如果你問我，小團隊可能做成大事嗎？在5年前，我可能會猶豫，畢竟創(chuàng)業(yè)九死一生，這條路本已荊棘滿地，如果還沒人一起扛，那應該死的更快
。但現(xiàn)在，在經(jīng)歷了這五年業(yè)務的成長后，我會直截了當?shù)幕卮穑寒斎豢梢?！小團隊照樣可以做大事
！
細細盤了一下，這五年來，我們在一個垂直細分領域從0用戶量做到2000萬+，頭一年10倍增長后，接下來每年都保持100%的增長；其中包含工具產品1款，內容產品1款，并有3個20w+粉絲的微信公眾號，小程序矩陣已起步，目前看到開局不錯，今年預期營收X千萬；還有孵化中的產品2個...其實...在最開始團隊只有5人。而且截止當前，包括產品、運營、設計、開發(fā)、測試在內，總規(guī)模也就50人。再放眼看看互聯(lián)網(wǎng)公司的創(chuàng)業(yè)，阿里巴巴在創(chuàng)建的時候只有18個人，東拼西湊50萬開啟了商業(yè)帝國；美團是王興在經(jīng)歷了校內網(wǎng)與飯否雙重失敗后殺入的；字節(jié)頭條是張一鳴帶著一個30人的小團隊，從知春路上的一間民房出發(fā)，一路把產品做到全世界。互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的創(chuàng)業(yè)故事都是一個傳奇，幾乎都是平地而起，從單點突破，然后迅速成長。極少有工業(yè)時代的大財團擴張、規(guī)模復制等一系列因為人力密集從而創(chuàng)造價值最后成功的。那么，小團隊究竟要如何運轉才能干成大事？今天麗莎阿姨把這五年的故事整理起來，說給你聽。如果你在一個小團隊當產品經(jīng)理，這個故事能幫助你找到自己的定位，思考長期規(guī)劃；如果你是一個創(chuàng)業(yè)者，那你更需要了解如何在真實的世界里解決真實的問題，畢竟創(chuàng)業(yè)和工作完全是兩碼事；如果你是一個大公司的螺絲釘，不出意外的話3年后你就會遇到職業(yè)發(fā)展的瓶頸，這個故事能幫你提前預知問題。一直以來我們的邏輯是：在一個產品開發(fā)的最早期階段，如果它的價值主張不能夠打動用戶，那么這個團隊有再多的人，在界面設計或者技術上花再多的精力，也是在浪費時間。所以，任何一個項目，早期最理想的核心團隊，是從兩個彼此信任的人開始的，我們把這個組合叫靈魂組合。記得五年前做第一款產品的時候，我們給MVP版本設定了唯一的關鍵指標：次留40%，如果低于這個值，馬上換方向。1年前做第二款產品的時候，也是同樣的邏輯，很幸運的是，這兩款產品都很成功的活下來了
。當然也有慘痛的失敗案例：產品A中有一個知識付費的模塊，營收數(shù)據(jù)一直不錯，然后我們抱著讓他開花結果的美好憧憬，一開始大張旗鼓投入了十幾人的團隊，結果折騰了大半年才發(fā)現(xiàn)要踩的坑遠比想象中的大
。前段時間果斷退出了，在退出過程中狀況異常慘烈，詳細的故事阿姨以后再講。所以，第一步，順勢而為。找準大趨勢下的小機會，要成功并不在于起步姿勢，不在于投入了多少資源，而是方向是否正確。接下來說說“長期主義”，我們會一直思考：這個產品未來會是什么樣子的？是不是有可持續(xù)成長的能力？這個目標單純聽下來，其實有點虛，畢竟所有的產品都希望有足夠的成長性。但是我們?yōu)榱藞猿诌@個目標而采取措施。產品B，上線一段時間后留存和活躍數(shù)據(jù)一直不錯，但它對用戶沒有長期吸引力
。畢竟一款內容型的產品，只有不斷更新內容這唯一的方法才能留住用戶，而當前內容生產的效率并不可能短期提高。
所以我們很果斷的在一個星期內調整了產品的方向，讓它往社交與工具方向演進。最后的結果是，產品的7日留存很快就提升到了20%，30日后的付費比例也進一步提升。如果要給長期目標下個定義，我想這句話是合適的：它要解決的問題是長遠客觀存在的，并且是有利潤空間的。道理很簡單：虧錢賺吆喝的買賣不干，短時間為了博眼球做大市值的事情不干。我們在招一個人之前，會讓招聘者思考一個問題：這個人是否具有成長性？還是他只能滿足于當下的“能干活”？只有當答案是“yes”的時候，才會招聘這個人。這一點不僅僅是為了招到最好的人，也是為了給大家創(chuàng)造一個能彼此激勵的工作氛圍。你想啊，如果你每天上下班，都能見到一幫厲害的同事，而且每個人都熱愛他們自己的工作
，而且每個人都在快速的成長，那你不是也自然會被這種熱情所傳染？團隊人數(shù)少，更可以讓整個團隊過濾掉雜念，把注意力放在真正重要的事情上。團隊人數(shù)一多，免不了會有人為了刷存在感，沒活找活干。更重要的是，團隊人一旦多，想要做出改變，就要說服更多的人。當然招聘失敗的案例也很多，綜合起來最大的原因就是：成長可能性低。
所以今年來我?guī)缀醪辉倏?0歲+的簡歷了，并不是說這部分人不好，而是大部分30+的人真的不太適合創(chuàng)業(yè)團隊，因為有了更多的顧慮與過去的包袱，所以經(jīng)驗主義，抗拒變化，太要面子還有要的太多做的太少，都是比較容易看到的情況。（看到這里千萬別生氣哦，不要對號入座，就事論事啦~）
這是什么意思呢？我的愿望，是成為部門影響力最小的人，希望業(yè)務發(fā)生任何事情，我是最后一個知道的。因為產品設計、開發(fā)、運營團隊，才是最了解產品的人，如果他們做決定的時候，不需要上級的批準，那么他們的工作會又高效、又愉快。賦予大家的“所有權”有什么好處呢？我給你舉個例子：我們有一款產品叫《大衛(wèi)熊英語》，在它上線5個月后，我看到付費轉化數(shù)據(jù)一般，在盤算這個產品是否應該被砍掉。但這個決定其實并沒有那么容易下，如果這件事情由我說了算，那我們的團隊文化也不復存在了。
所以最后，我把決定權交給了《大衛(wèi)熊英語》的產品團隊，結果這個產品被保留了下來，而且也在幾個月后飛速成長，并探索出了一條可以長期成長的路徑。所以，讓團隊擁有產品的“所有權”，能讓他們打心眼里想要讓手頭的產品成功。這其實就像一個球隊，一個籃球隊在關鍵時刻，無論球在誰的手中，拿球的人肯定都會不假思索，把球傳給最可能投進的人，因為個人和團隊的目標都是想贏。同樣的，賦予了團隊“所有權”，其實反過來也能讓大家以整體目標，而不是個人目標去做事。網(wǎng)絡上關于學習型組織的定義很多也很虛，麗莎阿姨從來不務虛，幾個可以實際操作的方式：工作能力提升的最快通道就是不斷總結、深度思考并提煉方法。在每個版本，每個運營活動上線一個完整的周期后，產品運營經(jīng)理們會從數(shù)據(jù)、事件經(jīng)過、后續(xù)優(yōu)化思考來做復盤。一、復盤不等于批斗或獎勵會議，而是針對事情本身做客觀的分析；二、復盤不是只看結果，過程中效率的提升、方向的探索等都是復盤的組成部分。
每個人都是不一樣的，思考方式不一樣，擅長領域不一樣，經(jīng)歷背景也不一樣，所以團隊中每個人都是互相學習的對象。
第一步，我會讓大家在產品經(jīng)理能力模型表里做一個能力自查，這樣可以讓大家非常清晰的了解各自能力情況。第二步，在某一個專項上的比較突出的同學組織工作坊與分享會，將自己的經(jīng)驗心得分享給大家，然后在工作坊上分組完成課堂任務并進行展示。保證了知識的輸入與輸出。沒有任何競爭的環(huán)境是不健康的，但是過多的競爭會削弱團隊的協(xié)作性。最佳方法是月底做OKR排名，不僅可以讓所有人看到優(yōu)秀的標桿，也會清晰明白自己的差距。
這個命題太大了，大到需要整個職業(yè)生涯來完成它。但是管理者最忌諱的事情是懸而不決。任何一個問題，沒有所謂的好決策與壞決策，它的對立面只有一個：不決策。企業(yè)無論大小，無論階段，都會有三個痛苦：戰(zhàn)略、產品與組織。第一次增長，可能是運氣好，碰上了窗口。之后，還能再一次增長，大多是因為天天痛，天天琢磨，才會再起風時，恰巧出現(xiàn)在風口。管理者要做的，就是把過去靠拍腦袋碰運氣的部分，分解為思考框架、決策模型，才有可能帶來持續(xù)的增長，這些才是真本事真方法。寫在最后：
小團隊做大事并不單單是聚集了一大群人才，而是每個員工都把這里，當做自己的球隊。球隊的勝負和自己的榮譽強烈掛鉤，這事兒就做成了。
本文系作者：
麗莎D的產品手記
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2)求推薦算命看相大師；
3)針對具體風水等問題進行求助或咨詢；
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8.「飯圈」亂象行為，主要表現(xiàn)為：
1)誘導未成年人應援集資、高額消費、投票打榜
2)粉絲互撕謾罵、拉踩引戰(zhàn)、造謠攻擊、人肉搜索、侵犯隱私
3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號召粉絲、雇用網(wǎng)絡水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
5)通過「蹭熱點」、制造話題等形式干擾輿論，影響傳播秩序
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