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   撰稿：賈寧  編輯：孫雨晨  

吳山青。越山青。兩岸青山相對(duì)迎。

二十多年前，江蘇省溧陽(yáng)市前馬鎮(zhèn)還是一個(gè)只有幾萬(wàn)人口的農(nóng)業(yè)小鎮(zhèn)，主要街道只有一條，橫貫東西。 

一位少年的母親在這條街道上開(kāi)了一家零售小店，每到凌晨便會(huì)跟著鄉(xiāng)里鄉(xiāng)親包一輛車(chē)去縣里的批發(fā)市場(chǎng)進(jìn)貨，天蒙蒙亮才拖著一車(chē)貨物回來(lái)。 

一天夜里，母親進(jìn)貨走后突然電閃雷鳴，睡在草席上的少年輾轉(zhuǎn)反側(cè)，他望著窗外撼天動(dòng)地的雷暴，一夜無(wú)眠。 

后來(lái)，在街頭叫賣(mài)甜玉米的少年漸漸長(zhǎng)大，到中科院讀了博士，還當(dāng)上了中科院上海高等研究院無(wú)線通訊副教授。 

再后來(lái)，他出來(lái)創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)立了店達(dá)，想「讓天下沒(méi)有難做的小店」。 

三年后，店達(dá)在長(zhǎng)三角地區(qū)站穩(wěn)了腳跟，發(fā)展了15個(gè)自營(yíng)城市，20余個(gè)加盟城市，小店終端6萬(wàn)多家，2016年年收入超過(guò)6億元。

在上海半島科技園，店達(dá)董事長(zhǎng)芮赟回憶起母親當(dāng)初運(yùn)營(yíng)小店的艱辛，依然歷歷在目。 

01  B2B的流量入口用錢(qián)是燒不出來(lái)的 

誠(chéng)誠(chéng)超市位于常州市天寧區(qū)一條普通的街巷中，店主朱金妹為了能夠一邊照顧孩子一邊賺錢(qián)，從1995年就開(kāi)小店做零售，早期「日子都是苦過(guò)來(lái)的」。 

那時(shí)許多貨需要她去供貨商那里拿，也有部分可以送貨上門(mén)，但是批發(fā)商各管各家，送牛奶就只送牛奶，她備齊貨要聯(lián)系很多廠家?，F(xiàn)在，她要什么貨只要在手機(jī)上點(diǎn)兩下就好了，24小時(shí)內(nèi)保證送上門(mén)。 

這樣的便利與店達(dá)等超市B2B平臺(tái)興起有很大關(guān)系。2013年以來(lái)快消品零售行業(yè)風(fēng)起云涌，先后有百世店加、掌合天下、中商惠民、電商互聯(lián)等平臺(tái)扎進(jìn)賽道；2016年，又有京東、阿里巴巴兩大零售業(yè)巨頭入局，高調(diào)宣布進(jìn)軍這一千億級(jí)市場(chǎng)。 

2014年，芮赟還在中科院工作。有一次他回常州調(diào)研，發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)零售業(yè)態(tài)十分繁榮，十步就有一家小店或者超市，但采購(gòu)方式卻與母親當(dāng)年開(kāi)店時(shí)沒(méi)有太大差別。 

對(duì)小店店主來(lái)說(shuō)，最大的痛點(diǎn)是由于信息不對(duì)稱(chēng)，各家批發(fā)商報(bào)價(jià)不一，為了找到合適的進(jìn)價(jià)，他們不得不挨個(gè)打電話。一個(gè)小老板手機(jī)里存三四十個(gè)供應(yīng)商的電話并不稀奇。

「那時(shí)小店是一個(gè)個(gè)孤立的個(gè)體，我想把它們互聯(lián)網(wǎng)化，形成一張地網(wǎng)，這里面想象空間巨大。」 

芮赟一開(kāi)始想開(kāi)發(fā)一個(gè)進(jìn)銷(xiāo)存工具，把上游批發(fā)商和終端都拉到這個(gè)平臺(tái)上，平時(shí)店主可以用這個(gè)工具管理庫(kù)存、進(jìn)貨、銷(xiāo)售情況。但后來(lái)他發(fā)現(xiàn)，這種輕模式并沒(méi)有真正解決小店的痛點(diǎn)。 

「它真正的需求是一款比較方便快捷簡(jiǎn)單的訂貨工具，一站式供貨，品項(xiàng)比較齊全。明碼標(biāo)價(jià)，并且價(jià)格至少比之前的批發(fā)商持平或者略低，而不能貴。因?yàn)?strong>小店對(duì)價(jià)格很敏感，本身就是小本生意，要是價(jià)格高了，他寧可苦一點(diǎn)挨個(gè)去找批發(fā)商。」 

貨和客是這個(gè)模式的兩端，缺一不可。2014年下半年，芮赟通過(guò)給小店安裝手機(jī)充值客戶端軟件積累了大約五百家潛在客戶。這一年的最后一天，店達(dá)聯(lián)合創(chuàng)始人奚亮，跟兩位天使投資人聊到夜里兩點(diǎn)多，為店達(dá)敲定了500萬(wàn)元啟動(dòng)資金。 

拿到這筆錢(qián)，幾人摩拳擦掌，準(zhǔn)備在常州這個(gè)「默默無(wú)聞」的小地方大干一場(chǎng)，卻發(fā)現(xiàn)那里已經(jīng)盤(pán)踞著一個(gè)規(guī)模好幾億的「淘常州」，很多小店掛起了他家的門(mén)頭。 

「小狼崽睡到了恐龍旁」，芮赟他們整個(gè)春節(jié)都很沮喪。然而過(guò)了幾個(gè)月，大恐龍沒(méi)有把小狼吃掉，反而有越來(lái)越多的小店在店達(dá)的平臺(tái)上訂貨，讓他們覺(jué)得其實(shí)沒(méi)有那么可怕。 

常州前兩百家店要靠芮赟他們親自談。好些便利店的小老板不再年輕，說(shuō)服他們使用店達(dá)，除了軟磨硬泡，這位中科院的博士也沒(méi)有別的辦法。曾有一位大姐一開(kāi)始死命不肯裝，覺(jué)得自己年紀(jì)大了，電腦這東西根本沒(méi)接觸過(guò)，完全沒(méi)可能用上。芮赟和她磨了一個(gè)半小時(shí)，扯東扯西，最后大姐說(shuō)，看你們挺不容易的那就裝一個(gè)。現(xiàn)在，那位大姐已經(jīng)成了店達(dá)忠實(shí)客戶，幾年下來(lái)還經(jīng)常微信溝通。 

貨源直接影響客源，品種不豐富或是價(jià)格不實(shí)惠，店家就會(huì)跑到別的平臺(tái)上訂貨。一開(kāi)始，店達(dá)夠不到經(jīng)銷(xiāo)商，只能四處淘貨，量也不大，一次先拿十幾件。如果能從某個(gè)分銷(xiāo)商手里拿到二批價(jià)格，都算是幸運(yùn)。 

淘貨過(guò)程中遇到山寨是家常便飯，就算是快消品行業(yè)里的老手也有打眼的時(shí)候。店達(dá)有一個(gè)可口可樂(lè)出來(lái)的業(yè)務(wù)員，有一天興沖沖地回來(lái)跟大伙說(shuō)，他從批發(fā)市場(chǎng)進(jìn)了一批「波斯貓」的抽紙，一般小店要88元一大箱，他淘到的只要70到75元。結(jié)果貨到了一看，原來(lái)是「波斯喵」，只能發(fā)給員工拿回家自己用。 

芮赟回憶，起步的時(shí)候很多事都是在摸著石頭過(guò)河。他原本想自建物流，從倉(cāng)庫(kù)到配送完全自營(yíng)。他花錢(qián)買(mǎi)車(chē)，還為司機(jī)提供底薪和車(chē)補(bǔ)油補(bǔ)季度油卡。結(jié)果發(fā)現(xiàn)車(chē)輛損耗嚴(yán)重，一兩個(gè)月的損耗相當(dāng)于正常使用的兩三年，司機(jī)不當(dāng)自家車(chē)用完全不愛(ài)惜。這讓芮赟不得不改用眾包的形式，由司機(jī)帶車(chē)加入，按單提成，根據(jù)路程遠(yuǎn)近分段計(jì)價(jià)。 

▲店達(dá)董事長(zhǎng)芮赟

到2015年年初，店達(dá)在常州積累用戶達(dá)到四千家，基本覆蓋主城區(qū)。盡管如此，這個(gè)團(tuán)隊(duì)卻并沒(méi)有獲得投資人青睞。A輪融資時(shí)，奚亮聊了十幾家投資人，常常因?yàn)閯?chuàng)始人沒(méi)有快消品行業(yè)背景而遭質(zhì)疑。 

經(jīng)朋友介紹，奚亮在2015年8月14日見(jiàn)到了雷軍和順為的投資團(tuán)隊(duì)，短短一個(gè)多小時(shí)的面談，他感覺(jué)像過(guò)了一個(gè)世紀(jì)——雷軍見(jiàn)面上來(lái)就問(wèn)，「你們是不是也可以做一個(gè)7-11那樣的便利店？」 

這個(gè)問(wèn)題和店達(dá)構(gòu)想中的未來(lái)計(jì)劃不謀而合，最終店達(dá)拿到了順為領(lǐng)投的800萬(wàn)美元。 

快消品B2B平臺(tái)的戰(zhàn)火從未停息，哪怕是在三四線小城。 

當(dāng)時(shí)有一家公司年銷(xiāo)二十多億元，也融資了幾億元，對(duì)店達(dá)的投資人說(shuō)店達(dá)就是蘇南的一個(gè)區(qū)域小電商，而他們已經(jīng)開(kāi)始全國(guó)性擴(kuò)張，要直搗黃龍，去店達(dá)的大本營(yíng)常州干掉店達(dá)。 

奚亮說(shuō)，很好，我們?nèi)ヌK州！那是對(duì)手的老營(yíng)。 

2015年11月28日，蘇州開(kāi)倉(cāng)，打響了店達(dá)占領(lǐng)蘇州的第一槍。 

開(kāi)倉(cāng)的前一夜，一輛運(yùn)著數(shù)十輛電動(dòng)車(chē)的廂貨連夜從常州和無(wú)錫趕往蘇州。從學(xué)生時(shí)代就跟隨芮赟的華東銷(xiāo)售經(jīng)理馬非凡，帶領(lǐng)一支特戰(zhàn)隊(duì)，在蘇州發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)為期7天的「閃電戰(zhàn)」。期間，特戰(zhàn)群不斷傳來(lái)誰(shuí)誰(shuí)又拿下了一家客戶，每個(gè)人暗自較著勁兒。當(dāng)時(shí)，平均每個(gè)人每天都能談下十幾家客戶。一周后，蘇州有3000家小店都被店達(dá)插上了戰(zhàn)旗。 

拿下蘇錫常后，店達(dá)鞏固了在長(zhǎng)三角的地位，而當(dāng)初說(shuō)要去常州干掉店達(dá)的那一家公司，后來(lái)也沒(méi)什么動(dòng)靜了。

雖然店達(dá)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在蘇錫常的對(duì)戰(zhàn)中未嘗敗績(jī)，但是在2016年，B2B平臺(tái)跑馬圈地、燒錢(qián)做規(guī)模的想法甚囂塵上。有滴滴吃掉快的案例在先，經(jīng)常有投資人問(wèn)奚亮，前面誰(shuí)誰(shuí)誰(shuí)已經(jīng)融了好幾個(gè)億，甚至十幾個(gè)億了，你們還有戲嗎？ 

那段時(shí)間，從未失眠過(guò)的奚亮常常在四點(diǎn)醒來(lái)。2016年他見(jiàn)過(guò)的投資人超過(guò)140個(gè)，回頭再看那一年的日歷，他自己都會(huì)為密密麻麻的行程吃上一驚。但最讓他失望的不是一次次空手而回，而是他們委托的FA在關(guān)鍵時(shí)刻消失得無(wú)影無(wú)蹤，講到這里奚亮憤憤地說(shuō)，「你不想出力了，你裝裝樣子也可以，你可以躺在沙灘上什么也不干，但這個(gè)都沒(méi)有。」 

轉(zhuǎn)機(jī)出現(xiàn)在2017年年初。 

當(dāng)初聲勢(shì)很大的幾家公司，到處燒錢(qián)，流血不止，開(kāi)始全面收縮，刮骨療毒。另一方面，阿里巴巴拋出概念「新零售」，使便利店成為投資的新風(fēng)口。 

「不管零售終端怎么變化，終歸品牌的產(chǎn)品要到達(dá)碎片化的小店，那一定是有一個(gè)必經(jīng)之路，我們就是這條必經(jīng)之路?！罐闪量偨Y(jié)道。 

2017年5月，店達(dá)完成B1輪融資，融資額8000萬(wàn)元。 

02 自建倉(cāng)配，穩(wěn)固大后方 

年年紅超市是一家運(yùn)營(yíng)了15年的老店。80后小伙陳波從父親手中接過(guò)這家店，生意好時(shí)父子齊上陣忙活。 

小店因?yàn)榘ぶ鴮W(xué)校，生意很是紅火?！该刻於紩?huì)從店達(dá)訂貨，一小箱他們也送，第二天就送到，特別方便，隨時(shí)訂貨隨時(shí)補(bǔ)貨。」陳波一邊說(shuō)，一邊用店達(dá)「生意寶」，給買(mǎi)冰棍的小孩掃碼結(jié)賬，旁邊手機(jī)不時(shí)響起美團(tuán)、餓了么外賣(mài)訂單來(lái)了的聲音。 

陳波要的貨此刻還在路上，正由配送員姜仕新從二十多公里以外的常州倉(cāng)送出。那是店達(dá)最早的一個(gè)倉(cāng)庫(kù)，位于常州市新北區(qū)，面積3600平方米，有1050個(gè)SKU，配送半徑三十多公里。這是店達(dá)能在24小時(shí)內(nèi)把貨送上門(mén)的關(guān)鍵。 

▲店達(dá)常州倉(cāng)

常州倉(cāng)的院子里，里里外外停了16輛面包車(chē)，還有2輛中型廂貨。配送的師傅從出貨口拉來(lái)裝滿貨物的小推車(chē)，按照下重上輕的方法碼貨。常州天氣悶熱，他們個(gè)個(gè)大汗**，卻騰不出手擦上一把。 

倉(cāng)庫(kù)不同的出貨口對(duì)應(yīng)不同的配送區(qū)域，揀貨員根據(jù)訂單所在的區(qū)域，將貨物碼放在相對(duì)應(yīng)的「籠子里」——那是一個(gè)個(gè)由綠色鐵絲網(wǎng)圍成的小隔間，配送員和揀貨員在這里完成訂單出庫(kù)交接。 

早期店達(dá)人手有限，收貨、揀貨、挑單（核驗(yàn)訂單的步驟）都是一個(gè)人，有時(shí)司機(jī)也跑去揀貨。這給順手牽羊者留下了口子。這種現(xiàn)象即使裝了監(jiān)控，也難以杜絕。后來(lái)店達(dá)改造倉(cāng)庫(kù)流程，隨機(jī)分配揀貨、挑單、配送人員，并且將貨位分配到人，東西少了由負(fù)責(zé)人賠償，這一下堵上了內(nèi)盜的窟窿。 

▲店達(dá)常州倉(cāng)內(nèi)景

另一大風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自于貨款。店達(dá)為了爭(zhēng)取小店主信任，從一開(kāi)始就實(shí)行貨到付款。這筆錢(qián)并非直接打到店達(dá)賬戶，而是由配送司機(jī)先行保管。為了保障資金安全，店達(dá)規(guī)定，司機(jī)拿到貨款后必須24小時(shí)內(nèi)存入公司賬戶，否則按日繳納滯納金。 

姜仕新并不知道滯納金的比例，只知道「蠻多的」，因?yàn)樗ε卤涣P，總是早早地上交貨款。 

這位配送員原本是一家小店店主，曾經(jīng)也是店達(dá)的客戶，然而小店生意不景氣，他便關(guān)了店干起了配送。 

「每一單根據(jù)路程可以拿八至十元的補(bǔ)貼，貨物每一千元也有近十元提成?！拱催@個(gè)價(jià)格，姜仕新一個(gè)月可以拿到八千到一萬(wàn)元，這在常州算是不錯(cuò)的收入，超過(guò)了很多在寫(xiě)字樓里吹空調(diào)的白領(lǐng)。 

▲配送員姜仕新

他為了一天多拉幾單，2017年買(mǎi)了輛新福田換掉了原來(lái)的小面。車(chē)子大了三分之一，過(guò)去一天跑三趟的活計(jì)，現(xiàn)在兩趟就跑完了。 

送貨的速度還會(huì)受到其他一些因素的影響。比如，店達(dá)最初沒(méi)有成套的倉(cāng)儲(chǔ)管理標(biāo)準(zhǔn)，A庫(kù)A貨位的東西有時(shí)被誤搬到B庫(kù)B貨的位置，揀貨員抓瞎找不著，配送員就只能干等著。 

另外由于沒(méi)有系統(tǒng)支持，前端銷(xiāo)售無(wú)法掌握后端庫(kù)存，看到訂貨增多就拼命催采購(gòu)進(jìn)貨，結(jié)果弄得倉(cāng)庫(kù)周轉(zhuǎn)失靈，頻頻爆倉(cāng)。 

這些都會(huì)增加倉(cāng)庫(kù)運(yùn)營(yíng)成本，據(jù)店達(dá)CEO馮波回憶，最初店達(dá)倉(cāng)配成本占訂單成本的15%，而業(yè)內(nèi)平均水平是10%到12%。后**過(guò)不斷優(yōu)化迭代倉(cāng)配系統(tǒng)，店達(dá)的倉(cāng)配成本下降到了3.5%-4%。 

為了提高運(yùn)力，店達(dá)還改造了原有的配送操作流程。倉(cāng)配總監(jiān)王萬(wàn)吉搬來(lái)了順豐、京東一直實(shí)行的「0800、1400」制度，將一天的訂單按早八點(diǎn)和下午兩點(diǎn)兩個(gè)波次配送。這樣假如原來(lái)一天要雇20輛車(chē)配送，現(xiàn)在一天雇10輛派兩次就夠了。

「如果產(chǎn)能大于訂單量，等于浪費(fèi)。如果量大了，我9點(diǎn)再加一個(gè)批次，（滿足不了），10點(diǎn)再加一個(gè)批次，這樣永遠(yuǎn)不會(huì)爆倉(cāng)?！?/p>

03 控制貨源是改造零售供應(yīng)鏈關(guān)鍵 

貨源和客源之于店達(dá)好比雞和蛋。早期為了粘住客戶，就算進(jìn)價(jià)高，店達(dá)也得忍著從批發(fā)市場(chǎng)拿貨。但那畢竟是創(chuàng)業(yè)公司早期勢(shì)單力薄的無(wú)奈之策，要做大規(guī)模、占牢市場(chǎng)，最終還是要爭(zhēng)取與上游供應(yīng)商合作。 

店達(dá)拓展貨源大致經(jīng)歷了由批發(fā)商向廠家一路逆流而上的路徑。合作的層級(jí)越高，意味著店達(dá)進(jìn)貨的成本越低。2015年，店達(dá)只有兩個(gè)「可樂(lè)」是從廠家直接進(jìn)貨。到2016年情況有所改善，經(jīng)銷(xiāo)商和批發(fā)商仍然是主要進(jìn)貨渠道，但前者占了大頭。這也說(shuō)明取代中間環(huán)節(jié)，并不像很多高舉「革命」旗幟的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者想得那么簡(jiǎn)單。 

在店達(dá)尋找合作機(jī)會(huì)的時(shí)候，廠家也在尋找新的銷(xiāo)貨渠道?？祹煾瞪虾＝?jīng)銷(xiāo)部開(kāi)發(fā)專(zhuān)員姜正榮在網(wǎng)上看到店達(dá)后，主動(dòng)找上門(mén)來(lái)希望合作。他解釋?zhuān)虾５貐^(qū)人員成本和物流成本很高，他們需要店達(dá)這樣的平臺(tái)幫康師傅滲透當(dāng)?shù)剡€沒(méi)有覆蓋的區(qū)域。 

▲康師傅正在通過(guò)店達(dá)向更多的小店滲透

如果只拿貨，干分銷(xiāo)，毛利有限。2015年，芮赟一面積極地四處游走商談供貨渠道，一面開(kāi)始琢磨怎么通過(guò)爭(zhēng)取代理，擴(kuò)展品類(lèi)、提高毛利。 

直接代理品牌利潤(rùn)很高，但同時(shí)風(fēng)險(xiǎn)也很大。在快消品行業(yè)干了20年，華興訓(xùn)（現(xiàn)任店達(dá)副總裁）的經(jīng)驗(yàn)是：快消品新品，能活過(guò)1年的不到5%，活過(guò)2年的不超過(guò)2%，活過(guò)3年的一千種里大約只有5種。 

或許是因?yàn)椴恢巴緝措U(xiǎn)，芮赟在早期做了很多「大膽」的嘗試，華興訓(xùn)在后期加入店達(dá)和芮赟復(fù)盤(pán)時(shí)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時(shí)更像是拍腦袋做出的決策。代理飲料蘇小呵時(shí)，店達(dá)沒(méi)去廠家考察，只是聽(tīng)了介紹就進(jìn)了80萬(wàn)的貨，結(jié)果敗走麥城。而另一款運(yùn)動(dòng)飲料，雖然在西北一些城市賣(mài)得不錯(cuò)，店達(dá)代理后卻在江浙遭遇滑鐵盧。三四線城市的副食、酒水消費(fèi)有極強(qiáng)的地域特征，看不懂，就得交學(xué)費(fèi)。 

華興訓(xùn)用過(guò)來(lái)人的口吻說(shuō)，其實(shí)這樣的失敗很容易避免。行家一般會(huì)先選十來(lái)家店試銷(xiāo)，在自然狀態(tài)下測(cè)算銷(xiāo)售量有多大。以飲料為例，如果平均每天每家店能賣(mài)三瓶以上，就選擇一個(gè)城市快速鋪一個(gè)月，根據(jù)這個(gè)樣本基本可以判斷這個(gè)產(chǎn)品值不值得花力氣鋪開(kāi)。 

踩了好些坑，店達(dá)終于摸著了些門(mén)道，2016年代理的今麥郎檸檬水熱賣(mài)，毛利至少有30%。華興訓(xùn)的策略是，先選擇經(jīng)過(guò)別的市場(chǎng)驗(yàn)證、在華東區(qū)域還沒(méi)賣(mài)過(guò)的二到四線品牌，剛生出來(lái)的、沒(méi)有把握的一概不做，「一線品牌拿代理，那是未來(lái)要做的事情」。 

除了貨源，店達(dá)跟供貨商的關(guān)系也在逐漸發(fā)生改變。 

2016年冬，南通鹽業(yè)董事長(zhǎng)莫宗強(qiáng)從下屬那里聽(tīng)說(shuō)，向他們訂貨的店達(dá)是家B2B公司，很感興趣。他已經(jīng)聽(tīng)到一些風(fēng)聲，鹽業(yè)要改革了。作為一家老國(guó)企的黨委書(shū)記，他需要在企業(yè)被推向市場(chǎng)前，盡快找到一條新出路。在與匯通達(dá)總裁徐秀賢的一次深聊中，莫宗強(qiáng)已經(jīng)領(lǐng)教了互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的厲害。他覺(jué)得這或許是個(gè)機(jī)會(huì)，便決定去店達(dá)位于南通的分部看看。

店達(dá)南通分公司就設(shè)在店達(dá)南通倉(cāng)內(nèi)。辦公桌擺在門(mén)口，員工打字時(shí)凍得手都伸不出來(lái)，與國(guó)企倉(cāng)庫(kù)相比，相形見(jiàn)絀。但這反倒激起了莫宗強(qiáng)想要見(jiàn)見(jiàn)店達(dá)高層的念頭，「他們的工作人員在那么艱苦的條件下還是那么敬業(yè)地在做事，干得還很開(kāi)心，我就覺(jué)得店達(dá)還是有點(diǎn)特別的?！?nbsp;

雙方第一次會(huì)面在雷軍和他「風(fēng)口上的豬」那里，找到了共同語(yǔ)言。本來(lái)預(yù)計(jì)半小時(shí)的會(huì)面，延長(zhǎng)到兩個(gè)小時(shí)，并當(dāng)場(chǎng)拍板兩家共同出資成立一家公司。 

5月20日上午，雙方投資設(shè)立的南通店達(dá)新通富信息技術(shù)有限公司開(kāi)業(yè)及開(kāi)倉(cāng)。莫宗強(qiáng)在集團(tuán)群里高興地說(shuō)，「兩個(gè)有緣人今天走到了一起，結(jié)出了愛(ài)的火花?！?nbsp;

B2B平臺(tái)出現(xiàn)后，曾一度引起經(jīng)銷(xiāo)商恐慌，保守派們害怕互聯(lián)網(wǎng)公司亂打補(bǔ)貼戰(zhàn)，擾亂價(jià)格市場(chǎng)，搶奪他們的資源和利潤(rùn)，而一些新銳派更樂(lè)于將這些平臺(tái)視作新的銷(xiāo)貨渠道，甚至是合作伙伴，因?yàn)檫@些公司在利用IT技術(shù)管理供應(yīng)鏈方面顯然更勝一籌。 

對(duì)于店達(dá)來(lái)說(shuō)，與經(jīng)銷(xiāo)商合作，可以直接將前臺(tái)、后端的系統(tǒng)嫁接到對(duì)方的倉(cāng)庫(kù)、渠道上，借力打力。2015年下半年，店達(dá)向無(wú)錫擴(kuò)張。江蘇無(wú)錫雀巢銀鷺的城市總代理商錢(qián)駿最初只為其供貨、引薦渠道，后來(lái)逐漸發(fā)展為加盟商，開(kāi)始向無(wú)錫以下的四五線城市拓展。

「江陰、宜興、常熟、張家港都是很好的地方，同樣有消費(fèi)基礎(chǔ)?！顾勤S說(shuō)，「你們?yōu)槭裁床蝗プ觯孔龅臅r(shí)候你一定要先跟我說(shuō)，我肯定要找城市做的。」 

B2B快消品平臺(tái)攻城略地的步伐在不斷加快，為了爭(zhēng)奪領(lǐng)地，曾有公司大打價(jià)格戰(zhàn)，但最終只能引**銷(xiāo)商恐慌，逼著廠商掐斷其貨源。三年來(lái)，店達(dá)之所以能在諸侯爭(zhēng)霸中取得一席之地，芮赟總結(jié)，主要有三個(gè)原因： 

首先，店達(dá)不輕易搞價(jià)格戰(zhàn)。2B行業(yè)不同于2C行業(yè)，并不是越早進(jìn)來(lái)獲得的成本優(yōu)勢(shì)就越大。2B電商的用戶不是全國(guó)性的，面對(duì)的是本地的供應(yīng)鏈和小店，小店利潤(rùn)微薄，它可以不厭其煩地去比較價(jià)格，所以流量入口并不存在。資本不是無(wú)限的，半年燒五億對(duì)于一個(gè)萬(wàn)億級(jí)的市場(chǎng)來(lái)說(shuō)并沒(méi)有任何用處。一開(kāi)始狂燒錢(qián)，后又回頭做供應(yīng)鏈的平臺(tái)多不勝數(shù)。 

第二，店達(dá)強(qiáng)調(diào)區(qū)域集中。而對(duì)手往往全面開(kāi)花，戰(zhàn)線拉得很長(zhǎng)，然而慢慢就會(huì)發(fā)現(xiàn)每個(gè)地方都流血，管理的半徑?jīng)]有覆蓋好，在某一個(gè)具體的節(jié)點(diǎn)上它是「虛」的，店達(dá)則是每一處都非常堅(jiān)實(shí)。 

第三，維護(hù)一個(gè)健康的供應(yīng)鏈關(guān)系，而不是急功近利，只看公司眼前的利益，比如說(shuō)賬期和付款的問(wèn)題。短期之內(nèi)，經(jīng)銷(xiāo)商作為廠商銷(xiāo)售主體的地位并不會(huì)被撼動(dòng)或者取代，故意壓價(jià)、擾亂市場(chǎng)價(jià)格的行為是廠商和經(jīng)銷(xiāo)商的大忌。 

90年代初，當(dāng)個(gè)體經(jīng)濟(jì)獲得了政策上的「名分」以后，掀起了一波開(kāi)店高潮。彼時(shí)蘇南鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)蓬勃發(fā)展，大量打工人員流入，拉動(dòng)了當(dāng)?shù)氐南M(fèi)，各式零售小店也應(yīng)運(yùn)而生，滿足著人們的日常生活需要。 

那是一個(gè)用辛勞換取財(cái)富的艱苦年代。芮赟的父親在教書(shū)之余務(wù)農(nóng)，母親照顧小店和家庭，芮赟經(jīng)常提著籃子在街頭吆喝，一年少有閑時(shí)。 

仿佛是冥冥中的定數(shù)，年少的芮赟曾半夜躺在草席上擔(dān)憂雷雨中進(jìn)貨的母親，多年后，兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)又回到了快消品行業(yè)。 

被問(wèn)及為什么舍得放下中科院的光環(huán)時(shí)，芮赟說(shuō)，如果技術(shù)只是搞研究是無(wú)法發(fā)揮價(jià)值的，真正的新技術(shù)要能落地，跟實(shí)體行業(yè)結(jié)合，去改變這個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)。

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