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是非常重要的“事情”，多數(shù)企業(yè)因為戰(zhàn)略的缺失而被市場所淘汰。

初次創(chuàng)業(yè)是基于一個idea就行動起來了，但是多數(shù)的創(chuàng)業(yè)是沒有那么幸運的，當自己打造一款產品，一個品牌推出市場的時候卻發(fā)現(xiàn)與競爭對手之間差距較大，且重合較多，最終把自己變成了“競爭對手”的復制品。

戰(zhàn)略雖然是一個看似比較“虛幻”的詞匯，但卻是企業(yè)不可缺失的一部分，B輪以下的企業(yè)“戰(zhàn)略方向”多數(shù)是老板一拍腦門“自己決定的”，稍微優(yōu)秀點的品牌，會拉著“核心團隊骨干”一起開會進行商討。

但“大腦”有限，每個人都有idea，這種的方式碰撞出來的只是“戰(zhàn)術”，是落地層面的東西，是打法，并不能指導品牌的這艘大船的方向。

因此”科學創(chuàng)業(yè)“就顯得格外重要，五看三定模型的起源是基于“華為的管理方法論”，但底層原理同樣也適用于C輪以上的公司，上市企業(yè)。

重視對行業(yè)環(huán)境的變化，競爭對手的動態(tài)，自己的優(yōu)劣勢，市場客戶的剛需，一直以來，是所有企業(yè)增強經營必不可少的條件。

如果自己不想因戰(zhàn)略缺失而慘敗在“競爭對手”旗下，就要“重視戰(zhàn)略的洞察，管理與研究”，形成一套企業(yè)內部的標準SOP。

戰(zhàn)略與管理的意義。

多數(shù)人也都閱讀過一些書籍，或者在網上看到些相關“戰(zhàn)略詞匯的描述”，甚至很多人為之去報名課程去學習，智遠認為，“談戰(zhàn)略管理”非常抽象，好像是一門哲學，但“道理都很對，然而卻很難被驗證。

甚至去一些MBA，商學院，戰(zhàn)略，戰(zhàn)略管理也經常被提到，很多學生認為，如果不學戰(zhàn)略，就無法面對高昂的學費一樣。

管理學大師們的提煉總結：“戰(zhàn)略的管理本質來自于實踐”，從方法論的匯總，到理論模型，最總結為體系，才能成為教科書。

由于時代的發(fā)展，曾經的理論確實有過時的情況，研究過戰(zhàn)略管理史的朋友可能會發(fā)現(xiàn)，很多后來的導師也都是在“前人”的基礎上，做了進一步結合當時的實踐情況從新提出了理論。

我認為它是一個不斷發(fā)展和演變的過程，新經濟，新消費，新媒體等供給發(fā)生改變，都會影響企業(yè)的行為，進而對戰(zhàn)略管理也提出新的需求。

如果我們只依賴于沉淀在教科書上的案例，注定學到的戰(zhàn)略管理方法論無法應用到實際的場景中。

網絡上有個段子是這么說的：馬云老師很討厭MBA，說是我們重新去審視戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的時候，應該帶著一種批判的眼光是看。

對的地方發(fā)揚光大，錯的地方及時糾正，就連我自身學習和工作中也深受啟發(fā)，那么什么是戰(zhàn)略呢？

大到軍事，小到生活，無時無刻不體現(xiàn)著戰(zhàn)略的“痕跡”，好比如每個人都希望過上美好幸福的生活，這就有了目標或者是“愿景”。

為了實現(xiàn)這個目標，有的人會選擇“創(chuàng)業(yè)”“學習”，“從政”等，這些行為智遠認為，都叫做戰(zhàn)略。

從個人角度，總結認為：戰(zhàn)略就是為了實現(xiàn)我們心中的遠大目標而通過行業(yè)分析，事物分析后引導我們聚焦行動的方向。

那么站在企業(yè)角度，什么是企業(yè)的戰(zhàn)略呢？

智遠認為，企業(yè)戰(zhàn)略的層次是根據“企業(yè)對未**營環(huán)境的判斷”，在選擇的目標層面上確定的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略行動。

按照這些戰(zhàn)略行動活動的領域，戰(zhàn)略層級可劃分為“市場層次”“技術層次”“資源層次”三個維度。

為什么企業(yè)要做戰(zhàn)略呢？因為市場是變化的，今天推出的某款產品或者商業(yè)模式在市場上有優(yōu)勢，但明天不一定有優(yōu)勢，在競爭環(huán)境殘酷的當下，使得企業(yè)不得不做各種的考慮。

以前的企業(yè)是“天道酬勤”，但是現(xiàn)在要加上一個前置條件就是“你必須做出正確的選擇，然后酬勤才有意義”。

戰(zhàn)略對于管理意義重大，尤其是快速成長中，B輪以上，C輪的公司，每一種選擇都是一種“戰(zhàn)略”，選對一馬平川，選錯全盤皆輸。

所以戰(zhàn)略也是一種選擇，戰(zhàn)略管理也是對公司“使命，愿景，價值觀”的一種重新塑造。

在華為管理中，我們可以通過“戰(zhàn)略的洞察”來發(fā)現(xiàn)機會點，從而在確認“中長期的戰(zhàn)略目標”，制定長期戰(zhàn)略規(guī)劃，然后分幾個階段去實施，并落地到年度業(yè)務的規(guī)劃中。

有了年度規(guī)劃，就可以將眾多資源聚焦或者分配，并管理執(zhí)行和監(jiān)督目標從而達到一個“良好的循環(huán)式管理模型”。

眾多小公司的年度目標都是依靠市場部負責人或者聯(lián)合創(chuàng)始人一拍腦袋而定，要么是結合“去年業(yè)務情況”，乘以1.2或者1.3倍然制定，然后進行強制壓制，這顯然是一種不合理的狀態(tài)。

如果我們不能有效的去審視內部，審視客戶情況，市場情況，那最終得到的結果和預期也就會偏差很大。

戰(zhàn)略的管理分為“戰(zhàn)略的洞察”，中長期的戰(zhàn)略規(guī)劃（SP），年度業(yè)務計劃（BP）戰(zhàn)略執(zhí)行，監(jiān)控目標的達成等一個動態(tài)的管理過程，戰(zhàn)略洞察包含五看。

當然在戰(zhàn)略管理中也有很多管理痛點，比如：

一.機會點難以聚焦

由于行業(yè)的發(fā)展趨勢是動態(tài)的，眾多的企業(yè)看到別的公司“風生水起”，有新技術或者“政策”的支持，甚至機會的紅利，就想入局。

結果團隊沒有匹配的人才，加上新業(yè)務，就會出現(xiàn)看不準未來方向的可能，無法有效的發(fā)現(xiàn)，選出和“未來聚焦匹配”的戰(zhàn)略機會點。

二.業(yè)務設計困難

很多人確實看到了行業(yè)的各種機會，但是就是沒有較多的精力去“聚焦”到一個業(yè)務上做頂層設計，機會太多，都想要，但又沒有合理的打法，可選客戶范圍比較多。

這樣有可能就會選錯業(yè)務的范圍，當沒辦法控制好業(yè)務“范圍”的時候，也就意味著公司的“戰(zhàn)略控制點”就會缺失，最嚴重的是“看到了各種各樣的機會”，沒有匹配組織的人去做，最后也就不了了之。

三.戰(zhàn)略目標的共識難

老板可能看到很多機會都想嘗試，但中高層并不能有效的達成“戰(zhàn)略意圖的共識”，也就會出現(xiàn)偏差，往往老板用個人權威去制定的目標就會不合理。

最后中高層無法與老板同頻，同時產品研發(fā)，市場營銷，運營橫向又沒法及時共識同頻，就會出現(xiàn)最后“有了戰(zhàn)略目標”，但共識難。

四.目標分解難控制

每到過年，你可能都會聽到這樣的聲音：“市場部，運營部門，把明年的目標制定一下吧”，然后運營就會在年底拉各種的報表數(shù)據，來看日活，銷售，最后根據往年情況拍腦門制定。

但制定之后的分解就會出現(xiàn)不合理的情況，有的可以使用“業(yè)績類指標考核”，有的則不行，比如“老業(yè)務開拓新市場”，用營收明顯不合適。

目標的拆解應該是自上而下，自下而上，左右斜接都可以打通的，企業(yè)如果沒有“中長期”的目標計劃，在這方面就會缺失，最后無法落地。

五.組織能力薄弱

當有了2-3年的戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務模型定位后，做一年的目標拆分就顯得各位的輕松，而很多企業(yè)的績效管理和激勵方式都是只根據當下的情況做的短期要求，缺乏中長期的成功和短期利益的協(xié)同。

 執(zhí)行層面的人只關注自身的利益取舍，中高層拼命的要求KPI，缺乏中長期戰(zhàn)略的動力。

這一些列的問題都是因為企業(yè)的戰(zhàn)略方向不清晰，沒有經過市場定位，調研分析而導致的。

不管是大公司還是創(chuàng)業(yè)型公司，我們都應該有意識去做“戰(zhàn)略分析”，只有明確好方向，在應對競爭的時候，才不會出現(xiàn)“臨門抱佛腳”的情況。

看行業(yè)，看市場，看客戶。

華為的五看三定模型是非常系統(tǒng)的戰(zhàn)略思考方法，對大型企業(yè)的戰(zhàn)略制定有重大的參考價值，其中五看包含：“看行業(yè)/趨勢，看市場/客戶，看競爭對手，看自己，看機會”。

通過五看分析出“戰(zhàn)略的機會點”，從而提取明星機會點，然后找到“機會窗機會點”，在定控制點，定目標，定策略。

“機會窗機會點”是經過篩選“機會點后”，從市場角度最佳切入期，直白描述為“成功概率較大的動作”，可控范圍之內的最佳選項。

《戰(zhàn)略洞察：五看三定模型》

一.看行業(yè),看發(fā)展趨勢

如何判定一個行業(yè)值不值得投入，有三個維度可以判斷，其一是看“價值轉移的趨勢”，簡單來說就是：一方面“是否是錢流動較大的地方”，另一方面“是否是流量流動較大的地方”。

前者是基于交易，后者是基于人，都是重要的參考依據，當然這是針對于大趨勢，基于這兩個層面，還要學會其二“識別利于區(qū)域，發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)域”。

一個行業(yè)之所以存在，核心肯定是因為賺錢，但是如果把整個產業(yè)拉開，會發(fā)現(xiàn)有些賺的多，有些賺的少，因為當中涉及到巨頭的加入，小玩家的垂直細分等。

比如很火的社區(qū)團購，的確是一門好生意，但是巨頭的參與瘋狂的補貼，就會讓“供給端”的價格從消費側打壓下來，那么平民玩家明顯就不適合入局了。

即使入局，也應該是在“巨頭補貼的地段”，要么是“供應鏈端”去做AII-in，但從整體分析，加上市場動態(tài)的變化，已經過了小玩家入局社區(qū)團購的最佳時機了。

其次也要看“行業(yè)的技術分析”，有些行業(yè)是屬于“技術革命”，技術驅動型，現(xiàn)在技術很難成為壁壘，如果自己從業(yè)的是技術行業(yè)，如果給“產品”設計壁壘就顯得格外重要。

技術從業(yè)者的投資回報往往比較長，背后涉及到“資本的投資”就顯得格外重要，如果自身做的事情和明星投資人投的企業(yè)差異不大，就要避開這種情況，避免最后成了“別人的復制品”。

這三條的變化都是基于“行業(yè)”較多所要參考的，對比之后就會發(fā)現(xiàn)，對于自身所要做的事情是否有“沖擊”，“博弈”等，從宏觀角度看，也要注意看經濟，文化，社會等方面的變化和發(fā)展趨勢。

二.看市場，看客戶

對比市場客戶最重要的是學會使用自己的“市場交易地圖”，最早源于IBM，目的是為了讓所有銷售人員都明白“客戶是誰？客戶買什么？誰買？誰決定買？什么渠道買？

市場交易地圖怎么用呢？就是通過分解客戶的購買行為來反推客戶的具體需求是什么。

簡單用“線下教培機構做個案例”：

假如一個三線城市的家長想給孩子報一個輔導班，通常會怎么決策呢？大概有幾個行為，其一是：網站搜索，其二是朋友親戚介紹，其三是去鎮(zhèn)上尋找機構詢問，最后有意向，付款，學習。

而整個的過程就稱之為“市場交易地圖”，過程中可能會出現(xiàn)決策人和使用人不同的情況，這也是需要注意的。

按照案例我們來拆分下：

第一個核心問題，家長幫孩子買的真的是課程嗎？

家長給孩子報名教培機構，在幾個學校當中決策，是買的課程本身嗎？答案肯定不是的，買的是廣告，口碑，周邊哪個機構有身邊的朋友家的孩子在哪個學校上課，可能就會影響決策。

那么換個維度角度，站在教培機構角度，周邊的廣告效應和注重口碑就顯得格外的重要，如果你要開個店在附近，同樣這個就是分析市場“最重要的一個方面”。

第二個問題，家長在哪里能找到機構？

廣告，口碑推薦，還有哪些渠道，附近傳單？所以站在機構角度，用戶能觸達到“渠道場景”的都要做好，一般沒有昂貴廣告費用的機構，就要注重“口碑”，“教學質量”了。

這也是種子用戶的影響力，把種子用戶培養(yǎng)好，孩子滿意也就成了核心，孩子滿意了，延伸決策人家長自然也就成了機構口碑傳播的途徑了，如果用戶沒做好，其他的都成了次要的了。

企業(yè)在做分析，看客戶的過程中，我們要基于系統(tǒng)經濟學去看“客戶和需求”，因為客戶和需求都是變化的。

尤其是對TOB的行業(yè)，做SaaS，CRM，客戶對于功能的訴求是多樣的，不同的客戶，訴求點也是不同，但在垂直領域多個客戶提出的相同需求，往往都特別的有價值。

誰是你的客戶，客戶是誰？誰付錢，誰買單，非常重要。

看市場還有一個最簡單的方式，就是把自己所在的市場總額通過白皮書，分析師的數(shù)據報告，增長趨勢羅列出來，然后看頭部的玩家，其他玩家所AII-in的賽道。

然后通過總額，數(shù)據分析的發(fā)展趨勢，拆分細分領域規(guī)模，這樣就更能清晰自己短期，長期的發(fā)展趨勢和變化，機會點在哪里。

看競爭對手，看自己。

看競爭是為了全方位分析競爭對手，如果只分析市場，分析產品，分析商業(yè)模式是遠遠不夠的，要足夠了解到“競爭對手的短期意圖，2年的發(fā)展變化，對方關注的機會點和控制點。

一個競爭對手真正的強大，不僅僅是產品研發(fā)的強大，TOC類一般拼品牌力和KOL，KOC的鏈接力。

品牌力需要長期積累，是打出來的，KOL，KOC則不一樣，他們是中間影響消費者的一群人，所以C端品牌，尤其是快消類，如果能抓住KOL，KOC的需求點，是很容易把市場做大的。

TOB一般拼產品，市場，客戶，除了這些還有很多影響因素，我大概總結了下，一共有18種競爭情報可以進行收集，從這些當中選出5-6個就適合發(fā)展中的公司使用。

分別為：

利潤模式，市場份額，正在開發(fā)的產品，客戶群體，增長戰(zhàn)略，資金流情況，系列產品，產品質量，原材料供應商（供應鏈），客戶群體特點，有無收購（兼并）組合，組織規(guī)模，遇到的難題，合伙人情況，戰(zhàn)略關鍵點，組織結構。

一般小公司或者B輪以下C端品牌需要關注“產品質量”“系列產品”“品牌策略”“供應鏈”“客戶群體”“市場打法”“組織結構”“競爭對手合伙人情況”，遇到的難題進行分析即可。

TOB重要的是從“客戶群體”“資金流情況”“技術”“戰(zhàn)略關鍵點”去考慮。

如果小公司沒有足夠優(yōu)越的條件，可以讓PR，市場團隊進行情報的收集，大公司就可以通過各種外腦，頭部的咨詢公司等找到自己想要的線索。

看自己的核心目的是為了發(fā)現(xiàn)自身“優(yōu)劣勢”：

商業(yè)畫布一共分為9個模塊，分別為：核心資源，關鍵業(yè)務客戶群體，價值服務，渠道通路，客戶關系，重要合作，收入來源和成本結構。

一.價值服務：

描述為哪些群體創(chuàng)造價值的產品或者服務，這些產品和服務能幫用戶解決什么問題？滿足他們哪些方面的需求。

二.核心資源：

描述公司需要哪些資源才能讓目前的商業(yè)模式有效的運起來，核心資源可能是實體資源，金融資產，知識資產和人力資產等。

3.關鍵業(yè)務：

主要描述企業(yè)有了核心資源以后應該開展什么樣的業(yè)務活動才能確保目前的商業(yè)模型有效的運轉，比如研發(fā)更高端的產品，搭建高效的網絡服務平臺等等。

《商業(yè)畫布模型》

四.客戶關系：

描述企業(yè)與細分用戶之間建立的關系模型，比如TOB類通過專屬客戶代表和消費者進行溝通，比如通過自助服務聯(lián)系客戶，TOC類通過線上社區(qū)等。

5.渠道通路：

企業(yè)品牌通過什么樣的方式或者渠道與“垂直領域”消費者進行溝通，并實現(xiàn)產品和服務的售賣。

站在互聯(lián)網角度，也可以思考接觸用戶的渠道有哪些？哪些渠道最為有效，哪些渠道投入產出比比較高？渠道如何進行整合可以達到效率最高化等。

六.客戶群體：

對于TOC類產品來說，客戶群體一般分為下沉，一二三線，年輕，中年，男性，女性等，還有更細分比如圍繞學生，家長等。

客戶群體也可以細分，主要是為了幫助企業(yè)梳理用戶群是誰？這些目標用戶如何進行細分，按照什么細分每個不同的細分有什么特征。

企業(yè)品牌需要對細分的用戶群體進行深入分析，并在此基礎上設計相應的商業(yè)模式，在此模塊，企業(yè)應該回答兩個核心問題“我在為誰創(chuàng)造價值”？誰是我們最重要的客戶群體。

七.收入來源：

企業(yè)品牌從每個細分用戶群體中如何獲取收入，收入是企業(yè)的動脈，在這個模塊應回答企業(yè)通過什么方式收取費用，客戶如何支付費用，客戶付費意愿如何，企業(yè)如何定價等問題。

TOB現(xiàn)在較多的是SaaS，CRM，按照年費訂購比較多，TOC一般都是以快消，銷售為主，TOC注重渠道，私域流量復購，TOB往往注重客戶體驗，口碑。

八.重要合作伙伴

主要描述企業(yè)相關的產業(yè)鏈上下游的合作伙伴有哪些，企業(yè)品牌和他們的關系網絡如何，合作如何影響企業(yè)等，TOC后端一般是供應鏈側，前面則是“渠道合作伙伴”，比如入駐平臺負責人的長期維護等。

一般TOB技術類，上游供應鏈端比如“誰家的服務器”，哪家的云端，制造業(yè)，重線下的TOB可能是工廠等。

九.成本結構

企業(yè)有效運轉所需要的所有成本，應分清固定成本和可變成本，成本結構是如何構成的，哪些活動或者資源花費最多，如何優(yōu)化成本等。

一般TOB類，產品研發(fā)，人力成本相對固定，市場營銷是主要輸出，品牌曝光屬于非業(yè)績類指標，獲客相對可以思考ROI的投入產出比。

C端品牌相對成本有兩大方面，一是供應鏈的成本，比如包裝，原材料，另一側是公司運營成本，品牌推廣成本等。

判斷企業(yè)自身能力強不強對照“商業(yè)畫布”就可以清晰的認知到，如果都很優(yōu)秀，那么相對來說業(yè)務非常的健康。

如果9個分類中大部分都比較差勁，那么企業(yè)就需要掂量下自己有沒有能力做好了。

做戰(zhàn)略計劃，洞察，需要發(fā)現(xiàn)很多市場的機會點，這是加法行為，而這里掂量掂量自己是一種減法，當然，這里就既有加法又有減法，很多業(yè)務本質就不是你的菜了。

通過“照鏡子”，你會發(fā)現(xiàn)，部分機會點其實別人已經在行動了，那么這個時候就可以進行分類，哪些屬于直擊要害的痛點市場，哪些屬于一般市場就相對比較清晰了。

看機會，通過SPAN圖判斷優(yōu)先級。

當通過看行業(yè)，看市場，看客戶，看競爭對手，看自己會發(fā)現(xiàn)有很多機會點值得企業(yè)去AII-in的時候，那么可以通過戰(zhàn)略分析定位（SPAN圖）判斷機會的優(yōu)先級。

戰(zhàn)略定位SPAN模型是什么？

SPAN方法從分析細分市場的吸引力和公司的競爭力出發(fā)，對各個細分市場進行深入的分析，然后為公司最終選定細分市場，并在此基礎上進行產品規(guī)劃，提供決策依據。

SPAN主要分為四個象線，大概特點概述如下：

增長/投資：處在這一態(tài)勢下的細分市場是贏利的，這些細分市場具有吸引力，而且公司有很強的競爭優(yōu)勢。

獲得技能：處在這一態(tài)勢下的細分市場通常還沒有贏利，這個細分市場雖然有足夠的吸引力，但是公司的競爭優(yōu)勢還比較弱。

收獲/重新劃分細分市場：處在這一態(tài)勢下的細分市場通常仍然是贏利的，這些細分市場沒有吸引力，但是公司有很強的競爭優(yōu)勢。

避免/退出：處在這一態(tài)勢下的細分市場幾乎總是虧損的，這些細分市場不但沒有吸引力，而且公司的競爭優(yōu)勢較弱。

《輸出機會點：SPAN模型》

針對于不同細分市場類型，采用的策略也是不同：

1.對于處在SPAN圖“增長/投資”的細分市場，公司應當擴大分銷渠道，擴大對這些細分市場的生產和投資，同時控制成本，以獲取規(guī)模增長帶來的收益。

對于TOB行業(yè)來說，在研發(fā)層面，應當繼續(xù)進行投資，并適當增加這些細分市場上的產品，以建立差異化的地位。

當然也可以加大在這些細分市場上營銷層的工作，比如“促銷，營銷活動”，這些行動都有利于公司在這個細分市場上的競爭定位，以從有吸引力的市場獲得最大的回報。

2.對于處在SPAN圖左上象限即“獲客技能的細分市場，在這些細分市場上建立起更強的競爭對位之前，應該限制其覆蓋面，同時嚴格控制成本。

因為公司需要在這些細分市場上的主要行動是對生產，研發(fā)和人力進行投資，以建立起競爭的優(yōu)勢，它還應當在市場方面采取積極措施，包括定價和促銷，以獲得市場份額。

3.對于處于SPAN圖右下象限即“收獲，重新劃分細分市場”的細分市場，應當維持其現(xiàn)有的分銷模式，這些市場的重點是重視“運營的效率”。

包括充分發(fā)揮產能以及控制成本，對于TOB行業(yè)來說，在這些細分市場上應當限制營銷活動，研發(fā)活動也應該重點關注降低成本。

這些活動的目的在于能使“公司鞏固”其在細分市場上的競爭定位，并防止競爭對手進入這些細分市場。

4.對于處于在SPAN圖左下角即“避免/退出”的細分市場，應當逐漸減少努力，大力削減這些細分市場上的固定成本，也就是說，我們應當盡量減少或者停止產能，研發(fā)費用，營銷活動和“運營資本”。

將資源分配到其他細分市場中，公司主要從這些細分市場實現(xiàn)利潤機會，市場份額可能是次要的。

評估細分市場的吸引力有四個維度：分別為市場增長率，利潤潛力，細分市場，戰(zhàn)略價值。

市場規(guī)模，反應細分市場的收入機會規(guī)模，如果有歷史參考數(shù)據可用，可以用上一年統(tǒng)計的數(shù)據，白皮書洞察報告等均可參考，如果是全新的市場，則要進行預測。

市場增長率，反應細分市場未來三年的銷售額或者銷售量年增長率，一些數(shù)據也可以通過白皮書參考到。

利潤潛力，細分市場的利潤潛力受競爭激勵程度的影響，借用波特的五力競爭模型分析框架，大概包含四個維度，分別是“直接/間接的競爭激烈程度，進入威脅的程度，來自客戶和供應商的壓力。

戰(zhàn)略價值，主要反映了這一細分市場對公司的戰(zhàn)略價值重要性，對以上每個評價要素，根據一定規(guī)則都可以進行量化，每個企業(yè)可以根據行業(yè)特點確定評價規(guī)則，然后確定每個要素的權重系數(shù)。

最后如何找到公司的戰(zhàn)略機會點呢？

有兩個核心維度，一個維度是市場吸引力，一個是公司的競爭地位，競爭地位主要通過自身品牌在市場的情況，控制點，競爭優(yōu)勢來描述。

對于處在左三象限“收獲，從新劃分”的企業(yè)，相對比較危險，說明公司雖然很大，但是不是很強，而且沒有未來規(guī)劃。

戰(zhàn)略機會點建立在”SPAN“的基礎上，就是第一個階段的輸出上，大企業(yè)的戰(zhàn)略機會點相對較多，有的采用收購，投資的方式來建立壁壘，有的則是“自己去AII-in”，不管是哪種方式，一定要鎖定明星機會在下手。

對于創(chuàng)業(yè)公司而言，明星機會點非常重要，公司能AII-in一種把它做大，也是一種不錯的選擇，畢竟需要先謀生，后謀發(fā)展。

《智遠·幸會社》：