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產(chǎn)品戰(zhàn)略是高階產(chǎn)品經(jīng)理需要深入思考的概念。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略與定位，聚焦核心用戶群體，找到核心痛點(diǎn)，選好破局點(diǎn)和發(fā)力方向，規(guī)劃各階段專注，制定產(chǎn)品路線圖，并在實(shí)施中因地制宜，不斷優(yōu)化，把握突現(xiàn)機(jī)遇，最終達(dá)到目標(biāo)。過程中，觀察產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，做好SWOT分析，突出差異化和創(chuàng)新，通過價(jià)值杠桿分析鎖定全新價(jià)值要素，尋找藍(lán)海。這就是一般而言的產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃過程。

這些話有點(diǎn)泛泛是不是？但我們不難看到產(chǎn)品戰(zhàn)略最終輸出的核心要素就是產(chǎn)品路線圖，側(cè)重點(diǎn)是如何迭代遞進(jìn)，分階段逐步達(dá)成目標(biāo)。

下面我通過對(duì)七個(gè)成功產(chǎn)品的觀察和分析，帶大家一起看看它們是如何從細(xì)分領(lǐng)域切入，逐步迭代遞進(jìn)，在領(lǐng)域、地域和人群上不斷拓展復(fù)制，最終成為領(lǐng)域巨頭的戰(zhàn)略推進(jìn)過程。這些案例也完美地在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域?qū)嵺`了邁克爾波特三大競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和W. Chan Kim的藍(lán)海戰(zhàn)略的打法。限于本文篇幅，戰(zhàn)略理論基礎(chǔ)知識(shí)大家可以自行查閱資料，本文略。

在逐一奏響產(chǎn)品戰(zhàn)略五重奏之前，我們先來看一個(gè)綜合性案例，美團(tuán)。

1. 綜合性案例 - 美團(tuán)

階段一：千團(tuán)大戰(zhàn)，決勝體驗(yàn)

階段二：狂拜訪，狂上單，頭腰尾

美團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展過程中下一個(gè)重要步驟，就是解決餐飲團(tuán)購(gòu)商品供應(yīng)量的問題，這一步讓美團(tuán)真正躍居團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站龍頭。

2011年底，美團(tuán)請(qǐng)到了阿里第67號(hào)員工，阿里“中供鐵軍”的靈魂人物干嘉偉，明確了“解決供給”的戰(zhàn)略，并相應(yīng)制定了“狂拜訪、狂上單”的戰(zhàn)術(shù)，在全國(guó)挑選優(yōu)秀銷售，建立了地推團(tuán)隊(duì)，在后面一年里瘋狂逐街掃蕩餐廳，完成快速簽約和產(chǎn)品上架。這一步，大幅提升了地域和口味的覆蓋度，隨著2012年大量商品上架，美團(tuán)在年中終于問鼎團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的龍頭！

后面的戰(zhàn)略迭代就更加精彩了，隨著海量商戶的入駐，美團(tuán)隨之制定了頭腰尾策略，把商家分成了三段，推行差異化的合作策略。

商家分類打法

對(duì)于頭部商家，比如必勝客，西貝西北菜這種（注意，不是指高檔餐廳），擁有大量連鎖門店，巨大的銷售額，不一定要靠團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站帶客，入駐平臺(tái)意愿因此較為薄弱。但一旦入住，可以帶來巨大的流量。對(duì)于這類商家，美團(tuán)進(jìn)行死纏爛打式的重點(diǎn)銷售，承諾一個(gè)很高的銷售目標(biāo)并預(yù)付款項(xiàng)，無論最終銷售目標(biāo)達(dá)成與否，商家都可以拿到相應(yīng)的收入。同時(shí)，商家如果不愿意打團(tuán)購(gòu)折扣，為了吸引消費(fèi)者，美團(tuán)進(jìn)行補(bǔ)貼做出折扣。在這個(gè)策略推動(dòng)下，美團(tuán)成功簽約了大量頭部商家，把他們背后的消費(fèi)者大量引入平臺(tái)。

腰部商家主要是指，非連鎖的大店，或者區(qū)域連鎖，交易額占比相對(duì)頭部商家要少，但依然擁有很好的消費(fèi)者基礎(chǔ)。此類商家數(shù)量較多，用戶群體總量也不小。對(duì)于此類商家，美團(tuán)的策略是作為流量品類，大量簽約，并盡可能通過流量?jī)A斜等優(yōu)惠政策來簽署排他協(xié)議，換取在美團(tuán)平臺(tái)的獨(dú)家入駐。

尾部商家簡(jiǎn)單理解就是街邊小店，單店顧客少，但數(shù)量巨大，地域覆蓋廣，對(duì)此類商家，則保證盡可能多地抓到線上，強(qiáng)調(diào)覆蓋度，并提供工具，讓商家自主上單，自助式服務(wù)，減少地面銷售人力，提升上單效率。

在頭腰尾策略的支持下，尾部覆蓋度迅速提升，交易額得到迅速增長(zhǎng)，同時(shí)在頭部商家與其他團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站形成戰(zhàn)略相持，并通過平臺(tái)流量規(guī)模逐漸勝出，而在腰部商家處通過獨(dú)家排他策略，漸漸形成相對(duì)優(yōu)勢(shì)。經(jīng)過這個(gè)階段，美團(tuán)在團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的霸主地位基本形成。

在成為線上團(tuán)購(gòu)霸主后，美團(tuán)繼續(xù)狂飆突進(jìn)。

大家可能還記得，有一個(gè)階段，大約在2014，2015年這樣，很多餐廳的餐桌上都開始出現(xiàn)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站二維碼，上面寫著“掃碼買單享折扣”之類。大家可能很好奇，既然是線下顧客，單也已經(jīng)成了，明顯不是O2O，這么**地抓顧客，餐廳飛單（即慫恿團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站引來的顧客在線下直接買單）還來不及，怎么會(huì)肯讓團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站貼二維碼捕獲顧客？

當(dāng)時(shí)我正在攜程負(fù)責(zé)美食業(yè)務(wù)，跟餐廳也有很多這樣的溝通?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)會(huì)給餐廳承諾，把餐廳向廣大的線上流量曝光，提升翻臺(tái)率，有很多餐廳已經(jīng)看到了線上O2O強(qiáng)大的帶客能力，也就紛紛同意了這樣合作。這樣，大量的線下流量被抓取到線上，成為團(tuán)購(gòu)平臺(tái)顧客，再?gòu)膱F(tuán)購(gòu)平臺(tái)被分發(fā)到千千萬萬的餐廳，形成了雙向循環(huán)，又一次讓美團(tuán)流量有了大幅突破。

大家可能也會(huì)看到最近的新零售，從線下要流量，從下沉市場(chǎng)要流量。當(dāng)流量在一個(gè)來源漸漸發(fā)展趨緩之后，在全新的維度開發(fā)流量，是一個(gè)很有突破性與創(chuàng)造性的做法。

發(fā)展過程中，美團(tuán)確定了T型發(fā)展戰(zhàn)略，從一個(gè)頂級(jí)的團(tuán)購(gòu)平臺(tái)向一個(gè)綜合性的生活服務(wù)平臺(tái)迅速演化。

所謂的T型戰(zhàn)略，它的一橫是指主業(yè)務(wù)平臺(tái)–餐飲團(tuán)購(gòu)平臺(tái)，一豎則是能夠獨(dú)立出來的垂直細(xì)分領(lǐng)域。團(tuán)購(gòu)平臺(tái)上美團(tuán)已經(jīng)聚集了巨大的流量，就像已經(jīng)有了肥沃的土壤，可以開始種植一顆又一顆的樹，也就是一個(gè)個(gè)全新的垂直領(lǐng)域。

第一“豎”美團(tuán)選擇了電影，推出了貓眼電影。因?yàn)殡娪笆堑湫偷母哳l生活場(chǎng)景，每年有數(shù)億人次的消費(fèi)，并且電影的IT化程度很高，當(dāng)時(shí)大部分的電影院都支持在線購(gòu)票甚至在線選座，系統(tǒng)對(duì)接難度不大，消費(fèi)者也已經(jīng)被教育好了在線購(gòu)票的習(xí)慣。

當(dāng)美團(tuán)開展電影業(yè)務(wù)后，大量的影院接入平臺(tái)，一方面，餐飲的顧客被大量曝光和導(dǎo)流到電影業(yè)務(wù)，迅速提升了該領(lǐng)域的銷售額，建立了強(qiáng)有力的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，另一方面，通過電影業(yè)務(wù)所獲得的顧客，也被有效地引導(dǎo)到周邊的餐飲，兩個(gè)領(lǐng)域相互交叉導(dǎo)流，相互扶持，平臺(tái)進(jìn)一步壯大。

在電影之后，酒店、旅行、門票、親子、麗人、外賣等大量垂直業(yè)務(wù)被陸續(xù)開發(fā)，與團(tuán)購(gòu)平臺(tái)相輔相成，相互輸送流量和顧客群體，打造了全方位的生活服務(wù)場(chǎng)景，顧客規(guī)模也到達(dá)了下一個(gè)數(shù)量級(jí)。

在T型發(fā)展戰(zhàn)略的中后期，我們看到美團(tuán)接入外賣和共享單車，這些高頻生活剛需，保障了強(qiáng)有力的顧客黏性和活躍度，讓美團(tuán)在生活服務(wù)領(lǐng)域漸漸變成所向無敵的巨無霸。

還記得當(dāng)年我們?cè)?jīng)認(rèn)為百度解決了人與信息的鏈接，阿里解決了人與商品的鏈接，但人與服務(wù)的鏈接非常碎片，沒有一個(gè)壟斷性的巨無霸出現(xiàn)，今天基本可以認(rèn)為美團(tuán)已經(jīng)成為了這個(gè)人與服務(wù)鏈接的巨無霸。

后面的故事大家就比較熟悉了，就是美團(tuán)點(diǎn)評(píng)大戰(zhàn)，并最終牽手。隨后，新美大從以用戶規(guī)模增長(zhǎng)為核心，轉(zhuǎn)向以服務(wù)深度為核心，深入整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的深耕細(xì)作，與行業(yè)深度融合，介入到營(yíng)銷、配送、IT、供應(yīng)鏈、金融等業(yè)務(wù)層面，為商戶賦能。

2014年前后美團(tuán)在大量三四線城市線餐飲團(tuán)購(gòu)的市場(chǎng)占有率基本達(dá)到了90%，甚至95%以上。團(tuán)購(gòu)全局上美團(tuán)大約占據(jù)了近60%的市場(chǎng)。而當(dāng)時(shí)大眾點(diǎn)評(píng)在一二線城市也擁有極高的占有率。在低線級(jí)城市取得霸主地位以后，美團(tuán)發(fā)力高線級(jí)城市，向上仰攻，而點(diǎn)評(píng)作為應(yīng)對(duì)，也在騰訊的支持下向美團(tuán)后院-低線級(jí)城市發(fā)力。

2015年兩者大規(guī)模交戰(zhàn)時(shí)，年中百度狂砸200億補(bǔ)貼糯米加入戰(zhàn)團(tuán)，讓戰(zhàn)爭(zhēng)進(jìn)一步白熱化，幾個(gè)月后美大在資本的撮合下牽手，鯨吞團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)八成份額，讓糯米這些對(duì)手失去了威脅（感覺百度真有點(diǎn)衰）。競(jìng)爭(zhēng)常見的景象是，老大老二惡戰(zhàn)，老三老四在一旁中彈倒斃。這個(gè)例子里老大老二閃婚，老三哭暈在民政局門口。

完成了領(lǐng)域的絕對(duì)統(tǒng)治，隨后美大轉(zhuǎn)入深耕，提升行業(yè)效率，壘起高高的城墻。此時(shí)唯一要操心的，就是邊界放在哪里。后面把團(tuán)購(gòu)、外賣、酒旅、出行等幾個(gè)事業(yè)群倒騰過來倒騰過去，也體現(xiàn)了龐大復(fù)雜的橫向多元化業(yè)務(wù)，戰(zhàn)略把握非常困難。

最后我們總結(jié)一下這個(gè)案例：第一步要解決的核心問題是體驗(yàn)。美團(tuán)全力提升體驗(yàn)，不斷創(chuàng)新，通過團(tuán)購(gòu)券的數(shù)量、覆蓋度、時(shí)效、特別是過期退款，解決了消費(fèi)者的顧慮，把餐飲團(tuán)購(gòu)產(chǎn)品的體驗(yàn)基礎(chǔ)完全打好。

隨后，美圖通過地推鐵軍全力解決規(guī)?；那疤幔簿褪巧唐饭?yīng)和覆蓋度，并用“頭腰尾”差異化的營(yíng)銷策略來應(yīng)對(duì)不同層面的競(jìng)爭(zhēng)，充分體現(xiàn)了競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略思維。

在取得了線上的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)以后，美團(tuán)創(chuàng)造性地開始向線下要流量，通過線上和線下的流量打通和互導(dǎo)，完成了在該領(lǐng)域的持續(xù)飛躍性發(fā)展。此時(shí)，美團(tuán)已經(jīng)獲得了海量的餐飲團(tuán)購(gòu)用戶群體，在團(tuán)購(gòu)領(lǐng)域成為龍頭，然而這還只是起步。

在取得了根據(jù)地-到店餐飲的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)以后，美團(tuán)又開始迅速而有邏輯地在生活服務(wù)領(lǐng)域橫向延伸，通過和餐飲場(chǎng)景高度相關(guān)的其它生活場(chǎng)景，不斷展開，相互扶持，美團(tuán)平臺(tái)從餐飲團(tuán)購(gòu)平臺(tái)升級(jí)為綜合性O(shè)2O生活服務(wù)平臺(tái)+OTA平臺(tái)，并持續(xù)通過高頻剛需的業(yè)務(wù)，有效地促進(jìn)了顧客活躍度和黏性。

最后，通過并購(gòu)在覆蓋度和占有率上收官，轉(zhuǎn)入產(chǎn)業(yè)鏈精耕細(xì)作和商戶賦能。

我們看到，這個(gè)案例，在聚焦、循序漸進(jìn)、創(chuàng)新、差異化、領(lǐng)域拓展、行業(yè)深耕等各個(gè)方面，都體現(xiàn)出了一個(gè)近乎完美的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和把控能力，同時(shí)也不乏隨機(jī)應(yīng)變做出戰(zhàn)略的靈活調(diào)整，最終打造了新美大這樣一個(gè)超一流的生活服務(wù)平臺(tái)。

我們先來看產(chǎn)品戰(zhàn)略第一重奏，由內(nèi)而外。這里所謂的內(nèi)，就是指先修煉好內(nèi)功，積累出優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，沉底精英型的種子用戶群體，奠定內(nèi)在的基礎(chǔ)和調(diào)性，隨后開始逐漸外延，通過用戶群體的拓展和領(lǐng)域的延伸，不斷提升知名度和用戶規(guī)模，不斷增加產(chǎn)品覆蓋度，最終實(shí)現(xiàn)全面變現(xiàn)，達(dá)到盈利訴求。

這個(gè)案例就是知乎。

知乎的第一個(gè)階段開始于2011年，它剛創(chuàng)立的時(shí)候。

最初它邀請(qǐng)了一批頂尖的行業(yè)大咖入駐，比如李開復(fù)（知乎主要投資人），薛蠻子，徐小平，雷軍，還有很多投資、媒體圈的名人，他們作為內(nèi)容生產(chǎn)的種子用戶，提供了很多精品級(jí)的內(nèi)容和問答，奠定了知乎產(chǎn)品的基調(diào)。

知乎在初始階段是封閉運(yùn)營(yíng)的，用戶必須要有邀請(qǐng)碼才能注冊(cè)知乎賬號(hào)，然后獲得與大咖互動(dòng)的機(jī)會(huì)。而邀請(qǐng)碼的傳播和擴(kuò)散，都是通過種子用戶進(jìn)行的。人以群分，優(yōu)質(zhì)用戶的圈子也往往都是優(yōu)質(zhì)用戶，所以那個(gè)階段整個(gè)用戶群體都極其優(yōu)質(zhì)，少而精。

當(dāng)時(shí)常見的一個(gè)場(chǎng)景是，寢室里四個(gè)同學(xué)，A在人人網(wǎng)上幽怨地閱讀著折翼天使，B高貴冷艷的談?wù)撝拱晟峡ǚ蚩ǖ挠霸u(píng)，這時(shí)，C忽然風(fēng)輕云淡的問一句“誰(shuí)要知乎邀請(qǐng)碼”，頓時(shí)全場(chǎng)肅然，一旁沉默的D慚愧地關(guān)掉QQ空間，開始百度啥是“知乎”。那時(shí)的知乎，高高處在互聯(lián)網(wǎng)鄙視鏈的頂端。

經(jīng)過將近兩年的封閉運(yùn)營(yíng)和積累，知乎在大約2013年初進(jìn)入第二個(gè)階段。開放注冊(cè)，用戶快速增長(zhǎng)，內(nèi)容隨之迅速增加，內(nèi)容質(zhì)量也開始變得良莠不齊。

因此，知乎相應(yīng)做了兩件事。

第一件事，知乎開始推出《知乎日?qǐng)?bào)》，因?yàn)閮?nèi)容變得多而濫，就像今天的公眾號(hào)文章一樣，因此知乎根據(jù)文章的質(zhì)量和熱度，精挑細(xì)選，整合成知乎日?qǐng)?bào)，幫助讀者鎖定精選內(nèi)容。

第二件事，知乎開始建立內(nèi)容凈化機(jī)制，比如文章根據(jù)熱度進(jìn)行動(dòng)態(tài)排名；比如根據(jù)問題和回答的被贊或者被踩數(shù)量來確定文章的曝光情況，以及是否折疊；還有反作弊機(jī)制，來防范內(nèi)容復(fù)制和高頻密集發(fā)布。

我們看到，這個(gè)階段，知乎的產(chǎn)品策略就是大幅推廣，并對(duì)內(nèi)容進(jìn)行高效管理，確保大多數(shù)人看到的內(nèi)容質(zhì)量不出現(xiàn)大幅下降。

隨著用戶規(guī)模的迅速增加，以及知乎的推薦和反垃圾機(jī)制的逐漸成熟，2015年前后，知乎進(jìn)入第三個(gè)階段，當(dāng)然我們也可以把這個(gè)階段理解成第二個(gè)階段的后期。

知乎在這個(gè)階段的產(chǎn)品策略變化，是開始迅速地拓展領(lǐng)域，從最初的IT、商業(yè)，拓展到體育、藝術(shù)、電影、娛樂、時(shí)尚等很多大眾化領(lǐng)域，用戶群體隨之進(jìn)一步急速增加。

此時(shí)，用戶群體已經(jīng)變成普羅大眾，什么人都有，自然各種劣質(zhì)內(nèi)容紛紛出現(xiàn)，數(shù)量逐漸趨于海量。知乎的推薦系統(tǒng)在此階段逐漸成熟，就像現(xiàn)在的今日頭條的內(nèi)容推送機(jī)制，會(huì)根據(jù)用戶偏好來精準(zhǔn)推送優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，并根據(jù)內(nèi)容的效果數(shù)據(jù)，比如點(diǎn)擊量，閱讀時(shí)長(zhǎng)，來進(jìn)一步?jīng)Q定下一步的推薦規(guī)模。

此階段，知乎全面完成了反垃圾系統(tǒng)“悟空”，針對(duì)莆田系、找小姐、小廣告、騷擾私信、惡意刷贊類信息進(jìn)行自動(dòng)識(shí)別、屏蔽、刪除和賬號(hào)封禁，處理準(zhǔn)確率超過99%，用戶體驗(yàn)得到有效的保障。

順便吐個(gè)槽，我的兩個(gè)朋友告訴我他們?cè)谥跎匣卮饐栴}時(shí)提到“產(chǎn)品遇上運(yùn)營(yíng)”公眾號(hào)值得參考，結(jié)果被悟空這孽畜自動(dòng)封號(hào)。知乎體現(xiàn)出來的這點(diǎn)小氣吧啦的格局還不如百度貼吧。

最后一步當(dāng)然是變現(xiàn)。所有商業(yè)模式最終都是要賺錢，知乎也不例外。

2017年前后，知乎開始上線多種付費(fèi)內(nèi)容，比如知乎書店，Live講座、付費(fèi)咨詢、付費(fèi)專欄、收費(fèi)會(huì)員等大量知識(shí)變現(xiàn)類的產(chǎn)品。這個(gè)階段，中國(guó)消費(fèi)者尊重版權(quán)，為內(nèi)容付費(fèi)的意識(shí)和習(xí)慣已經(jīng)漸漸養(yǎng)成，知識(shí)變現(xiàn)在得道、喜馬拉雅等一系列領(lǐng)軍平臺(tái)的推動(dòng)下，市場(chǎng)已經(jīng)漸漸成熟。知乎作為優(yōu)秀的知識(shí)平臺(tái)，此刻進(jìn)入全面變現(xiàn)階段也就水到渠成了。

這個(gè)案例非常典型地體現(xiàn)了“由內(nèi)而外”的產(chǎn)品遞進(jìn)戰(zhàn)略：以種子大咖和受邀用戶作為起點(diǎn)，開始封閉運(yùn)營(yíng)，沉淀優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，當(dāng)平臺(tái)調(diào)性已經(jīng)充分建立后，開始拓展用戶群體和領(lǐng)域，同時(shí)不斷發(fā)力內(nèi)容管控和推薦機(jī)制，在UGC和PGC規(guī)模迅速提升的情況下，用技術(shù)和系統(tǒng)來設(shè)置用戶體驗(yàn)的底線，最后實(shí)現(xiàn)知識(shí)全面變現(xiàn)，商業(yè)目標(biāo)水到渠成。