chinesefreesexvideos高潮,欧美极品少妇性运交,久久久国产一区二区三区,99久久婷婷国产综合精品,成人国产一区二区三区

作者：宋志平，中國上市公司協(xié)會會長、中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會會長、總裁讀書會全國領讀者聯(lián)盟主席

做企業(yè)要重視管理，優(yōu)秀的企業(yè)大都有自己的一套“心法”。我所總結的主要就是中國建材的管理方法，日本人把管理方法叫做工法。中國建材的“工法”都是從實踐中來。這些年來我們搞了整合優(yōu)化，提煉了“格子化”管控，還實施了“八大工法’“六星企業(yè)”等，提出了“三精管理”，成功解決了大規(guī)模重組與高速發(fā)展帶來的管理挑戰(zhàn)。現(xiàn)在我們已經和國際一流企業(yè)并肩賽跑，管理上也在趕超。

然而，我認為，現(xiàn)在我們不僅要有好的管理，更需要好的經營。講經營是一個大管理的思路，因為傳統(tǒng)的管理理念對于今天的企業(yè)來說太窄了。企業(yè)的一把手，無論哪個單位都要從管理到經營，進行思維轉換，就是要有重心的改變，把管理下移。企業(yè)一把手應該是個經營者，眼睛要向外，要看到變化，針對不確定性做出選擇。

從管理到經營，并不是說管理不重要了，管理還是基礎，仍然是企業(yè)永恒的主題。要躋身世界一流，我們需要一流的經營理念和管理方法，同時還需要一場自上而下觸及靈魂的深刻變革。

問：您多次講到管理和經營的區(qū)別，您認為兩者之間有什么區(qū)別和聯(lián)系?

答：我對管理和經營研究得比較多，這幾年我講得也比較多。管理面對的主要是人、機、物、料之間的關系，是看得見、摸得著的。最早的管理是管人，工業(yè)革命初期主要是人的作業(yè)管理，為的是提高效率。一路發(fā)展至今，管理的出發(fā)點沒變，就是讓人、機、物、料更好地配合，目標也沒變，就是提高效率。

在早期工業(yè)階段，大都是賣方市場，技術相對低下、員工人數(shù)眾多，在那種情況下，管理就是主要矛盾，只要能提高勞動效率、降低成本、保證質量，企業(yè)就可以生存和發(fā)展。

隨著科技的進步和企業(yè)的發(fā)展，自動化、智能化大大提高了生產效率，生產線的工人越來越少，管理不再是主要矛盾。相反，企業(yè)在激烈的競爭中面對的不確定性越來越高，經營者如何在不確定性中研判和選擇技術路線、市場策略、價格策略、商業(yè)模式等成為影響企業(yè)發(fā)展的主要矛盾。

現(xiàn)在對于企業(yè)的一把手來講，最重要的不再是管理，而是要把管理授權給別人去做，自己花更多的時間、精力去面對不確定性，這是別人無法取代的。這就是我現(xiàn)在經常跟大家講的管理和經營的區(qū)別，管理是眼睛向內，經營是眼睛向外，企業(yè)一把手首先是一個經營者。我們先要做正確的事，然后再讓大家正確地做事；如果我們做的事情選擇錯了，即使大家做得再正確也沒用。

問：所以您認為經營是做正確的事，管理是正確地做事?

答：是的，我之間會見了德國雇主協(xié)會總會名譽主席迪特·洪德博士，我問了他一個問題：“你做企業(yè)這么多年，覺得企業(yè)最重要的事情是什么?”他說是如何去做正確的事，如何能夠讓大家按照正確的想法去做事。他洞察到了本質。

世界上管理杰出的企業(yè)因經營失誤轟然倒下的例子屢見不鮮。大家熟知的摩托羅拉就是這樣，著名的“六西格瑪管理”就是它創(chuàng)造的，但當年投資銥星電話的一個經營失誤就使它一蹶不振。諾基亞退出手機業(yè)務時，諾基亞總裁說了一句引人深思的話，“好像我們什么也沒做錯，但是我們輸了”。

如今我講經營時講得比較多的，是希望企業(yè)的一把手改變過去的觀念。穿著工作服，深入一線，身上粘著油污，帶著工人一起干活，那是早期工業(yè)時代企業(yè)一把手的形象，現(xiàn)在不行了。現(xiàn)在車間、礦井的一線，不再需要一把手帶頭干了，而是需要一把手時刻關注外界最新的變化，讓企業(yè)做正確的事，因為一個錯誤的選擇，企業(yè)可能就會有滅頂之災。

經營是面對企業(yè)外部環(huán)境中不確定的東西，更多的是做決定和選擇，目標是賺錢。作為企業(yè)一把手，必須學會賺錢的本領。經營之道就是賺錢之道，是做企業(yè)經營者最核心的東西。大家不要覺得俗，經營者的初心就是賺錢，賺不到錢就談不到創(chuàng)新、環(huán)境保護，也談不到社會責任。但是很多經營者在這個問題上是模糊的，把這件事先想清楚，我們就能夠更正一系列錯誤的認識。

問：您有沒有想一些辦法幫助中國建材的干部轉變經營意識?

答：我把“績效”寫進企業(yè)的核心價值觀，引導經營者把創(chuàng)造效益作為首要目標。中國建材每個月都會有一個三段式的月度經營分析會。第一段是各企業(yè)匯報月度經營情況，主要是KPI，這是我們的數(shù)字化管理。第二段是集團總經理總結分析并安排部署下一步工作。第三段是我講一些經營之道，包括經營進展、環(huán)境變化和下一步的經營思路。

為了讓中國建材的干部完成這個經營意識轉變，我在中國建材的會議上都會和干部們談經營之道，也就是賺錢之道?！皩W而不厭，誨人不倦”，做領導也要誨人不倦，自己要不停地學習，不停地思考，然后不停地給大家講道理。

經過多年訓練打磨，中國建材培養(yǎng)出一大批經營者。在中國建材的各個業(yè)務板塊的一把手，80%的工作內容是經營，20%的工作內容是管理，因為作為一個成熟企業(yè)，管理是個基本功，大量管理工作已經由基層干部承擔起來了，而經營工作卻是別人無法替代的。

問：回到前面提到的經營與管理的區(qū)別與聯(lián)系，您對中國企業(yè)的領導者有何建議?

答：人、機、物、料是企業(yè)內部看得見摸得著的，所以在管理層面解決它們的問題，以提高效率實現(xiàn)最大化。新技術的應用、商業(yè)模式、市場環(huán)境的變化等，都是企業(yè)外部的，是不確定的。領導者目前最重要的是重視企業(yè)外部的變化，主要任務是在不確定性中進行正確選擇。

當然這不是說不關心管理，而是要把管理下移，把更多精力放在經營層面上，這是我給大家的提醒。中國企業(yè)最初的管理是粗放的，是歷經40年改革開放一步一步學習完善的。改革開放到今天，中國企業(yè)在基礎管理上應該說做得不錯了，但是和發(fā)達國家的企業(yè)相比還是有差距的。

然而，即使有一定差距，我也認為企業(yè)領導者不要再死盯管理了，而是應該全力去做經營的工作，一定要對做什么做出正確選擇。有的人一生就喜歡管理，他的位置已經變化了，變成一把手了，可是他還是把自己當成過去的廠長和車間主任，還迷戀過去的管理，喋喋不休地講這些東西，聽起來好像挺有道理，但是他錯位了。

問：您曾說過，“重組是最高級的經營活動”，從企業(yè)經營的角度，應該關注重組的哪些內容?

答：重組有很多的內容，并不是說嘩啦啦把大家弄到一起就行了?；诮洜I之道，我們確立了重組的四個原則。

第一，重組的企業(yè)必須符合集團的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略里確確實實需要，比如它在核心利潤區(qū)里，我們就會重組；如果不在，就不會。

第二，必須有協(xié)同效應。協(xié)同效應不光指被重組的這個企業(yè)利益的增長，也包括發(fā)起重組的企業(yè)自身原有利益的增長。重組很多時候是在考慮協(xié)同效應，這也是非常重要的。

第三，要有潛在的利潤，必須有效益。重組不是為了大，歸根到底是要賺錢。我們重組的時候，這些企業(yè)都在打價格戰(zhàn)，苦不堪言，基本都是虧損的，這個時候就像買股票一樣抄底進入，這是重組的好時機。重組前需要認真研究，一定是重組以后有利可圖，而且是有顯而易見的利益，這樣才能去做。

第四，風險可控可承擔。重組不可能沒有風險，但風險應該是可控的。中國企業(yè)說要防控風險，不要發(fā)生風險，事實上這是做不到的。我們要研究的不是有沒有風險，而是風險發(fā)生了是不是可控可承擔。如果發(fā)生了風險以后，一下子火燒連營，把整個集團給搞垮了，這種風險是要堅決避免的。

重組的這四個原則對企業(yè)經營非常重要。然后在重組過程中，實際上遇到最難的是整合，這么一大堆企業(yè)進來了，如果整合不好，肯定是一團亂麻，重組的企業(yè)越多，脖子上的“絞索”就會越多。

問：中國建材完成了那么多企業(yè)的重組，是怎么整合在一起，做到多而不亂、管理有序的?

答: 答案很簡單，只要找到一套適應企業(yè)經營發(fā)展的管控模式，事情就好辦了。管控模式多種多樣，而我的辦法是進行“格子化”管控，就是把每一個企業(yè)放在一個小格里，規(guī)范好每一個企業(yè)，避免企業(yè)管理的混亂?！案褡踊惫芸匕卫硪?guī)范化、職能層級化、平臺專業(yè)化、管理精細化、文化一體化五個方面。

以管理精細化為例。中國建材這么多重組而來的企業(yè)，管理水平可以說是參差不齊，要讓他們短時間內出效益，必須對其進行整合優(yōu)化。我采取的是輔導員制，這是整合優(yōu)化的一種有效方法，“輔導員制”能“點石成金”。

輔導員制這個做法在整合的時候就很重要。比如我們接收泰安的一家水泥廠，這個廠上半年虧了6000萬元，我們接收之后派了5位輔導員過去，同樣的裝備，還是原來那些員工，下半年就賺了7000萬元。還有在內蒙古的一家水泥廠，原來是當?shù)仉娏值模B年虧損，派駐輔導員后，迅速止血、造血，轉變?yōu)橛髽I(yè)。

問：國藥重組整合跟中國建材看似不太一樣，它的整合又是怎么成功實施的?

答：國藥是分銷體系，各地是銷售公司，我們建立了一些中心庫，把物流中心與其嫁接起來。這些銷售公司按照七三模式，給原來創(chuàng)業(yè)者30%的股份，國藥擁有70%的股份，迅速建立起來，然后再發(fā)展下線。

國藥用的其實也是對標優(yōu)化的方法。對標優(yōu)化就是反復地優(yōu)中選優(yōu)，具有集團效應，是自身不斷提升的優(yōu)勢和動力。國藥內部大家互相學習，過去沒有被重組時，企業(yè)相互之間沒關系，沒法學習；但現(xiàn)在進入同一個體系之后就有關系了，彼此之間就會交流，就會把好的方法復制給大家。

中國建材也是跟內外部企業(yè)開展對標，逐步優(yōu)化業(yè)務指標。對外要跟別的企業(yè)對標，到底誰做得最好，就跟誰對標。集團內部也對標，把做得最好的選出來，就像袁隆平選稻種一樣，從大量的稻子中選一個最好的稻種，再去培育更多的更好的稻種。當眾多管理方法放在一起時，就會發(fā)現(xiàn)誰更優(yōu)秀。集團在眾多企業(yè)中優(yōu)中選優(yōu)，不斷發(fā)現(xiàn)并推廣優(yōu)秀的管理經驗與方法，并迅速在同類企業(yè)內推廣復制，從而實現(xiàn)整個系統(tǒng)的不斷改善、不斷優(yōu)化。

問：兩材重組（原中國建材和原中材集團）已經幾年了，整體評價都很高，您認為整合的主要經驗是什么?

答：縱觀全球成功的重組，都不是簡單的物理混合，不是把企業(yè)、人員、設備組合在一起就行了，而是要產生化學反應，重組的企業(yè)一定要深度融合。因此，更為關鍵的是重組后的整合，而整合是一件非常難的工作，也是一項系統(tǒng)性的工程，需要確定非常清晰的思路。

我們主要是確定了三個方面：一是資源優(yōu)化，就是如何讓兩材企業(yè)這么多的資源更加優(yōu)化，提高企業(yè)自身整體的競爭力和經濟效益，這是核心思想。二是市場整合，如何讓國內、國際建材市場更加規(guī)范化，避免無序惡性競爭，降低單位成本，提高運行效率，這是整合的應有之義。三是通過整合如何真正實現(xiàn)“1+1>2”的效果，最終目標是提質升級參與國際競爭。

在具體的措施上，我們的深度整合可總結為“四大優(yōu)化、六大整合”?！八拇髢?yōu)化”主要是集團層面，一是優(yōu)化戰(zhàn)略規(guī)劃。二是優(yōu)化總部機構，三是優(yōu)化二級平臺，四是優(yōu)化制度體系。“六大整合”主要是業(yè)務層面，一是品牌文化整合，二是組織板塊整合，三是水泥業(yè)務整合，四是國際工程業(yè)務整合，五是產融整合，六是產研整合。

問：企業(yè)領導者“從管理到經營”轉變觀念，并不代表企業(yè)的管理不重要。您是如何看待管理的作用的?

答：其實我是熱衷于管理的，以前對管理也很癡迷，因為我做過10年工廠廠長，是個有管理經歷的人。我講經營重要，是說企業(yè)一把手需要眼睛向外，不要一天到晚沉醉在過去的管理里，應該把管理交給年青人、交給現(xiàn)場的那些人，并不是說管理不重要了，管理仍是企業(yè)永恒的主題。

我認為做企業(yè)有“三大法寶”：管理、機制和企業(yè)家精神。管理還是基礎，只有起點，沒有終點。我們還是要扎扎實實地苦練管理內功，持續(xù)提升管理水平，強化管控防范風險，確保企業(yè)健康運營。

問：您擔任北新建材廠長時，是如何提升公司管理水平的?

答：北新建材比較早地引入了ISO9000質量認證體系，當時該體系在國內剛剛開始。我說要做就不糊弄，不能隨便找一家認證公司糊弄著把證書拿到，而實際上并沒有根本改變。當時我們是引進一家國際公司來認證，雖然看起來是質量認證體系，實際上可以讓企業(yè)管理更加全面、更加規(guī)范。后來北新又引進了ISO14000，還學習了日本的5S、TQC、定置管理等管理方法。

我在工廠里做了10年廠長，當時的北新建材不敢說是全國最好的工廠，至少在建材行業(yè)里是最好的、最漂亮的，無論是綠化、道路，還廠房、車間，甚至洗手間都非常干凈，從里到外透射的還是企業(yè)經營者心中的理念。

管理就像是擰螺絲，要一點點擰，最后才能夠擰緊。接受了管理理念的人，如果讓他從一個管理好的企業(yè)到一個管理臟亂差的企業(yè)去，他就受不了。好的思想會改環(huán)境，好的環(huán)境實際上也可以改變人的行為。

管理其實并不復雜，也不高深，就是把平時認可的那些嘗試，歸納成一些方法。包括后來的中國建材，就是總結了一些管理工法，比如“八大工法”“六星企業(yè)”“格子化管控”“三精管理”等。

問：您在《改革心路》一書中提北新石膏板線產量上不去的例子，并總結“管理很重要的一點是把問題看清楚”，這句話如何理解？

答：我們在管理上的一些問題，往往不是技術上的問題，也不是制度上的問題，實際上是思維方法上出了問題。

比如提到的這個例子，我們的一條石膏板線設計產能是2000萬平方米，卻只能生產700萬~800萬平方米，原因是什么，很多年沒有人想這個問題。我當了廠長以后，發(fā)現(xiàn)有兩個問題影響了生產，一個是注機，另一個是塞板。后來我跟德國人談時，他們說從來沒發(fā)生過注機，可是我們?yōu)槭裁纯偘l(fā)生，這里一定有原因。

我年青時精力也旺盛，每天半夜12點左右會到工廠里去看，就發(fā)現(xiàn)半夜之所以會注機，是因為很多生產線上的臨時工不在崗或精力不集中。塞板也是一樣，是因為現(xiàn)場刮漿工溜號了，控制室里的人睡著了?？雌饋砗孟袷峭Υ蟮膯栴}，但其實不大，只是一直沒有解決。

我就搞了工業(yè)電視，每一個關鍵的部位統(tǒng)統(tǒng)裝上攝像頭，攝像頭把每一個車間里的工作情況都記錄下來。今天看來很容易，但是在20世紀90年代初是非常前衛(wèi)的。后來不注機了，也不塞板了，產量一下子就上來了。本來好像無法解決的事情一下子就被解決了，忽然會發(fā)現(xiàn)管理的事情原來這么簡單。

其實，大量的問題都是大家從一開始就這樣做，沒有人去想為什么，但實際上很多做法是經不起推敲的。在企業(yè)里我喜歡研究這些細節(jié)，你說是這樣，我會問你為什么是這樣，你要能回答我，我還會一直問下去，直到問清楚為止，問到我自己確信是這樣的。有些管理者沒有去這樣問，這就是思維方式方法的問題。

我講這些，是想讓大家從習以為常中學會反問，從細節(jié)上看這些習以為常的東西到底該不該這樣。從這些方面來考慮，可能能夠轉變我們的思維方式，轉變我們的學習方法，這很重要。

問：德魯克認為，“管理的本質是激發(fā)每一個人的善意和潛能”。但很多管理者將管理理解為“改變別人的想法”。您是如何看待這個問題的?

答：我也經常為管理苦惱，發(fā)現(xiàn)有的人跟我工作20年，突然講一句話，還是20年前第一次見他時的想法，20年居然沒有改變。我原來對管理定位是改變人，這種情況讓我覺得管理很蒼白。德魯克講到，管理的主要任務并不是改變，而是發(fā)揮，并不是要把每一個人都改變了，而是要讓每一個人的優(yōu)勢都得到充分的發(fā)揮。這才是我們提高效率和效益最重要的手段，這也是我的一個體會。

大多數(shù)管理者把改變人作為一生的追求，但是改變人非常難，從科學的角度講，從一出生，人的性格、認知基本上在哺乳期就形成了，就像計算機一樣，它的邏輯、程序很早就被錄入、形成了，而且是終身的。所以應當回到德魯克講的，把管理定位于如何發(fā)揮大家的長處，各盡其才。

我也有這樣一個思想過程，希望告訴管理者，如果你還在苦口婆心試圖改變別人，還在為改變不了別人而難過，你就放下，發(fā)揮大家的長處就行了。

問：現(xiàn)在很多企業(yè)都提出要打造世界一流企業(yè)，您怎么看待這個問題?

答：這個問題也是我想的問題。從工業(yè)革命到現(xiàn)在，我們一直崇拜企業(yè)規(guī)模，也堅信企業(yè)的規(guī)模效益。改革開放初期，我們總是對西方大企業(yè)的營業(yè)額著迷，世界500強也一直是中國企業(yè)追求的目標。現(xiàn)如今對中國的優(yōu)秀企業(yè)來講，做大并非難事，但規(guī)模越大代價越高，所以做企業(yè)的目標要完成從大到優(yōu)的轉變。

過去企業(yè)家相見總是問有多少員工、多少銷售收入、多少產量，今天問得比較多的是賺了多少錢、負債率是多少，這表明了中國企業(yè)發(fā)展理念的進步。其實，相比大企業(yè)，隱形冠軍展示的小而美的生存優(yōu)勢也是耐人尋味的。

比如中國一重，始建于1954年。建廠大概投資4億元，當時中國有4億人，每人1元，一重是這樣做起來的?，F(xiàn)在這個工廠銷售額160多億元，利潤也不多，但歷任國家領導人都去視察過。一重都是重型機械，是造工廠的工廠。它現(xiàn)在主要做兩項大型設備，一項是核電站的成套設備，一項是鋼廠軋鋼的大型設備。現(xiàn)在世界500強的門檻是1600億元的收入，一重不用做那么高的營業(yè)額，可以做另一類的世界一流企業(yè)，在技術上有獨門絕活，能做別人做不了的產品，做到世界最好。

問：您剛才提到世界500強并不是世界一流的標準，那您是怎么定義世界一流？世界一流企業(yè)一定是大企業(yè)嗎？

答：我認為，世界一流至少要有六個基本標準：技術是一流的，管理是一流的，效益是一流的，質量是一流的，品牌知名度是一流的，人才隊伍是一流的。

世界一流不意味著一定是規(guī)模很大的企業(yè)，當然也不能規(guī)模很小。比如赫爾曼·西蒙舉的例子，德國一家做鉛筆的公司，世界上80%的鉛筆都是它供應的，它就是世界一流了。他還舉了一個做浴缸的公司的例子，也是個隱形冠軍，規(guī)模雖不是很大，但是浴缸做到全球最好，也是世界一流的公司。世界一流的公司應該是把技術、管理、效益、質量等方面綜合起來看。

問：我們經常聽到“大企業(yè)病”的提法，您接觸到的一些世界一流的大企業(yè)，他們有哪些“通病”?大企業(yè)為什么會失去活力？

答：企業(yè)病是企業(yè)發(fā)展中繞不過的坎兒。我把大企業(yè)病的特征概括為六種現(xiàn)象，就是機構臃腫、人浮于事、效率低下、士氣低沉、投資混亂、管理失控，或兼而有之或全部有之。大企業(yè)病也是許多大企業(yè)轟然倒下的內因。

大企業(yè)就有大企業(yè)病，而且是不可避免的，也很難防治，就像人老了一樣，企業(yè)也是有壽命的，很難逃出這樣的宿命。規(guī)模的實現(xiàn)也有它自己的規(guī)律，你是不可能做到那么大的，就像樹無法長得很高，動物也無法長得很大一樣，企業(yè)也是這樣，服從亞線性增長的規(guī)律，長到一定程度就不長了。

企業(yè)成長到很大，就必須加強管控，否則會崩盤，所以大企業(yè)很大的精力是在進行控制，使得很多的活力得不到發(fā)揮，靈活性不夠，對市場的反應也就不夠，企業(yè)初創(chuàng)時期的活力就沒有了，沒有活力就容易崩塌。

在美國，如果你看洛杉磯的黃頁，差不多每10年就有80%的公司會消失。美國的上市公司，每10年就有一半消失了，而正是因為有這種消亡，才有新的血液進來，才能鞏固住市場。我們現(xiàn)在不愿意讓這些上市公司死掉，在那拖著，形成僵尸企業(yè)，就會影響我們上市公司的整個估值，對市場來說是一個問題。

我們思考一個企業(yè)的戰(zhàn)略，或者思考企業(yè)的成長，這些概念是應該要想到的，企業(yè)不可能無限制地做大，規(guī)模是受限的，沒有必要制定那么巨大的目標，而是制定一個切實可行的目標，活好當下。

問：既然大企業(yè)病是繞不過去的，您有沒有預防和克服的辦法?

答：對于如何預防克服大企業(yè)病，前面提到的“三精”管理、“格子化”管控等，都是有效的措施。我曾經寫過一篇文章《超越規(guī)模，活出質量》，其中一段寫的是企業(yè)分家。

之前我們講得比較多的是企業(yè)合并、重組，但是當企業(yè)大了還得要求企業(yè)分家。中國建材是個合并的公司，但底下是分著家的公司，除了有共同的投資人之外，他們之間都沒有必然的聯(lián)系。中國建材作為投資公司，投了很多家，不是說每一家都是“巨無霸”，讓它們能在一個合理的規(guī)模里可控就可以了。

另外，對大企業(yè)來講，要克服大企業(yè)病，提高企業(yè)的創(chuàng)新意識、倡導創(chuàng)新文化是非常重要的。大企業(yè)的官僚機構確實會影響創(chuàng)新，這也是大家都看到的一個事實。但我感覺大企業(yè)、小企業(yè)都一樣，創(chuàng)不創(chuàng)新與企業(yè)的創(chuàng)新文化有關，與企業(yè)領導者的創(chuàng)新意識有關。如果一個企業(yè)有創(chuàng)新文化，企業(yè)領導者有創(chuàng)新意識，可能大企業(yè)的創(chuàng)新更厲害，因為創(chuàng)新需要資源，需要實力，如果創(chuàng)新都讓小企業(yè)做也會非常困難。

西方很多大公司，在高層通過獵頭公司選聘有流動性的CEO，我國叫職業(yè)經理人。其實他們不見得很有創(chuàng)新意識，有些也很官僚，沒有危機感，不會去感受每日每時市場的變化。中國的公司為什么會超過他們?因為中國人的勤奮超過他們，我對中國公司很有信心。