄗh道，「電商肯定不能放棄，但如果能認清自己在其他細分領(lǐng)域的價值，比如電子產(chǎn)業(yè)、醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)，可能不容易被吞噬掉?！?nbsp;

對安能未來的發(fā)展，這位人士也表達了一定的憂慮，「如果通達系回過神來，以一種全新的方式做零擔(dān)，可能你的快遞沒搶到別人份額，你的主業(yè)也會受影響。」 

「你為什么不夯實自己的快運呢？」「新經(jīng)濟100人」問。 

「守是守不住的，只有快運，一群狼來，你沒法反擊，最好的防守手段是進攻。」王擁軍盯著瓷杯里的普洱茶。 

此刻，北京深夜11點半，窗外電閃雷鳴，風(fēng)雨大作，玻璃窗發(fā)出「咚咚咚」的雨打聲。 

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