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近些年，在電商和新零售的沖擊下，線下實體商超一直處在被動地位，新近興起的主打高端消費者細(xì)分化市場的精品超市成為為數(shù)不多的亮點。近日，華聯(lián)綜合發(fā)布公告，稱將以人民幣2.94億元轉(zhuǎn)讓其持有的北京華聯(lián)精品超市有限公司（簡稱BHG）100%股權(quán)于凱大鉑川，為這次線下零售的探索抹上一層陰影。零售界也開始重新審視精品超市這一新事物，緣何看似潛力無限的精品超市，會在短短幾年間陷入尷尬的境地，難道線下實體商超真的只有被顛覆的命運？而無好的辦法反抗嗎？

曾被寄以厚望的探索

幾年內(nèi)，在各大城市的繁華CBD地段，出現(xiàn)許多有悖于大眾認(rèn)知習(xí)慣的各類精品超市品牌，如華聯(lián)綜合的BHG；華潤的Ole、Blt；永輝的Bravo YH；新鴻基的city'super；大潤發(fā)的RHLavia；百佳旗下的Great、Treat等。從以上各精品超市的品牌命名形式上來看，確實做到了和普通人劃清界限。

對這些精品超市相關(guān)信息進(jìn)行總結(jié)得出，它們呈現(xiàn)以下特點：

首先是大多開在北上廣深的CBD地段、二/三線城市為輔；聯(lián)商網(wǎng)在去年做過一項統(tǒng)計，2015年一線城市與二三線城市新開精品超市的比重接近1:2。

其次，單店面積大多在1000-7000平之間，各自品牌店連鎖數(shù)量不多，如華潤旗下的Ole和Blt兩個精品超市品牌至今在北京僅有6家門店；

另外，精品超市內(nèi)產(chǎn)品大多以進(jìn)口品為主，以Great為例，其經(jīng)營的商品中萬種進(jìn)口品占70％，包含諸多特級食材及紅酒；

最后，目標(biāo)客群聚焦高端消費者，客單價較高。BHG的平米2.23萬元的坪效（面積銷售額）超過華聯(lián)綜合旗下生活超市一倍以上。

從前兩年開始，線下零售關(guān)店潮就引起業(yè)界注意，尤其隨著阿里、京東新零售概念的提出，使得線下零售店的危機(jī)感更為迫切。在這樣一個歷史大趨勢下，線下零售也開始反思自身的優(yōu)勢與電商巨頭們的短板，顯然更接近用戶的這一天然優(yōu)勢，在體驗服務(wù)上成了線下零售最好的突破口。尤其是國民人均收入的增長帶來的體驗消費需求的釋放，精品超市的出現(xiàn)承載的不僅僅是各線下零售巨頭們對新業(yè)務(wù)的開拓，更是一種對未來如何更好的生存下來的探索。

因此，聚焦高端用戶、主打進(jìn)口商品、酷炫的超市品牌名稱，成了精品超市們統(tǒng)一的標(biāo)配。

陷入叫好不叫座的尷尬

從精品超市們的運營策略上來講，有清晰的用戶定位、商品選擇及品牌戰(zhàn)略，理論上來講理應(yīng)快速崛起。實際中精品超市們大多陷入叫好不叫座的尷尬位置：

首先，在于精品超市這種類別上，中國走在了全球前面。此前的中國線下零售大多學(xué)習(xí)國外成熟的市場經(jīng)驗，如學(xué)習(xí)日本的大賣場、食品超市、便利店、雜貨店、折扣店等形式，而精品超市這一概念在國外尚未出現(xiàn)。

其次，精品超市大多選擇繁華CBD地段，而自身又是新鮮事物，雖然主打人群定位高端用戶，但在品牌影響上是否已被高端用戶群體接受，還有待商榷。這導(dǎo)致精品超市大多客流較少，卻承擔(dān)高昂的租金負(fù)擔(dān)，高客單價能夠客觀彌補(bǔ)這兩個矛盾帶來的運營壓力，但精品超市整體情況并不樂觀。

雖然BHG的坪效高過華聯(lián)綜合旗下生活超市的一倍有余，在盈利能力上卻并不強(qiáng)。公開資料顯示，目前BHG在北京有15家門店。截至2017年4月30日BHG資產(chǎn)總額為3.50億元，2017年1-4月實現(xiàn)營業(yè)收入2.93億元，凈利潤不過442.25萬元。

最后，精品超市雖然概念新潮，卻并未能出現(xiàn)大面積普及的趨勢。從各大線下零售巨頭緩慢的布局中來看，更多的是探索性或防御性的開店，數(shù)量上大家都保持在幾十甚至幾家左右。如華潤萬家旗下Ole’超市品牌，從2004年第一家店開業(yè)至2016年9月，店鋪數(shù)約35家左右。上海城市超市有限公司（CITY SHOP）自成立至今已有20余年發(fā)展歷史，目前經(jīng)營15家門店。

從具體的營業(yè)內(nèi)容上來講，中國的精品超市更像跨境的食品、日用品的超市。如城市超市與Great類似，經(jīng)營近1.5萬多種商品，其中80%以上為國外進(jìn)口商品，已是上海目前最大的一家專業(yè)經(jīng)營進(jìn)口食品、日用品的超市。今年3月份，天天果園入股城市超市，因此，業(yè)界也有人將精品超市列為學(xué)習(xí)國外Whole Foods Market、Eataly主打有機(jī)食品和客戶體驗的舶來品。

從知名度、品牌認(rèn)知、開店數(shù)量、盈利能力及發(fā)展現(xiàn)狀等多個層面來看，現(xiàn)在的精品超市地位很尷尬。在城市許多商業(yè)中心里，也逛過類似的精品超市，除了琳瑯滿目的國外產(chǎn)品、異域風(fēng)情的裝修讓我印象深刻外，真的沒有感覺到更多高端的體驗。也許正是精品超市刻意的將自己與普通超市拉開距離，而國內(nèi)高端人群卻尚未形成常態(tài)化的跨境食品、日用品消費，兩個矛盾使得自己陷入叫好不叫座的尷尬境地。

領(lǐng)先市場布局的又一失敗案例？

電商與新零售的出現(xiàn)，使線下零售備受沖擊，主打體驗服務(wù)成為線下零售的一張王牌。比如萬達(dá)旗下的飛凡一直在做整合線下零售，提升線下消費服務(wù)體驗的事。雖然風(fēng)頭上沒有阿里、京東新零售概念火爆，卻也得以快速發(fā)展，兩年間商業(yè)聯(lián)盟擴(kuò)張到7000+實體、60000+品牌。

另外，一直備受關(guān)店新聞困擾的沃爾瑪，其主打高端會員制的商店山姆發(fā)展也非常迅猛。據(jù)沃爾瑪提供的數(shù)據(jù)顯示，截至2016年4月，山姆已在中國開設(shè)了13家商店。而且山姆的中國會員續(xù)卡率始終保持在全球平均續(xù)卡率之上，高達(dá)70％，目前已經(jīng)擁有超過160萬會員。

而目標(biāo)更純粹的精品超市，為何未能從這一趨勢中獲得合理的發(fā)展，卻深陷不溫不火的尷尬境地呢？我覺得，主要是精品超市過于強(qiáng)調(diào)精品二字，太過于注重形式而忽略與中國消費整體狀況進(jìn)行協(xié)同發(fā)展。比如，精品超市里動輒幾千種進(jìn)口食品、日用品，在缺乏足夠的品牌普及，僅靠平均價格高就能在用戶心中產(chǎn)生高端形象嗎？似乎并不盡然，由于中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的滯后性，許多國外流行的商品在國內(nèi)知名度并不高，超過用戶認(rèn)知的大范圍引入似乎并不被用戶所接受。

另外，從品牌影響力上講，由于店面少、覆蓋人群有限及實體營銷局限性等影響，跨境電商的天貓國際、京東全球購、網(wǎng)易嚴(yán)選等更被高端消費用戶的認(rèn)可。以天貓國際上來自澳大利亞的“Cenovis無糖高含量夏季美白VC”為例，消費者可以在商品頁面上看到諸如產(chǎn)地、證書、企業(yè)歷史等關(guān)聯(lián)資料，而在精品超市里我們除了看到幾排洋文的包裝外，無法進(jìn)一步了解產(chǎn)品，這種天然的短板使得線下消費用戶因缺乏了解而難以形成購買。

可以說，隨著國民收入增加，高端消費人群的指數(shù)級增長，精品超市的市場空間非常具備潛力。然而，精品超市們過于強(qiáng)調(diào)自己的“另類”，導(dǎo)致了自身的尷尬。無論是稀奇古怪的品牌命名習(xí)慣，還是盲目的“崇洋媚外”進(jìn)口商品羅列，經(jīng)營理念超過目標(biāo)人群的現(xiàn)實狀況，走的太快就是精品超市們集體的毛病所在。

2011年，美國《商業(yè)周刊》網(wǎng)站上曾列舉了十家因理念太過超前，不被市場接受而慘遭失敗的公司。有社交網(wǎng)站的雛形的SixDegrees.com、比谷歌更早使用語義搜索的AskJeeves、移動互聯(lián)網(wǎng)未出現(xiàn)時的LBS社交網(wǎng)站Dodgeball等等。這些公司的發(fā)展方向，在后來的科技巨頭中都證明了市場的潛力，然而由于過早于市場需求的前衛(wèi)理念，導(dǎo)致他們不得不夭折于成功的路上。

走精品細(xì)分化市場，以體驗服務(wù)取勝，在電商、新零售對線下零售業(yè)沖擊下，是個揚長避短突圍的好辦法。然而精品超市在發(fā)展中，過于高估卡位高端的價值，未能結(jié)合中國消費實際情況，理念的過于超前，讓它們陷入較好卻不叫座的尷尬。BHG的被賣，并不能徹底否定精品超市這一新興事物的存在合理性與未來潛力。在具體的運營策略上，采取更為務(wù)實和多元的決策，似乎才是精品超市實現(xiàn)真正突圍的唯一選擇。