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標簽：思維方式 I 深度思考

做了很多的思考，卻還感覺在“迷宮”里，沒有頭緒、非常片面，無力突圍。

用了很多的方法去糾正“晚睡”和“拖延”的習慣，卻遲遲沒能徹底改變。

很想改掉對家人發(fā)脾氣的壞習慣，但一遇到事情就會控制不住。

很多時候，我們不是不想改變，而是不知如何才能有效改變，所以一直都在繞圈兒。

為什么會這樣？

因為僅僅聚焦于行為的改變，不但會花費很多時間，還可能會徒勞無功。因為行為并不是由“行為”本身決定的，相反，它是由比它更高階層的事物決定的。

升維思考正是那種能將我們帶向高階的思考方式。

它到底是什么呢？

它是跳出眼前問題的限制與常規(guī)解法，變換角度去思考問題解決之道的思維方式。

這個定義聽起來還是有些抽象，如果換個更易懂的解釋就是：

缺乏升維思考力的人，他的行為會與螞蟻非常相像。如果仔細觀察，我們就會發(fā)現(xiàn)，螞蟻的行動一直都被束縛在“只有前后和左右”的二維世界里。因此，如果它看到周圍有一圈墻壁，它就會不斷重復(fù)在墻壁里打轉(zhuǎn)兒的動作。

而那些擁有升維思考力的人，則更像是蟈蟈。因為蟈蟈能在必要的時候做出“跳躍”這個動作，因此能夠縱身一跳，跳出這個只有“前后左右”的二維世界，往來于存在著“上下”的三維世界與二維世界之間。

其實，升維思考這個能力與“跳躍”這個動作非常相似，它會帶我們走出原本狹小的空間，幫我們徹底的解決問題。

那如果一個人缺乏升維思考，他在行為上會有哪些具體表現(xiàn)呢？

表現(xiàn)1：只關(guān)注具體行為的改變

缺乏升維思考力的人，他的關(guān)注點永遠都集中在具體行為的改變上。

對于遲到、拖延、無法吃早餐、無法早起、無法早睡、無法堅持運動等問題，他思考的永遠都是如何去打卡，如何在行動上做到自律和堅持，卻不曾想過自己為什么總是遲到、或者為什么總是拖延。

因此，對部分人而言，督促并要求自己做出具體行為的改變，的確能幫助養(yǎng)成相應(yīng)習慣。但是，如果缺乏了升維思考，就等于徹底忽略了行為改變背后的根本性動力。沒有了根本性動力，有些人還能堅持下去，但對另一部分人而言，這種堅持則很痛苦，是對自身毅力的巨大挑戰(zhàn)。

所以，半途而廢、無功而返就是非常司空見慣了。

表現(xiàn)2：視角過窄、格局過低

因為只能看到“前后”和“左右”，螞蟻就只能注意到離自己并不遠的蟈蟈、蟋蟀和蝴蝶，但卻無法發(fā)現(xiàn)比自己高大很多倍的大象其實正在接近。所以當大象向著它走來時，螞蟻自然無從躲避。但如果螞蟻擁有了更高維度的視角，就能夠發(fā)現(xiàn)大象的存在，自然也就擁有了迅速逃離那片危險區(qū)域的機會，從而獲得生機。

所以，如果沒有了升維思考力，找到的答案就會局限于眼前問題的所在維度，從而忽略了更高維度的存在，最終導(dǎo)致視角過窄、格局過低。

既然升維思考如此重要，那我們又該如何訓練這種能力呢？

在這里，我給大家準備了兩個非常具體的方法。

方法一、站在更高層級上去思考

我想先問大家一個問題：

如果你認為生活本身非常有趣，那你會在周日下午去做什么？相反，如果你認為生活很無聊，那你又會在周日下午去做什么？

我相信，這兩個問題的答案一定非常不同。

為什么？

因為，真正能決定我們行為的，并不是“行為”本身，而是那些比“行為”更高一層的東西。

（“邏輯層次”理論圖）

這幅圖是由NLP（神經(jīng)語言程序）大師羅伯特·迪爾茨提出的名為“邏輯層次”的理論。

從這幅圖中，我們可以看到：

愿景層是最高層，它是超越身份的，是關(guān)于我們想要實現(xiàn)怎樣的人生，或者說是關(guān)于我們的人生使命的（Calling）。

身份層是關(guān)于“我是誰”的。

價值觀層是關(guān)于“什么是重要的？以及為什么？”的。

能力層是關(guān)于我的能力的，包括狀態(tài)、策略和處世模式。

行為層則是關(guān)于我做什么或者我已經(jīng)做了什么的，具體的行動步驟和行為。

而最低一層的環(huán)境層則是指我所處的環(huán)境究竟是怎么樣的。

根據(jù)羅伯特·迪爾茨的這套“邏輯層次”理論，當我們想要去改變較低層次時，通過改變更高一層往往更加有效。同時，當我們在思考低層次的習慣時，我們也不該忘了還得去更高層級看看導(dǎo)致低層次習慣發(fā)生的根本原因。

因為，高的層次總是在不可避免的驅(qū)動著低的層次。所以，當一個變化在高的層次發(fā)生（比如“你認為生活本身很有趣”），它往往就會影響到低層次的行為變化（比如：你會把一下午的時光用在一個愛好上）。

相反，如果我們只在低層次上做出改變，而高層次的意識卻沒有發(fā)生變化的話，低層次上的改變常常是難以持久的。

舉例來說，如果我們質(zhì)疑自己到底是不是一個好女兒或好兒子，那我們該怎么辦呢？

首先，這是一個“身份”層次的問題。

因此我們可以試著站到更高一層的“愿景”層去看看。在我們的愿景中，好女兒/好兒子究竟是怎樣的？“好女兒/好兒子”究竟是怎樣一種具體的形象？然后我們可以試著將它具象的描畫出來，這樣我們就能輕易的回答出存在于“身份”層面的問題了。

如果在我們的“愿景”層面，“好女兒/好兒子”的形象是這樣的：每周給父母打3次電話；每年給父母過生日，生日時有生日禮物，且?guī)Ц改赋鋈コ源蟛?；每年帶父母出去旅行一次?/p>

反觀自身，我們就會發(fā)現(xiàn)：自己哪里做得很好，而哪里又做的不夠。于是就會根據(jù)我們的愿景去調(diào)整自己的行為，從而實現(xiàn)想要成為一個“好女兒/好兒子”的身份。

如果在我們的“愿景”層面，“好女兒/好兒子”的形象是這樣的：不讓父母生氣，有矛盾時通過柔和的方式解決，而不是硬碰硬。關(guān)心父母的身體健康與情緒健康，遇到問題時及時解決。

那么，我們的行動自然又會有所不同。

事實上，邏輯層次這套升維思考的方法不僅能夠用在個人上，還能運用在企業(yè)上。

以微軟和蘋果公司為例，上世紀70年代，那時的家用電腦是沒有市場的，當時世界上第二大電腦公司美國數(shù)字設(shè)備公司的CEO肯·奧爾森公開說，有什么理由需要每個人家里都有一臺電腦？但正是在那樣的環(huán)境下，蓋茨建立了微軟，喬布斯建立了蘋果公司。他們沒有局限在現(xiàn)有的環(huán)境，沒有局限在眼前的問題。相反，他們相信，可以制造出滿足用戶未來需求的產(chǎn)品。正是這樣一種愿景，讓微軟和蘋果誕生了，并走向了成功的未來。

在大家都以現(xiàn)有“環(huán)境”來進行決策的時候，蓋茨和喬布斯沒有停留在這一層次，相反，他們跳到了更高的“愿景”層，并通過對“愿景”的展望，找到了微軟和蘋果的未來之路。

看到這里，相信你一定已經(jīng)理解了我在之前所說的那段話：如果缺乏了升維思考，則等于徹底忽略了行為改變背后的根本性動力。沒有了根本性動力，有些人還能堅持下去，但對另一部分人而言，這種堅持則很痛苦，是對自身毅力的巨大挑戰(zhàn)。

而這也就是為什么“打卡”這個方法雖然盛行，但很多人依然會在中途放棄，或是在打卡結(jié)束后就立刻被打回原形的根本原因。

因為，真正能夠決定我們行為的，并不是“行為”本身，而是那些比“行為”更高一層的東西。

方法二、跳到更高一維去思考

讓我們先來思考一個問題：如何用6根火柴棒拼出4個正三角形？

如果局限在平面思考，那這道題就是無解的。而如果我們能將思考從平面擴展到“立體”，答案就呼之欲出了。即用6根火柴棒拼出一個三角錐，也就是4個正三角形。

同理，對于某些問題，如果我們的思維還停留在平面，即二維，我們就無法找到問題的解。相反，如果通過升維，從二維升到三維，我們就能輕易找到解決問題的入口。

如果說，一個點代表的是零維，一根線代表的是一維，一個面代表的是二維，一個體代表的是三維。那么，“跳到更高維度去思考”的意思就是從零維跳到一維，從一維跳到二維、甚至三維。

那我們具體該怎么做呢？

以下是兩種非常具體的方法，相信你看了就能學會。

1、點線面體思考法

如果眼前問題是一個處于“點”上的問題，那我們就可以試著跳到“線”、“面”，甚至“體”上去看。這就是“點線面體”的升維思考方式。

阿里巴巴的曾鳴老師曾經(jīng)分享過阿里是如何運用“點、線、面、體”去構(gòu)建戰(zhàn)略的。

他說：對于阿里來說，“面”就是平臺。因此，“面”的工作就是幫助平臺上的玩家廣泛聯(lián)接，享受網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的好處。淘寶就是典型的“面”。

“線”就是平臺上的眾多商家。

“線”的興旺取決于產(chǎn)品本身的競爭力，就是性價比，同樣也取決于生產(chǎn)效率和營銷能力。大部分“線”的核心工作是梳理和優(yōu)化流程，包括生產(chǎn)和營銷合作。

而“點”則是每一位服務(wù)參與者。

“面”的崛起，必然會催生新的“點”的產(chǎn)生，比如滴滴的司機、美團的外賣配送員、知乎的知識類大V、喜馬拉雅的廣播播主。

最后一個是“體”，“體”是由“面”擴張融合而生的。

“面”是“體”最根本的組成要素，在“面”的擴張過程中，如果有足夠強大的基礎(chǔ)，也許還會衍生出其他的“面”，進而形成一個日趨完善的“體”。

以淘寶為例。因為支付和信用是淘寶市場的根基，淘寶孵化了支付寶。但支付寶也逐步走出了淘寶，變成了一個獨立第三方的支付平臺，并逐漸演化成螞蟻金服。螞蟻金服發(fā)展出多種創(chuàng)新普惠的金融服務(wù)，形成了另外一張新的“面”。云計算也是如此，它的起步是支撐所有淘寶賣家的電商云，然后逐步衍生出其他的創(chuàng)新服務(wù)。

這些“面”互相交錯融合，推動了中國經(jīng)濟升級換代，形成了一個基于互聯(lián)網(wǎng)的新型經(jīng)濟體。

曾鳴老師說，如果現(xiàn)在有人找他討論企業(yè)下一步發(fā)展的戰(zhàn)略問題，他一定會反問一句：“點線面體，你的定位到底是什么？”

因為，必須要先搞清楚自己的愿景和能力，然后才能做出決定：你究竟是具體能力的提供者，還是產(chǎn)品和服務(wù)的整合者，抑或是市場/平臺的建設(shè)者？這個問題一旦明確，后面的一系列問題便可迎刃而解。

而我在用“點線面體”思考時則一般會是這樣兩種場景，第一個場景是用“點線面體”去思考該選什么樣的工作；第二個場景是用“點線面體”去構(gòu)建自己的知識/理論體系。

先來說說第一個運用的場景，即如何使用“點線面體”去做工作的選擇？

“體”代表的是時代的大趨勢。

千里馬好嗎？當然好，但我現(xiàn)在開汽車。

手寫筆記好嗎？當然好，但我現(xiàn)在都用印象筆記做復(fù)制黏貼，或者用訊飛做語音輸入了。

LV的錢包好嗎？當然好，但我現(xiàn)在出門都不帶錢包，直接拿手機付款、刷卡，進地鐵了。

這就是時代的大趨勢，仿若車輪一般、滾滾向前。

那么，“面”是什么？ “面”指的是行業(yè)的發(fā)展趨勢。

就好比兩個大學同學畢業(yè)時一個進入騰訊，一個進入報社。十年之后，兩人完全不同。

為什么？因為“面”是完全不同的。

“面”代表了行業(yè)的趨勢。這兩個行業(yè)不同，一個是欣欣向榮的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，一個是不斷沒落的傳統(tǒng)媒體行業(yè)。

即使自己的事業(yè)做得很好，但如果整個行業(yè)處于下沉趨勢，那也會像是在泰坦尼克上坐著頭等艙一樣，沒什么意義。

那“線”又是什么？ “線”指的是小經(jīng)濟體的發(fā)展，也就是你所選擇的公司的發(fā)展狀況。

那什么是“點”？“點”就是自己，是指我們自己究竟是在一直成長？還是在止步不前？

所以，如果我們處在同一個大的時代背景下，同一個行業(yè)中，又在同一個企業(yè)中，那么個人發(fā)展的好壞，關(guān)鍵就看這個“點”了；但如果我們所處的行業(yè)不好，所在企業(yè)有問題，即使“點”本身非常優(yōu)秀，也有可能會遇到非常巨大的發(fā)展瓶頸。

所以，當我們遇到換工作這個問題時，如果只是考慮“點”，那就是這個工作的薪資如何？公司離家近不近？老板好不好？我個人能不能獲得提升空間？但如果我們將思考的維度再提升一些，就會這樣思考：這家企業(yè)的發(fā)展趨勢如何？未來1-3年內(nèi)會不會被并購？這個行業(yè)的發(fā)展趨勢如何？是朝陽行業(yè)，還是夕陽產(chǎn)業(yè)？這個時代的發(fā)展趨勢有哪些？哪些趨勢是確定的？哪些趨勢是很有可能會發(fā)生的？

這就是升維思考，跳出了原本存在于“點”的問題，來到了更高一維或多維去進行更全面的思考。

另一個運用的場景則是用“點線面體”去構(gòu)建自己的知識/理論體系。

這里的“點”說的是一個個具體的知識點，可能是同一門學科的，也可能是不同學科的。比如：文藝復(fù)興時期的藝術(shù)家都有誰？他們最知名的畫作和雕塑都有哪些？這就是“點”。

如果把一些“點”按照一定的順序聯(lián)結(jié)在一起，那就會成為“線”，這些“點”可以來自于同一學科、領(lǐng)域，也可以是來自不同地方。比如：當我們把西方藝術(shù)家按照時間和風格的順序聯(lián)結(jié)起來，就會形成一條“西方藝術(shù)史”的脈絡(luò)，這就是“線”。

“面”則是將具有關(guān)聯(lián)的線編織起來，編織的過程正是我們思考、聯(lián)想和整合的過程。比如：當我們將西方不同時期的藝術(shù)家、作品與他所處的時代背景、經(jīng)濟政治發(fā)展、人文思想等內(nèi)容聯(lián)系起來的時候，就會發(fā)現(xiàn)，他們的風格、思想與其所處時代之間的關(guān)系非常密切；如果將其編織到一起，就會形成一個“面”。

“體”的出現(xiàn)就比較難了，因為“體”需要非常多的積累以及非常多的思考，不僅是知識的積累，還包括人生閱歷、見識的積累，人與人交流的積累，而思考則是長期的思考，很難一蹴而就。當積累與思考積淀到一定程度的時候，“體”也就是“體系”就會逐步呈現(xiàn)，日漸完整。比如：當我們將西方藝術(shù)史的整個面與中國藝術(shù)史的整個面放在一起去看，去思考，去比較，去整合的時候，就有可能會催生“體”的形成。

2、千百十個思考法

除了用“點線面體”的方法去升高思考的維度外，還有一種升維思考的方法，即“千百十個”思考法，而它們二者的本質(zhì)其實是一樣的。

這個“千百十個”思考法來自于著名的商業(yè)咨詢顧問，5商創(chuàng)始人劉潤老師，它主要可運用在公司的發(fā)展上。

千位說的是“時代”。千位的重要性，碾壓式地強于百位、十位、個位。

因此企業(yè)需要順勢而為。

百位說的是戰(zhàn)略。

在創(chuàng)業(yè)早期，你可以選擇“撇脂定價戰(zhàn)略”，搭建交易結(jié)構(gòu)；到了競爭對手壓境時，你可能就要選擇“滲透定價策略”嚇退競爭對手。戰(zhàn)略是百位。戰(zhàn)略不對，就是帶領(lǐng)企業(yè)在死路上狂奔。

十位說的是治理。

資本與管理團隊之間，合伙人與合伙人之間，管理團隊與員工之間的“交易結(jié)構(gòu)”，叫做“治理”。三個人合伙創(chuàng)業(yè)，一人33%，等在前面的幾乎一定是吵得不可開交，直到分道揚鑣。

治理是十位。結(jié)構(gòu)不對，什么都不對。

個位說的則是管理。

你有沒有找對人？有沒有梳理好流程？有沒有設(shè)計好員工的激勵計劃？有沒有做文化建設(shè)，團隊建設(shè)？有沒有做好充分溝通？

管理是個位。雖在個位，但依然非常重要。在同一個時代，同一個戰(zhàn)略，同一個治理，就看管理能力了。

總結(jié)

升維思考的缺失，不僅可能導(dǎo)致更高維度變化對我們形成的碾壓；也很可能會讓我們失去更大格局的思考，從而錯過了最佳的創(chuàng)業(yè)/就業(yè)方式。

因此，當無法在既定框架中徹底有效解決問題的時候，我們就該求助于升維思考力。它會幫我們打開一扇更大的窗，架起一個更高的梯，讓我們有機會去俯瞰自己的行為，同時也讓我們站在更宏大的格局去看自己的決定與選擇。

我非常清楚，人類的天性就是逃避真正的思考。所以，一旦擁有了這種能力，你就等于擁有了一種超越天性的能力，簡稱：超能力 ：）