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處理需求是每一位產(chǎn)品經(jīng)理都需要面對的基礎(chǔ)工作，如何安排好各個需求的排期？怎樣合理安排工作？本文作者將結(jié)合自身工作經(jīng)驗和相關(guān)理論，為你講解需求管理是什么，以及如何進行有效的需求管理，希望對你有幫助。

作為一名B2B產(chǎn)品經(jīng)理，我的崗位主要職責之一就是需求管理。在我每天的工作中，我面臨的主要挑戰(zhàn)在于需要同時支持內(nèi)部多個業(yè)務線，并為外部客戶提供高度個性化的定制服務。這意味著，我的需求管理工作需要應對各種復雜場景，如內(nèi)外部需求的平衡、多個業(yè)務線的協(xié)調(diào)以及多個開發(fā)團隊的協(xié)作。

在本文中，我將結(jié)合自身工作經(jīng)驗和相關(guān)理論，為你講解需求管理是什么，以及如何進行有效的需求管理。無論您是一名產(chǎn)品經(jīng)理，還是對需求管理感興趣的讀者，我相信這篇文章會對您的工作和學習有所幫助。

首先，需要明確一個觀點：需求管理并不僅僅是簡單地管理需求優(yōu)先級。真正的需求管理是涉及需求的整個生命周期，其中包含需求產(chǎn)生、需求分析、需求優(yōu)先級、需求開發(fā)與測試、需求驗證、需求結(jié)項以上六個方面。因此，只有同時關(guān)注以上六個方面，才能算得上真正全面的需求管理，也只有這樣才能確保需求管理的有效性。

接下來，我們從上述六個方面出發(fā)，為您逐層進行分析和闡述需求管理的實現(xiàn)途徑。請您仔細閱讀每個方面的內(nèi)容，以全面提高您對需求管理方案的認識和理解。

B2B產(chǎn)品經(jīng)理的需求來源渠道眾多，主要渠道有：業(yè)務部門、外部客戶、研發(fā)、產(chǎn)品、運營、運維、老板等等。

上述渠道產(chǎn)生需求大致原因如下：

• 業(yè)務部門：制定業(yè)務目標時，當發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品功能無法支持業(yè)務目標實現(xiàn)，則會產(chǎn)生需求。
• 外部客戶：新的業(yè)務合作或已合作業(yè)務進行優(yōu)化時，則會產(chǎn)生需求。
• 研發(fā)部門：技術(shù)升級或技術(shù)架構(gòu)調(diào)整，當需要產(chǎn)品經(jīng)理配合時，則會產(chǎn)生需求。
• 產(chǎn)品部門：產(chǎn)品經(jīng)理自驅(qū)進行產(chǎn)品功能建設或重構(gòu)時，則會產(chǎn)生需求。
• 運營、運維部門：日常運營和運維時發(fā)現(xiàn)用戶使用問題或可優(yōu)化功能時，則會產(chǎn)生需求。
• 老板：參加某些論壇或高層交流等情況時，則會產(chǎn)生需求。

接下來，以需求產(chǎn)生最多的渠道且最典型的“業(yè)務部門“為例，深入剖析需求產(chǎn)生的的底層邏輯。

首先，業(yè)務目標是需求的起點。業(yè)務為了自身發(fā)展，制定業(yè)務目標。業(yè)務為了完成目標，就會制定相應的業(yè)務策略，即行動路徑，以達成目標。但這期間可能會發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有系統(tǒng)能力不支持業(yè)務的策略，不能支持達成目標，就會產(chǎn)生業(yè)務痛點。

業(yè)務痛點是代表在完成業(yè)務目標時，在行動過程中遇到了問題或障礙。但是在業(yè)務中，不同的人對痛點的認知和理解是存在差別的，高層管理者更清楚自己的業(yè)務痛點以及對目標的影響程度，而基層員工對痛點的理解更多停留在操作層面和自我層面。因此，業(yè)務痛點和業(yè)務目標關(guān)聯(lián)性越強，越容易得到重視，也最容易產(chǎn)生業(yè)務需要。而對業(yè)務目標影響不大的痛點、業(yè)務可以忍受的痛點、甚至業(yè)務自己都不知道的業(yè)務痛點，反而極少產(chǎn)生業(yè)務需要。

業(yè)務需要是源于業(yè)務痛點的一種感覺缺失的狀態(tài)，業(yè)務為了滿足自己的需要，就會尋找解決方案。如果發(fā)現(xiàn)這個業(yè)務需要可通過內(nèi)部流程優(yōu)化、人工處理等方式暫時解決，那么就不會產(chǎn)生業(yè)務需求，只有當業(yè)務內(nèi)部無法解決時，需要依靠外部（產(chǎn)品經(jīng)理）解決時，才會產(chǎn)生業(yè)務需求。

綜上，這個由“業(yè)務目標→業(yè)務策略→業(yè)務痛點→業(yè)務需要→業(yè)務需求”的轉(zhuǎn)化過程，是產(chǎn)生需求的底層邏輯。

產(chǎn)生業(yè)務需求（MRD）需三個條件：

• 系統(tǒng)現(xiàn)狀不滿足業(yè)務策略或計劃。
• 業(yè)務認為痛點必須當下解決。
• 自己無法解決，只能尋找產(chǎn)品解決。

由此及彼，其它渠道也遵循上述需求產(chǎn)生的底層邏輯，讀者可以把上述圖片中“業(yè)務”替換為“其它渠道目標”進行理解。如：外部客戶因某個業(yè)務增長目標，產(chǎn)生新的需求；研發(fā)因為某個降本增效的研發(fā)目標，產(chǎn)生新的需求；運營部門因為某個體驗運營目標，產(chǎn)生新的需求等等。

產(chǎn)品經(jīng)理承接來自各渠道的需求，并且投入大量精力實現(xiàn)業(yè)務需求。但是，卻經(jīng)常出現(xiàn)需求中途廢止、上線后不符合業(yè)務訴求、未取得預期結(jié)果等問題。雖然造成以上問題的原因很復雜，但其中一個最關(guān)鍵的因素就是產(chǎn)品經(jīng)理錯誤地分析了業(yè)務需求。

需求分析是什么？需求分析是：通過分析需求產(chǎn)生過程，識別真正的需求并排除虛假的需求。其中，分析需求產(chǎn)生過程，就是分析“目標→策略→痛點→需要→需求”的過程。那么，如何進行有效的需求分析呢？接下來，我介紹兩種需求分析方法，都是產(chǎn)品經(jīng)理日常工作中常用的方法。

方法一：使用5why分析法分析需求產(chǎn)生過程

首先，我們從高維度進行需求分析，即對需求產(chǎn)生過程進行分析。從需求產(chǎn)生過程來看，一個業(yè)務需求的形成，到最終傳達至產(chǎn)品經(jīng)理，是需要經(jīng)過漫長的流程和多重決策，信息在傳遞過程中必然會失真。我們可以通過5why方法，分析過程是否存在問題，以保證需求的真實可靠。

因此，產(chǎn)品經(jīng)理在分析需求產(chǎn)生過程時，可以嘗試問以下問題：

• 業(yè)務目標是否合理？目標是否過高或者過低？是否可量化？
• 實現(xiàn)業(yè)務目標的策略，是正確路徑么？
• 業(yè)務痛點真實么？是高層的痛點，還是基層員工的痛點？現(xiàn)狀無法滿足么，還是他們不會操作？真的影響業(yè)務策略么？
• 業(yè)務需要是對業(yè)務痛點的真實反饋么？必須現(xiàn)在解決么？
• 業(yè)務需求的方案是唯一解決方案么，合理么？業(yè)務內(nèi)部不能自行解決么？
• 上線后能否助力目標達成？能為目標貢獻多少？投入產(chǎn)出比合理么？

以上羅列的問題僅拋磚引玉，建議產(chǎn)品經(jīng)理在實踐中嘗試從不同角度、不同環(huán)節(jié)進行分析，鍛煉需求分析的能力。

方法二：使用“場景、角色or系統(tǒng)、流程”分析方法

接下來，我們從細維度進行需求分析，即對需求內(nèi)容進行分析。首先，使用“場景、角色、流程”方法，進行業(yè)務流程梳理，從而設計出正確、合理、可執(zhí)行的業(yè)務流程。其次，使用“場景、系統(tǒng)、流程”方法，并結(jié)合產(chǎn)品架構(gòu)能力，將業(yè)務流程設計成正確、合理、高效的系統(tǒng)流程。通過以上兩個方法，可以產(chǎn)出業(yè)務流程圖和系統(tǒng)流程圖，是產(chǎn)品經(jīng)理設計方案的關(guān)鍵內(nèi)容。

案例：

業(yè)務背景：我司屬于物流平臺公司，面向物流市場中大客戶及中小客戶銷售物流服務產(chǎn)品，為客戶提供物流配送及倉儲行業(yè)解決方案。因此，需要與客戶簽約，并進行合同單據(jù)管理，以作為合同物流憑證。

首先，通過“場景、角色、流程”梳理業(yè)務流程。從中發(fā)現(xiàn)大客戶與中小客戶合同簽約流程不同，大客戶流程更復雜、更長，而中小客戶流程相對簡化和標準。如下圖：

最后，通過“場景、系統(tǒng)、流程”設計系統(tǒng)流程。（此處作者有意簡述，實際業(yè)務場景、系統(tǒng)角色會更加復雜。且針對業(yè)務流程與系統(tǒng)流程如何制作，此處不再進行詳述，讀者可以參考BRD、PRD寫作規(guī)范進行學習。產(chǎn)品架構(gòu)能力可參考作者之前文章：
https://www.woshipm.com/pd/5794522.html

從需求優(yōu)先級的表象看，是在對需求進行排序和取舍，但其背后的實質(zhì)是：協(xié)同業(yè)務、研發(fā)、測試等部門達成目標一致， 且高效、合理的利用資源，從而 保證目標達成。

產(chǎn)品經(jīng)理作為需求優(yōu)先級管理主要負責人，在協(xié)同各方目標達成一致以及進行資源分配時，面臨的難點主要有以下幾個方面：

其一，多部門間的目標取舍、排序問題。需求會同時來自多個渠道，會存在多個目標，如業(yè)務、產(chǎn)品、研發(fā)、運營等目標，對不同部門間的目標取舍、排序是很困難的。

其二，多業(yè)務線間的目標取舍、排序問題。面對不同業(yè)務線時，當不同業(yè)務線的發(fā)展階段不同、業(yè)務規(guī)模大小不同時，對不同業(yè)務間的目標取舍、排序是很困難的。（該問題雖被第一點包含，但此處仍被提及，是因為相比多部門間的目標取舍，它更難）

其三，多目標并行時資源分配問題。需求雖有先后順序，但實際工作中都是多需求并行。所以，如何分配資源并保障多目標都完成是很困難的。

其四，臨時且緊急需求的處理問題。臨時且緊急需求會對現(xiàn)有排序造成巨大沖擊，導致需要重新排序、重新分配資源。因此，既要處理已排好需求，又要滿足緊急需求是很困難的。

通過以上難點不難看出，需求優(yōu)先級管理考驗的就是：當產(chǎn)品經(jīng)理面對跨業(yè)務線、跨部門 等復雜場景時的 協(xié)同溝通能力。

接下來，重點介紹兩個需求優(yōu)先級管理方法：定量分析法和定性分析法。首先，要先聲明一點，需求優(yōu)先級管理工作是十分復雜的，上述兩個方法僅能起到輔助作用。若想做好需求優(yōu)先級管理工作，仍需先具備優(yōu)秀的協(xié)同溝通能力，再結(jié)合方法的使用才可做好。

優(yōu)先級的評估如果僅憑個人感性判斷的話，會很難讓多位相關(guān)方對優(yōu)先級達成一致。為了盡量避免個人喜好或偏見帶來的影響，我們需要引入更科學的方法，通過綜合評分打分評價法（或加權(quán)求和法）來對需求優(yōu)先級進行量化。具體步驟如下：

第一步：確定標準。選取和制定優(yōu)先級衡量標準時，要與其它部門充分溝通，確保衡量標準得到多方認可。

案例：以某工作單位為例，優(yōu)先級衡量標準有“目標類型、需求來源、重要&緊急程度、收益類型”4個，其中，每個標準下子類目有：

目標類型：公司戰(zhàn)略目標、業(yè)務戰(zhàn)略目標、產(chǎn)品目標、迭代優(yōu)化目標等。

需求來源：業(yè)務部門、外部客戶、研發(fā)部門、體驗部門等。

重要&緊急程度：重要緊急、重要不緊急、不重要緊急、不重要不緊急。

收益類型：業(yè)務規(guī)模增長類、效率提升類、體驗提升類、創(chuàng)新類等。

第二步：確定打分標準。制定各標準及標準子類目分值，也要與其它部門充分溝通，并得到多方認可。

案例：仍以上述單位為例，共計4項標準，總分數(shù)為80，每個標準均為20分。其中：

• 目標類型（公司戰(zhàn)略目標-20分、業(yè)務戰(zhàn)略目標-15分、產(chǎn)品目標-10分、迭代優(yōu)化目標-5分）
• 需求來源（業(yè)務部門-20分、外部客戶-20分、研發(fā)部門-10分、體驗部門-5分）
• 重要&緊急程度（重要緊急-20分、重要不緊急-15分、不重要緊急-10分、不重要不緊急-5分）
• 收益類型（業(yè)務規(guī)模增長類-20分、創(chuàng)新類-15分、效率提升類-10分、體驗提升類-5分）

針對打分標準，有以下幾點補充說明：

• 需求優(yōu)先級管理中，“綜合打分評價法”相比“加權(quán)求和法”應用的更多，因為不同標準間相關(guān)性較差，標準間不同權(quán)重與實際情況不符。如：目標類型與需求來源之間，無法制定誰的權(quán)重更高。
• 綜合打分評價法的分值問題。采取各標準分值相同策略，理由同上。如：若目標類型為30分，需求來源10分，這樣劃分是不合理的。
• 加權(quán)求和法使用問題。常見應用于各標準之間可區(qū)分重要程度的場景下，讀者可以依據(jù)實際情況采用。如：A30%+B20%+C20%+D30%=100%。

第三步：打分。針對不同需求進行打分，確定最終得分。

案例：以上述單位為例，最終打分結(jié)果如下：

針對打分，有以下幾點補充說明：

• 打分的前提是：只有詳細了解需求的目標、收益等信息后，才能做出客觀、正確的判斷。
• 打分的結(jié)果要定期回顧與評估。因為外部環(huán)境時刻都在發(fā)生變化。如：不緊急需求變成緊急需求、業(yè)務部門目標變成公司戰(zhàn)略目標等，分值在變化。

需求優(yōu)先級管理僅依靠定量分析法，是不能解決全部問題的。因為，定量分析法不能覆蓋全部場景。所以，為使得需求優(yōu)先級管理更加全面、合理、靈活，還需要使用定性分析方法。

定性分析法屬于感性的判斷，筆者認為定性分析法更多的是來自經(jīng)驗的積累，憑借“經(jīng)驗”進行需求優(yōu)先級管理。我總結(jié)了以下經(jīng)驗，分享給讀者：

• 開發(fā)周期短的需求，可以搭車其它相關(guān)項目或見縫插針進行開發(fā)。
• 產(chǎn)研需求可選擇搭車業(yè)務需求，通過一個需求，達成多目標。
• 產(chǎn)品方案設計時，要考慮產(chǎn)品長期規(guī)劃目標。說服業(yè)務接受更長周期但更合理的產(chǎn)品方案，既滿足業(yè)務目標，又能達成產(chǎn)品長期規(guī)劃目標。
• 重點關(guān)注“重要不緊急”需求，避免變成“重要緊急”需求。
• 周期較長的需求，若上線時間緊張，可采用分批次、分階段實現(xiàn)。
• 老板或客戶的緊急需求。首先，不要盲目執(zhí)行和推進。其次，嘗試與老板、客戶溝通了解背景及原因等。最終可能發(fā)現(xiàn)是偽需求或非緊急需求。
• 資源緊張無法按期望上線時，可以嘗試運營、業(yè)務線下方案臨時兜底。
• 建議優(yōu)先處理外部客戶需求，再處理內(nèi)部需求。一方面以客戶為中心，避免客戶投訴或流失，另一方面，內(nèi)部需求屬于內(nèi)部矛盾，可以關(guān)起門來解決。
• 線上BUG不要進入需求池管理，而應及時解決。

需求進入開發(fā)測試階段后，大部分產(chǎn)品經(jīng)理認為無需進行需求管理工作，只需等待上線即可。其實不然，若在該階段出現(xiàn)延期、開發(fā)測試質(zhì)量等問題，仍會影響需求的交付。因此，在該階段，需求管理工作仍必不可少！

接下來，分別從“需求開發(fā)”與“需求測試”詳述產(chǎn)品經(jīng)理應做哪些需求管理工作，以保證需求順利交付。

在需求開發(fā)階段，產(chǎn)品經(jīng)理要重點關(guān)注以下兩點：其一，關(guān)注開發(fā)是否按計劃進行，有無風險。其二，關(guān)注開發(fā)質(zhì)量，保證高質(zhì)量交付。

首先，關(guān)于第一點。產(chǎn)品經(jīng)理應熟練掌握項目管理相關(guān)技能，并對需求進行常態(tài)化項目管理。例如組織產(chǎn)、研、測日站會、項目周會、需求進度溝通會等。通過定期與研發(fā)盤點開發(fā)進展及問題，從而提前識別風險，并及時采取措施，避免延期。

其次，關(guān)于第二點。雖然產(chǎn)品經(jīng)理不參加開發(fā)工作，無法直接為代碼質(zhì)量負責，但可以通過建設合理的開發(fā)流程，以實現(xiàn)高質(zhì)量的交付。建議：①增加“技術(shù)方案概要設計、技術(shù)方案詳細設計”評審環(huán)節(jié)，且產(chǎn)品經(jīng)理參與評審，把控技術(shù)方案符合產(chǎn)品訴求。②增加“代碼評審”環(huán)節(jié)，架構(gòu)師參與評審，把控代碼質(zhì)量。（Ps:如果讀者公司沒有以上流程，產(chǎn)品經(jīng)理可以發(fā)起流程變革，但確實無法增加，那么只能自求多福了。）

在需求測試階段，產(chǎn)品經(jīng)理要重點關(guān)注以下兩點：其一，關(guān)注測試是否按計劃進行，有無風險。其二，關(guān)注測試質(zhì)量，保證高質(zhì)量交付。

首先，關(guān)于第一點。參考上文需求開發(fā)第一點。讀者可同時管控開發(fā)、測試進展及問題。

其次，關(guān)于第二點。建議：

• 增加“測試用例評審”環(huán)節(jié)，且產(chǎn)品經(jīng)理參與評審，把控測試場景覆蓋全部功能場景。
• 要求測試人員記錄并反饋測試問題，并追查問題產(chǎn)生原因，以提升產(chǎn)品、研發(fā)、測試質(zhì)量。
• 測試完成后，產(chǎn)品經(jīng)理要進行線上驗收。

這個環(huán)節(jié)是最容易被產(chǎn)品經(jīng)理忽略的環(huán)節(jié)。大多數(shù)產(chǎn)品經(jīng)理認為，需求上線后就完成了自己的工作，對需求目標是否達成不太關(guān)心，并將這視為業(yè)務部門的職責。然而，這種想法往往會導致我們錯失成功的機會。所以，作為產(chǎn)品經(jīng)理，我們必須“以始為終”，始終牢記需求的初衷，在需求驗證環(huán)節(jié)中確保需求目標得到充分的實現(xiàn)。只有這樣，我們才能最終摘取成功的果實，也才能讓需求管理的旅程更加完美圓滿！

接下來，講解在需求驗證階段，產(chǎn)品經(jīng)理應該采取哪些需求管理工作。

首先，產(chǎn)品經(jīng)理應該重點關(guān)注和參與“三個計劃”的制定與執(zhí)行?！叭齻€計劃”即：灰度計劃、推廣計劃、運營計劃。雖然它們從職責上是屬于業(yè)務方（需求提出方）工作，但它們卻是影響需求能否取得業(yè)務結(jié)果的關(guān)鍵因素。

產(chǎn)品經(jīng)理應采取如下管理動作：

• 其一，灰度計劃。與業(yè)務協(xié)同制定灰度目標、場景、時間等，確?；叶绕陂g快速驗證產(chǎn)品方案的可用性及可行性。
• 其二，推廣計劃。與業(yè)務協(xié)同制定推廣目標、范圍、時間等，確保產(chǎn)品方案可復制，達成業(yè)務預期目標。
• 其三，運營計劃。與業(yè)務協(xié)同制定穩(wěn)定、長期、高效的日常運營流程，確保產(chǎn)品方案持續(xù)產(chǎn)生穩(wěn)定的業(yè)務結(jié)果。（讀者尤其要注意，以上三個計劃，雖有先后順序，但盡量一起制定，避免脫節(jié)。）

其次，在制定和執(zhí)行三個計劃時，同時要建立業(yè)務數(shù)據(jù)指標體系。數(shù)據(jù)指標體系應包含可衡量項目過程和結(jié)果表現(xiàn)的指標。指標體系應是客觀的、可量化的，以便更好地監(jiān)測和評估項目進展以及業(yè)務成果。建議參考亞馬遜：Input、Output、觀測指標方法。

最后，迭代產(chǎn)品方案或調(diào)整計劃。通過對數(shù)據(jù)指標體系的監(jiān)控及分析，找出產(chǎn)品方案、灰度&推廣&運營計劃中存在的問題，分析原因并制定解決方案，及時調(diào)整計劃或迭代產(chǎn)品方案。

需求結(jié)項是需求管理旅程的最后一個環(huán)節(jié)。一般情況下，只有單獨立項或較大項目才會有這個環(huán)節(jié)，其它需求在需求驗證通過后就已結(jié)束。需求結(jié)項階段的核心工作是進行需求結(jié)項文檔編寫，并組織結(jié)項會議，完成項目的結(jié)項。

作為產(chǎn)品經(jīng)理，需要完成結(jié)項文檔的編寫及結(jié)項會議的召開。接下來，分別從“結(jié)項文檔”和“結(jié)項會議”講解產(chǎn)品經(jīng)理如何進行需求管理。

首先，結(jié)項文檔內(nèi)容主要包含四個方面內(nèi)容：回顧目標、評估結(jié)果、分析原因、總結(jié)規(guī)律。其中，回顧目標：主要是編寫當初的目標是什么。評估結(jié)果：評估現(xiàn)有結(jié)果，判斷是超額完成目標、符合預期目標，還是未完成目標。分析原因：分析實際結(jié)果與當初目標差異原因?？偨Y(jié)做的好或不好的原因是什么?？偨Y(jié)規(guī)律：通過對問題的原因分析，從中總結(jié)經(jīng)驗和規(guī)律，為以后工作起到指導作用。

其次，結(jié)項會議要組織相關(guān)業(yè)務、產(chǎn)品、研發(fā)、測試等人員參加，針對結(jié)項文檔進行閱讀和討論，共同學習經(jīng)驗和規(guī)律，促進團隊成長。

最后，關(guān)于需求結(jié)項工作，有幾點需要著重關(guān)注。首先，結(jié)項文檔的撰寫應該客觀、實事求是，不扭曲事實。其次，在討論問題時應強調(diào)事情本身，而不是關(guān)注個人責任。第三，結(jié)項會議旨在總結(jié)經(jīng)驗、教訓和規(guī)律，而不是追究責任或抱怨。最后，我們需要總結(jié)好的經(jīng)驗和規(guī)律，同時也需要總結(jié)不良經(jīng)驗，即我們在過程中遇到的問題和諸多挑戰(zhàn)，進而汲取教訓，防止重蹈覆轍。

需求管理是產(chǎn)品經(jīng)理日常工作中非常重要的一環(huán)。本文詳細地講述了如何從需求產(chǎn)生、需求分析、需求優(yōu)先級、需求開發(fā)與測試、需求驗證、需求結(jié)項六個方面實現(xiàn)有效的需求管理。但要更好地完成需求管理工作，讀者必須不斷練習和多次應用，積累經(jīng)驗并不斷優(yōu)化。愿讀者通過此文的指南和建議有所進步，也歡迎各位讀者留言交流經(jīng)驗！

這個故事是這樣的，我有個業(yè)務項目，需協(xié)同其它研發(fā)團隊開發(fā)。但是評審完成后，該研發(fā)團隊反饋暫時沒有資源開發(fā)，等待資源釋放后再定。給出的理由主要有兩條：

第一、相比其它業(yè)務線項目，項目收益太低，以后再做。（潛臺詞：項目太小，成績不顯著，不想做，要做就做大的）

第二、如果想做，那各業(yè)務線之間先協(xié)調(diào)下項目優(yōu)先級。（潛臺詞：資源就這么多，我能怎么辦？業(yè)務線自己PK去吧，誰贏了做誰的）

作為業(yè)務體量較小的產(chǎn)品經(jīng)理，你是不是也遇到過上述場景？是不是很卑微、無助且可憐？接下來，讓我告訴你，我是如何處理并解決這個問題。

針對第一個理由“相比其它業(yè)務線項目，項目收益太低，以后再做”。

首先，你要了解各業(yè)務線發(fā)展情況，以及自身業(yè)務線處在什么階段，要做到知彼知己。結(jié)合自身業(yè)務實際，我是這樣處理回復的。

第一，不同業(yè)務線的市場規(guī)模是有大小之分的，這是天生屬性，進行橫向收益對比是不公平的。雖然我們業(yè)務線市場規(guī)模小，但都是關(guān)鍵頭部客戶，也是公司整體重要市場之一。因此規(guī)模不是衡量收益的唯一準繩，而應看項目對業(yè)務本身發(fā)展的重要程度。

——潛臺詞：對不起，你的排期邏輯我不認可。如果按照你的邏輯排期，那么市場規(guī)模小的業(yè)務線項目收益永遠最低，豈不永遠無法排到？

第二，我們業(yè)務線產(chǎn)品建設階段已經(jīng)從“初期大規(guī)模建設”發(fā)展為“功能迭代優(yōu)化建設”。去年已經(jīng)完成大規(guī)模基礎(chǔ)建設，現(xiàn)階段就是針對上階段進行補充和優(yōu)化。該階段項目的特點就是項目小、收益低。這是產(chǎn)品生命周期發(fā)展的必經(jīng)階段，預計未來會長期處于該階段，大家需要有清晰的認知和共識。

——潛臺詞：要認清不同階段，工作是不同的。這個階段工作就是這個特點，難道這個階段的項目都不做了么？

針對第二個理由“如果想做，那各業(yè)務線之間先協(xié)調(diào)下項目優(yōu)先級”。

這個理由也是研發(fā)常使用的，往往產(chǎn)品經(jīng)理此時也會讓業(yè)務內(nèi)部進行橫向溝通，其實是不對的。我是這樣處理回復的。

第一，各業(yè)務線僅為自身發(fā)展負責，不為其它業(yè)務線發(fā)展負責，也僅知道哪個項目對自己最重要。

——潛臺詞：哪個業(yè)務會舍棄自身發(fā)展，而成全其它業(yè)務線發(fā)展，不管自己的績效了？通俗點，都是屁股決定腦袋，兩個業(yè)務都覺得自己最重要，怎么辦？

第二，需求管理的職責應在平臺型研發(fā)部，而不在各業(yè)務。各業(yè)務線需求應單獨管理，且應預估各業(yè)務線需求量，提前準備和分配研發(fā)資源。避免各業(yè)務線資源沖突，否則就會出現(xiàn)被業(yè)務投訴資源安排不合理、貽誤業(yè)務發(fā)展等問題。

——潛臺詞：認清自身職責，不要甩鍋，甩鍋的結(jié)果就是被反噬，不如提前做好需求管理工作。

以上，就是我處理該問題的方式，你也可以結(jié)合自身情況調(diào)整策略，抓緊試下吧！當然，雖然場景是發(fā)生在產(chǎn)品與研發(fā)之間，你可以進行總結(jié)歸納，靈活應用到不同公司不同崗位上。

作者：澤哥產(chǎn)品筆記，微信公眾號：澤哥手記（id：xmind1016）

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