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前言：

小時(shí)候聽過一則伊索寓言，講的是太陽與風(fēng)的故事。一天，太陽和風(fēng)在爭(zhēng)論誰比較強(qiáng)壯，風(fēng)說：“當(dāng)然是我。你看下面那位穿著外套的老人，我打賭可以比你更快要他把外套脫下來?！?/p>

說著，風(fēng)便用力對(duì)著老人吹，希望把老人的外套吹下來。但是它愈吹，老人愈把外套裹得更緊。后來，風(fēng)吹累了，太陽便走出來，暖洋洋地照在老人身上。沒有多久，老人便開始擦汗，并且把外套脫下。太陽于是對(duì)風(fēng)說道：“溫和友善永遠(yuǎn)強(qiáng)過激烈**。”

這則寓言的寓意大概是“曉之以理勝于命之以令， 仁慈、溫和與說服勝過強(qiáng)迫?！倍医裉斓牡睦斫鈩t是“想讓人達(dá)成目標(biāo)，往往內(nèi)驅(qū)力比外部推動(dòng)力來得更加高效”。

管理思維的變革

在傳統(tǒng)的管理中，管理者們總是希望依靠工資和獎(jiǎng)懲來激發(fā)員工動(dòng)力，期待通過外力就能使得員工產(chǎn)生高績(jī)效，他們假設(shè)人們生來就是好逸惡勞的，缺乏進(jìn)取心，不愿意承擔(dān)責(zé)任，只有在監(jiān)督下才愿意接受工作，人性為惡。

而新時(shí)代的管理中，管理者們認(rèn)為清晰有價(jià)值的目標(biāo)，可以牽引出員工最大的潛力，能使得他們付出超越職責(zé)范圍的努力，他們假設(shè)在合適的環(huán)境下，人們就會(huì)為了集體的目標(biāo)去努力，承擔(dān)更多的角色和責(zé)任，正如管理學(xué)大師彼得·德魯克曾說過的“管理的本質(zhì)是激發(fā)善意和潛能”。

時(shí)過境遷，在傳統(tǒng)的管理體系中是有前置條件的，也即在當(dāng)時(shí)的社會(huì)中，人們還受困于基本的生活需求，吃飽穿暖可能是第一要?jiǎng)?wù)，而在今天這個(gè)前置條件破滅，大部分的90后，95后的孩子們崛起了，他們成了勞動(dòng)力市場(chǎng)上新的生力軍，他們衣食不愁，生活無憂，有些甚至可能即將還要繼承家里的幾套房產(chǎn)，部分獨(dú)生子女更是讓他們?cè)谏钪幸恢碧幱趦?yōu)勢(shì)地位，集萬千寵愛于一生，他們可能需要的是馬斯洛更高階層次的需求-“自我實(shí)現(xiàn)”。

所以新時(shí)代的管理者，需要更多去激發(fā)他們的目標(biāo)感，讓他們朝著自己夢(mèng)想的方向前行，這樣才能產(chǎn)生更多的內(nèi)驅(qū)力。而如何產(chǎn)生驅(qū)動(dòng)力，我個(gè)人認(rèn)為，主要把其分為三點(diǎn)：

①我做什么，我做主（增加參與度）

②引導(dǎo)式發(fā)問，啟發(fā)內(nèi)窺（提高覺察力）

③享受過程，超越渴望（獲得成就感）

原來我們大部分的管理者，都會(huì)以直接下命令的方式，直接告知下屬，你應(yīng)該怎么做，需要做出什么結(jié)果了，大概什么時(shí)候交付，比如：小王，我需要上周的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)報(bào)表，包含我們平臺(tái)APP上的注冊(cè)數(shù)、活躍數(shù)、新用戶次日平均留存率、GMV四項(xiàng)指標(biāo)，請(qǐng)于今天下午4點(diǎn)交給我，感謝。

這其實(shí)還是比較清晰的指令，但是我們似乎忽視了一個(gè)問題，就是剛才的一頓布置中，員工的角色僅僅只是一個(gè)執(zhí)行者，他們不了解目標(biāo)，不了解做事的動(dòng)因，只是被動(dòng)的任務(wù)接受者，而不是主導(dǎo)者，往往他們交付的結(jié)果也頂多是剛過及格線，而無法超越預(yù)期，對(duì)于剛才的案例，作為管理者的你，可能還希望有前后的兩周對(duì)比，甚至包含對(duì)比后的趨勢(shì)原因分析，以及應(yīng)對(duì)策略，然而這些都是需要有更加自主性和創(chuàng)造性的思路才能做出來的，我們下達(dá)任務(wù)時(shí)不能把框架限制死，應(yīng)該留下更多的空間，需要相信自己的小伙伴能夠完成更好的交付，給他們一定可以自我發(fā)揮的空間。

所以我們是否可以在布置工作前，前置一個(gè)動(dòng)作，把部分權(quán)力棒交還給我們的小伙伴，一般在一件任務(wù)布置中會(huì)涉及以下六點(diǎn)：

①誰來做②和誰做③何時(shí)做④怎么做⑤做到何種程度⑥什么時(shí)間交付。

這以上六點(diǎn)，我們至少需要給出2-3個(gè)讓我們小伙伴來自行決策，同時(shí)最好是結(jié)合個(gè)人特性以及當(dāng)前的任務(wù)的環(huán)境而定，一般我們可以按照下面這個(gè)表格來進(jìn)行任務(wù)分配。

（上圖打勾的選項(xiàng)為：建議領(lǐng)導(dǎo)代為執(zhí)行者拍板的決策項(xiàng)）

①對(duì)于重要影響的任務(wù)，一般作為leader需要了解個(gè)人能力、責(zé)任心以及態(tài)度，這類任務(wù)屬于不能有失的，需要直接安排指定的可靠對(duì)象來做，同時(shí)明確需要完成的程度，以免給團(tuán)隊(duì)造成損失。

②對(duì)于時(shí)間緊急的任務(wù)，作為leader需要明確給予任務(wù)交付的截止時(shí)間，這個(gè)時(shí)間是不能打任何折扣的，同時(shí)還需說明延期的后果，以了解問題的嚴(yán)重性，做好相應(yīng)的后備方案。

③對(duì)于復(fù)雜溝通的任務(wù)，一般執(zhí)行者是比較難以調(diào)動(dòng)多方資源進(jìn)行協(xié)同的，此時(shí)作為leader最好是能組織相關(guān)方，開一個(gè)任務(wù)啟動(dòng)會(huì)，委任負(fù)責(zé)人，同時(shí)對(duì)需要配合的板塊做出明確指示，以便于執(zhí)行者更好推動(dòng)任務(wù)達(dá)成。

④對(duì)于保質(zhì)交付的任務(wù)，我們一般更多的考慮是最壞會(huì)做成什么樣子，所以此時(shí)可以將一般的執(zhí)行路徑告知執(zhí)行者，讓他按照這種方式原樣執(zhí)行，基本就可以保證不會(huì)低于預(yù)期的底線，達(dá)到及格標(biāo)準(zhǔn)。

⑤對(duì)于創(chuàng)新探索的任務(wù)，可能更多考慮的是何時(shí)啟動(dòng)，創(chuàng)新業(yè)務(wù)要成功，公司必然會(huì)需要一些戰(zhàn)略資源的傾斜，前期需要做許多準(zhǔn)備，很多創(chuàng)新是講究天時(shí)地利人和的，有時(shí)候不是做法錯(cuò)了，而是踏上了不合適的時(shí)間點(diǎn)位，所以leader需要有更好的全局視野，在對(duì)的時(shí)間啟動(dòng)對(duì)的事情，其他項(xiàng)可以交給小伙伴進(jìn)行探索。

當(dāng)然在實(shí)際的管理過程中，我們也會(huì)發(fā)現(xiàn)有些小伙伴死活推不動(dòng)，那么此時(shí)我們?cè)倏梢圆扇≡瓉淼姆绞?，直接把剛才說的六項(xiàng)，進(jìn)行明確描述，以下達(dá)指令的方式進(jìn)行推動(dòng)，以提高任務(wù)布置的效率。

“先推后拉”的任務(wù)布置方式，是尊重同伴感受的做法，能使大家在工作中獲得更多的自主權(quán)和參與感。

傳統(tǒng)指導(dǎo)工作時(shí)，我們還會(huì)發(fā)現(xiàn)一些有趣的現(xiàn)象，老板上來就是指責(zé)和質(zhì)問，這樣方式其實(shí)并不能給予員工什么幫助，往往還會(huì)讓對(duì)方產(chǎn)生逆反心理；另外還有一種管理者則是上來就急忙幫著員工出主意，替代了員工的自主思考，比如說：小王，這次咱們投放的人群精準(zhǔn)廣告轉(zhuǎn)化率不是很理想，從數(shù)據(jù)上來看，問題可能出在你的分享素材的文案上，用戶使用的場(chǎng)景還不夠具體，后期你需要做一些改進(jìn)哇。

但是這些話一旦直接指出來，其實(shí)領(lǐng)導(dǎo)就代替了員工的反思，并不利于員工的成長(zhǎng)，而真正能幫扶成長(zhǎng)的，不是協(xié)助他們提高單個(gè)問題上的判斷，而是通過引導(dǎo)式的發(fā)問，提高他們的“自我覺察”能力。

一個(gè)好的leader除了熟悉業(yè)務(wù)以外，可能還要學(xué)會(huì)一件事情，就是“閉嘴”，這樣才能讓被輔導(dǎo)對(duì)象成為輔導(dǎo)的主角，激發(fā)他們的自我意識(shí)，幫助他人提高決策力，幫助員工成長(zhǎng)遠(yuǎn)比直接指出問題，在整體對(duì)公司的收益上來得大得多，好的leader需要真正把人的成長(zhǎng)放在首位。

這邊在《高績(jī)效教練》一書中，有推薦一個(gè)較為好用的溝通模型--“GROW”模型：

l Goal，即目標(biāo)設(shè)定，教練通過一系列啟發(fā)式的問題幫助被輔導(dǎo)者找到自己真正期望的目標(biāo)；

l Reality，即現(xiàn)狀分析，圍繞目標(biāo)搜索相關(guān)的事實(shí)，包括資源，困難等，這個(gè)過程需要教練幫助被教練者拓展思路，找到超出自己目前所能看到的內(nèi)容和維度，發(fā)現(xiàn)更多的可能性；

l Option，即方案選擇，由于被教練者看到了更大的現(xiàn)實(shí)可能性，從而開啟思路探索到更多的方案選擇，從而找到最佳的發(fā)展路徑；

l Will，即行動(dòng)計(jì)劃，在實(shí)際的教練輔導(dǎo)過程中，教練將采取更多方法激發(fā)被教練者達(dá)成目標(biāo)，使其充滿熱情，并予以支持和檢查，強(qiáng)化被教練者的行動(dòng)意愿。

再舉一個(gè)關(guān)蘇哲老師（偉事達(dá)私董會(huì)總裁教練、中歐商學(xué)院MBA、上海交通大學(xué)的客座教授）的教練式輔導(dǎo)的實(shí)例，在一次講課過程中，他曾邀請(qǐng)一位淮揚(yáng)菜的傳人上臺(tái)與他互動(dòng)。這位學(xué)員在揚(yáng)州做餐飲連鎖，生意做得很好，但有一家店生意不好，一直都在考慮怎么解決這個(gè)問題，下面是具體的提問和回復(fù)：

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學(xué)員：我是做餐飲連鎖的，有一家店生意一直不怎么好，想請(qǐng)教一下您。 

關(guān)老師：你感覺這家店的生意不好是什么原因？ 

學(xué)員：因?yàn)槲覜]有做獅子頭吧。 

關(guān)老師：那你做了什么？ 

學(xué)員：我做了一個(gè)輕奢產(chǎn)品，一個(gè)副品牌。 

關(guān)老師：是不是做獅子頭生意一定好，做輕奢生意一定不好？ 

學(xué)員：其實(shí)不是，是我不懂輕奢產(chǎn)品。 

關(guān)老師：那你接下來打算怎么辦？ 

學(xué)員：揚(yáng)州這邊人才少，我打算從北京、上海、深圳去找一些真正懂輕奢的專業(yè)團(tuán)隊(duì)，而不是我本人來帶領(lǐng)這個(gè)新的事業(yè)。 

關(guān)老師：生意不好，有幾個(gè)關(guān)鍵的驅(qū)動(dòng)因素，無論你是互聯(lián)網(wǎng)還是線下，生意=流量 X 轉(zhuǎn)化率 X 客單價(jià) X 購(gòu)買次數(shù)，對(duì)嗎？四個(gè)指標(biāo)中，你是哪個(gè)指標(biāo)不好？ 

學(xué)員：流量。 

關(guān)老師：為什么流量不夠，進(jìn)來客人很少？ 

學(xué)員思考了一會(huì)說：我開在一個(gè)商務(wù)區(qū)，這個(gè)區(qū)沒有什么居民，公司也很少。 

關(guān)老師：如果流量是你的主要矛盾，你去深圳找一個(gè)懂輕奢的人來幫你打點(diǎn)這個(gè)流量很差的店，有用嗎？ 

學(xué)員想了一想，發(fā)現(xiàn)并沒有用。

我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，短短5分鐘內(nèi)，關(guān)老師并沒有給學(xué)員任何建議，只是提問，而學(xué)員自己就會(huì)明白，業(yè)績(jī)不好的主要矛盾是他選錯(cuò)的地方，而不是產(chǎn)品問題。 通過提問，就能啟發(fā)對(duì)方自己反思問題本質(zhì)，這才是問題最好的解決方法。 事實(shí)上，我們每提出一個(gè)問題，都在靠近那個(gè)能夠回答真正問題的答案，在未來，提問的價(jià)值可能真的遠(yuǎn)大于一個(gè)答案的價(jià)值。

這種績(jī)效輔導(dǎo)方式在實(shí)操過程中，并不是一撮而就的，我們可能前期需要做100小時(shí)，才能讓自己養(yǎng)成一個(gè)發(fā)問式的引導(dǎo)習(xí)慣，同時(shí)做到高階之后，我們還會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)并不必拘泥于這四步驟的順序限制，我們可以在G、R、O、W中的任何一個(gè)環(huán)節(jié)開始或結(jié)束，主要是結(jié)合當(dāng)時(shí)的場(chǎng)景進(jìn)行靈活發(fā)問，合理**，最后它會(huì)變成一種在管理中很自然的聊天對(duì)話方式。

不得不承認(rèn)，現(xiàn)在絕大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司都正面臨著人力資源的代際變化，大部分90后，95后，他們更多強(qiáng)調(diào)的是價(jià)值感和認(rèn)同感，這也就是為什么現(xiàn)在多獎(jiǎng)勵(lì)一些錢的做法不好使了，反而是更大的成長(zhǎng)空間，更好的工作氛圍，以及能夠帶著他們成長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)更加重要。

成就感的來源包括2個(gè)方面，第一個(gè)是自己的認(rèn)可，第二個(gè)是他人的認(rèn)可。

①對(duì)于自身的認(rèn)可，其實(shí)取決于現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)與自己預(yù)期之差，舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，Q2的時(shí)候APP的日活數(shù)是6萬，我給自己定的Q3的季度目標(biāo)為日活用戶數(shù)沖到8萬，但是實(shí)際執(zhí)行下來，可能只有5萬，等于說Q3是不但沒有增長(zhǎng)反而還降低了，這么看下來，其實(shí)就是遠(yuǎn)低于預(yù)期的，我獲得的是挫敗感，而不是成就感。

所以對(duì)于我們領(lǐng)導(dǎo)者來說，就應(yīng)該在季度中期密切關(guān)注該員工的目標(biāo)達(dá)成情況，及時(shí)給予輔導(dǎo)，而不能等到最后一天，再來個(gè)秋后算賬，到那個(gè)時(shí)候已經(jīng)悔之晚矣，不僅害了團(tuán)隊(duì)，也害了這個(gè)員工。Leader要在日常的工作中不斷使用“GROW”模型，去引導(dǎo)員工進(jìn)行自我覺察，反思自己的問題所在，及時(shí)糾偏。

②對(duì)于他人的認(rèn)可，我們需要在員工做的事情有正面效應(yīng)時(shí)，就立刻提出表揚(yáng)，不僅要表揚(yáng)結(jié)果，還要把過程中優(yōu)秀點(diǎn)提煉出來，進(jìn)行稱贊和強(qiáng)化，而不能是噎著不說，同時(shí)也不能無中生有，為了表揚(yáng)而表揚(yáng)，那樣會(huì)使得整個(gè)團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀發(fā)生扭曲，讓其他伙伴感受到被不公平對(duì)待。

另外還需要注意的一點(diǎn)是，在日常工作中，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)有這么一群人，平時(shí)任勞任怨，工作也很賣力，但是就是不善于表達(dá)，等到年終考評(píng)的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)把一些獎(jiǎng)項(xiàng)頒發(fā)給了業(yè)務(wù)還湊活，但是能說會(huì)道的人后，這幫小伙伴開始私下有怨言了，埋怨結(jié)果不公平，埋怨領(lǐng)導(dǎo)看不見，埋怨他人裝腔作勢(shì)等等。所以我們需要更多的營(yíng)造出人人都能展示的環(huán)境，把機(jī)會(huì)拉平，比如：

1、定期組織團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的業(yè)務(wù)分析會(huì)，讓大家可以分享自己的見解和心得

2、每周的團(tuán)隊(duì)周會(huì)，可以輪流當(dāng)組長(zhǎng)來組織會(huì)議，復(fù)盤工作，展現(xiàn)自己的組織能力

3、季度的述職大會(huì)，把自己的工作亮點(diǎn)總結(jié)出來，展示給全團(tuán)隊(duì)看，獲得他人認(rèn)可

當(dāng)然實(shí)操過程中，還有更多其他的辦法。

結(jié)語：

一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，必是一個(gè)可以激發(fā)和點(diǎn)燃員工內(nèi)心小宇宙的人，調(diào)整思維，把做事的角度，切換到用人的角度，你會(huì)發(fā)現(xiàn)另外一個(gè)世界。