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作者：宋志平，中國(guó)上市公司協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)、中國(guó)企業(yè)改革與發(fā)展研究會(huì)會(huì)長(zhǎng)、總裁讀書(shū)會(huì)全國(guó)領(lǐng)讀者聯(lián)盟主席

做企業(yè)要重視管理，優(yōu)秀的企業(yè)大都有自己的一套“心法”。我所總結(jié)的主要就是中國(guó)建材的管理方法，日本人把管理方法叫做工法。中國(guó)建材的“工法”都是從實(shí)踐中來(lái)。這些年來(lái)我們搞了整合優(yōu)化，提煉了“格子化”管控，還實(shí)施了“八大工法’“六星企業(yè)”等，提出了“三精管理”，成功解決了大規(guī)模重組與高速發(fā)展帶來(lái)的管理挑戰(zhàn)?，F(xiàn)在我們已經(jīng)和國(guó)際一流企業(yè)并肩賽跑，管理上也在趕超。

然而，我認(rèn)為，現(xiàn)在我們不僅要有好的管理，更需要好的經(jīng)營(yíng)。講經(jīng)營(yíng)是一個(gè)大管理的思路，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的管理理念對(duì)于今天的企業(yè)來(lái)說(shuō)太窄了。企業(yè)的一把手，無(wú)論哪個(gè)單位都要從管理到經(jīng)營(yíng)，進(jìn)行思維轉(zhuǎn)換，就是要有重心的改變，把管理下移。企業(yè)一把手應(yīng)該是個(gè)經(jīng)營(yíng)者，眼睛要向外，要看到變化，針對(duì)不確定性做出選擇。

從管理到經(jīng)營(yíng)，并不是說(shuō)管理不重要了，管理還是基礎(chǔ)，仍然是企業(yè)永恒的主題。要躋身世界一流，我們需要一流的經(jīng)營(yíng)理念和管理方法，同時(shí)還需要一場(chǎng)自上而下觸及靈魂的深刻變革。

問(wèn)：您多次講到管理和經(jīng)營(yíng)的區(qū)別，您認(rèn)為兩者之間有什么區(qū)別和聯(lián)系?

答：我對(duì)管理和經(jīng)營(yíng)研究得比較多，這幾年我講得也比較多。管理面對(duì)的主要是人、機(jī)、物、料之間的關(guān)系，是看得見(jiàn)、摸得著的。最早的管理是管人，工業(yè)革命初期主要是人的作業(yè)管理，為的是提高效率。一路發(fā)展至今，管理的出發(fā)點(diǎn)沒(méi)變，就是讓人、機(jī)、物、料更好地配合，目標(biāo)也沒(méi)變，就是提高效率。

在早期工業(yè)階段，大都是賣(mài)方市場(chǎng)，技術(shù)相對(duì)低下、員工人數(shù)眾多，在那種情況下，管理就是主要矛盾，只要能提高勞動(dòng)效率、降低成本、保證質(zhì)量，企業(yè)就可以生存和發(fā)展。

隨著科技的進(jìn)步和企業(yè)的發(fā)展，自動(dòng)化、智能化大大提高了生產(chǎn)效率，生產(chǎn)線(xiàn)的工人越來(lái)越少，管理不再是主要矛盾。相反，企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中面對(duì)的不確定性越來(lái)越高，經(jīng)營(yíng)者如何在不確定性中研判和選擇技術(shù)路線(xiàn)、市場(chǎng)策略、價(jià)格策略、商業(yè)模式等成為影響企業(yè)發(fā)展的主要矛盾。

現(xiàn)在對(duì)于企業(yè)的一把手來(lái)講，最重要的不再是管理，而是要把管理授權(quán)給別人去做，自己花更多的時(shí)間、精力去面對(duì)不確定性，這是別人無(wú)法取代的。這就是我現(xiàn)在經(jīng)常跟大家講的管理和經(jīng)營(yíng)的區(qū)別，管理是眼睛向內(nèi)，經(jīng)營(yíng)是眼睛向外，企業(yè)一把手首先是一個(gè)經(jīng)營(yíng)者。我們先要做正確的事，然后再讓大家正確地做事；如果我們做的事情選擇錯(cuò)了，即使大家做得再正確也沒(méi)用。

問(wèn)：所以您認(rèn)為經(jīng)營(yíng)是做正確的事，管理是正確地做事?

答：是的，我之間會(huì)見(jiàn)了德國(guó)雇主協(xié)會(huì)總會(huì)名譽(yù)主席迪特·洪德博士，我問(wèn)了他一個(gè)問(wèn)題：“你做企業(yè)這么多年，覺(jué)得企業(yè)最重要的事情是什么?”他說(shuō)是如何去做正確的事，如何能夠讓大家按照正確的想法去做事。他洞察到了本質(zhì)。

世界上管理杰出的企業(yè)因經(jīng)營(yíng)失誤轟然倒下的例子屢見(jiàn)不鮮。大家熟知的摩托羅拉就是這樣，著名的“六西格瑪管理”就是它創(chuàng)造的，但當(dāng)年投資銥星電話(huà)的一個(gè)經(jīng)營(yíng)失誤就使它一蹶不振。諾基亞退出手機(jī)業(yè)務(wù)時(shí)，諾基亞總裁說(shuō)了一句引人深思的話(huà)，“好像我們什么也沒(méi)做錯(cuò)，但是我們輸了”。

如今我講經(jīng)營(yíng)時(shí)講得比較多的，是希望企業(yè)的一把手改變過(guò)去的觀念。穿著工作服，深入一線(xiàn)，身上粘著油污，帶著工人一起干活，那是早期工業(yè)時(shí)代企業(yè)一把手的形象，現(xiàn)在不行了?，F(xiàn)在車(chē)間、礦井的一線(xiàn)，不再需要一把手帶頭干了，而是需要一把手時(shí)刻關(guān)注外界最新的變化，讓企業(yè)做正確的事，因?yàn)橐粋€(gè)錯(cuò)誤的選擇，企業(yè)可能就會(huì)有滅頂之災(zāi)。

經(jīng)營(yíng)是面對(duì)企業(yè)外部環(huán)境中不確定的東西，更多的是做決定和選擇，目標(biāo)是賺錢(qián)。作為企業(yè)一把手，必須學(xué)會(huì)賺錢(qián)的本領(lǐng)。經(jīng)營(yíng)之道就是賺錢(qián)之道，是做企業(yè)經(jīng)營(yíng)者最核心的東西。大家不要覺(jué)得俗，經(jīng)營(yíng)者的初心就是賺錢(qián)，賺不到錢(qián)就談不到創(chuàng)新、環(huán)境保護(hù)，也談不到社會(huì)責(zé)任。但是很多經(jīng)營(yíng)者在這個(gè)問(wèn)題上是模糊的，把這件事先想清楚，我們就能夠更正一系列錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。

問(wèn)：您有沒(méi)有想一些辦法幫助中國(guó)建材的干部轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)意識(shí)?

答：我把“績(jī)效”寫(xiě)進(jìn)企業(yè)的核心價(jià)值觀，引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)者把創(chuàng)造效益作為首要目標(biāo)。中國(guó)建材每個(gè)月都會(huì)有一個(gè)三段式的月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)。第一段是各企業(yè)匯報(bào)月度經(jīng)營(yíng)情況，主要是KPI，這是我們的數(shù)字化管理。第二段是集團(tuán)總經(jīng)理總結(jié)分析并安排部署下一步工作。第三段是我講一些經(jīng)營(yíng)之道，包括經(jīng)營(yíng)進(jìn)展、環(huán)境變化和下一步的經(jīng)營(yíng)思路。

為了讓中國(guó)建材的干部完成這個(gè)經(jīng)營(yíng)意識(shí)轉(zhuǎn)變，我在中國(guó)建材的會(huì)議上都會(huì)和干部們談經(jīng)營(yíng)之道，也就是賺錢(qián)之道。“學(xué)而不厭，誨人不倦”，做領(lǐng)導(dǎo)也要誨人不倦，自己要不停地學(xué)習(xí)，不停地思考，然后不停地給大家講道理。

經(jīng)過(guò)多年訓(xùn)練打磨，中國(guó)建材培養(yǎng)出一大批經(jīng)營(yíng)者。在中國(guó)建材的各個(gè)業(yè)務(wù)板塊的一把手，80%的工作內(nèi)容是經(jīng)營(yíng)，20%的工作內(nèi)容是管理，因?yàn)樽鳛橐粋€(gè)成熟企業(yè)，管理是個(gè)基本功，大量管理工作已經(jīng)由基層干部承擔(dān)起來(lái)了，而經(jīng)營(yíng)工作卻是別人無(wú)法替代的。

問(wèn)：回到前面提到的經(jīng)營(yíng)與管理的區(qū)別與聯(lián)系，您對(duì)中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者有何建議?

答：人、機(jī)、物、料是企業(yè)內(nèi)部看得見(jiàn)摸得著的，所以在管理層面解決它們的問(wèn)題，以提高效率實(shí)現(xiàn)最大化。新技術(shù)的應(yīng)用、商業(yè)模式、市場(chǎng)環(huán)境的變化等，都是企業(yè)外部的，是不確定的。領(lǐng)導(dǎo)者目前最重要的是重視企業(yè)外部的變化，主要任務(wù)是在不確定性中進(jìn)行正確選擇。

當(dāng)然這不是說(shuō)不關(guān)心管理，而是要把管理下移，把更多精力放在經(jīng)營(yíng)層面上，這是我給大家的提醒。中國(guó)企業(yè)最初的管理是粗放的，是歷經(jīng)40年改革開(kāi)放一步一步學(xué)習(xí)完善的。改革開(kāi)放到今天，中國(guó)企業(yè)在基礎(chǔ)管理上應(yīng)該說(shuō)做得不錯(cuò)了，但是和發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)相比還是有差距的。

然而，即使有一定差距，我也認(rèn)為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不要再死盯管理了，而是應(yīng)該全力去做經(jīng)營(yíng)的工作，一定要對(duì)做什么做出正確選擇。有的人一生就喜歡管理，他的位置已經(jīng)變化了，變成一把手了，可是他還是把自己當(dāng)成過(guò)去的廠(chǎng)長(zhǎng)和車(chē)間主任，還迷戀過(guò)去的管理，喋喋不休地講這些東西，聽(tīng)起來(lái)好像挺有道理，但是他錯(cuò)位了。

問(wèn)：您曾說(shuō)過(guò)，“重組是最高級(jí)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)”，從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的角度，應(yīng)該關(guān)注重組的哪些內(nèi)容?

答：重組有很多的內(nèi)容，并不是說(shuō)嘩啦啦把大家弄到一起就行了。基于經(jīng)營(yíng)之道，我們確立了重組的四個(gè)原則。

第一，重組的企業(yè)必須符合集團(tuán)的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略里確確實(shí)實(shí)需要，比如它在核心利潤(rùn)區(qū)里，我們就會(huì)重組；如果不在，就不會(huì)。

第二，必須有協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同效應(yīng)不光指被重組的這個(gè)企業(yè)利益的增長(zhǎng)，也包括發(fā)起重組的企業(yè)自身原有利益的增長(zhǎng)。重組很多時(shí)候是在考慮協(xié)同效應(yīng)，這也是非常重要的。

第三，要有潛在的利潤(rùn)，必須有效益。重組不是為了大，歸根到底是要賺錢(qián)。我們重組的時(shí)候，這些企業(yè)都在打價(jià)格戰(zhàn)，苦不堪言，基本都是虧損的，這個(gè)時(shí)候就像買(mǎi)股票一樣抄底進(jìn)入，這是重組的好時(shí)機(jī)。重組前需要認(rèn)真研究，一定是重組以后有利可圖，而且是有顯而易見(jiàn)的利益，這樣才能去做。

第四，風(fēng)險(xiǎn)可控可承擔(dān)。重組不可能沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)，但風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該是可控的。中國(guó)企業(yè)說(shuō)要防控風(fēng)險(xiǎn)，不要發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)，事實(shí)上這是做不到的。我們要研究的不是有沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)，而是風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生了是不是可控可承擔(dān)。如果發(fā)生了風(fēng)險(xiǎn)以后，一下子火燒連營(yíng)，把整個(gè)集團(tuán)給搞垮了，這種風(fēng)險(xiǎn)是要堅(jiān)決避免的。

重組的這四個(gè)原則對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)非常重要。然后在重組過(guò)程中，實(shí)際上遇到最難的是整合，這么一大堆企業(yè)進(jìn)來(lái)了，如果整合不好，肯定是一團(tuán)亂麻，重組的企業(yè)越多，脖子上的“絞索”就會(huì)越多。

問(wèn)：中國(guó)建材完成了那么多企業(yè)的重組，是怎么整合在一起，做到多而不亂、管理有序的?

答: 答案很簡(jiǎn)單，只要找到一套適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的管控模式，事情就好辦了。管控模式多種多樣，而我的辦法是進(jìn)行“格子化”管控，就是把每一個(gè)企業(yè)放在一個(gè)小格里，規(guī)范好每一個(gè)企業(yè)，避免企業(yè)管理的混亂?！案褡踊惫芸匕卫硪?guī)范化、職能層級(jí)化、平臺(tái)專(zhuān)業(yè)化、管理精細(xì)化、文化一體化五個(gè)方面。

以管理精細(xì)化為例。中國(guó)建材這么多重組而來(lái)的企業(yè)，管理水平可以說(shuō)是參差不齊，要讓他們短時(shí)間內(nèi)出效益，必須對(duì)其進(jìn)行整合優(yōu)化。我采取的是輔導(dǎo)員制，這是整合優(yōu)化的一種有效方法，“輔導(dǎo)員制”能“點(diǎn)石成金”。

輔導(dǎo)員制這個(gè)做法在整合的時(shí)候就很重要。比如我們接收泰安的一家水泥廠(chǎng)，這個(gè)廠(chǎng)上半年虧了6000萬(wàn)元，我們接收之后派了5位輔導(dǎo)員過(guò)去，同樣的裝備，還是原來(lái)那些員工，下半年就賺了7000萬(wàn)元。還有在內(nèi)蒙古的一家水泥廠(chǎng)，原來(lái)是當(dāng)?shù)仉娏值?，連年虧損，派駐輔導(dǎo)員后，迅速止血、造血，轉(zhuǎn)變?yōu)橛髽I(yè)。

問(wèn)：國(guó)藥重組整合跟中國(guó)建材看似不太一樣，它的整合又是怎么成功實(shí)施的?

答：國(guó)藥是分銷(xiāo)體系，各地是銷(xiāo)售公司，我們建立了一些中心庫(kù)，把物流中心與其嫁接起來(lái)。這些銷(xiāo)售公司按照七三模式，給原來(lái)創(chuàng)業(yè)者30%的股份，國(guó)藥擁有70%的股份，迅速建立起來(lái)，然后再發(fā)展下線(xiàn)。

國(guó)藥用的其實(shí)也是對(duì)標(biāo)優(yōu)化的方法。對(duì)標(biāo)優(yōu)化就是反復(fù)地優(yōu)中選優(yōu)，具有集團(tuán)效應(yīng)，是自身不斷提升的優(yōu)勢(shì)和動(dòng)力。國(guó)藥內(nèi)部大家互相學(xué)習(xí)，過(guò)去沒(méi)有被重組時(shí)，企業(yè)相互之間沒(méi)關(guān)系，沒(méi)法學(xué)習(xí)；但現(xiàn)在進(jìn)入同一個(gè)體系之后就有關(guān)系了，彼此之間就會(huì)交流，就會(huì)把好的方法復(fù)制給大家。

中國(guó)建材也是跟內(nèi)外部企業(yè)開(kāi)展對(duì)標(biāo)，逐步優(yōu)化業(yè)務(wù)指標(biāo)。對(duì)外要跟別的企業(yè)對(duì)標(biāo)，到底誰(shuí)做得最好，就跟誰(shuí)對(duì)標(biāo)。集團(tuán)內(nèi)部也對(duì)標(biāo)，把做得最好的選出來(lái)，就像袁隆平選稻種一樣，從大量的稻子中選一個(gè)最好的稻種，再去培育更多的更好的稻種。當(dāng)眾多管理方法放在一起時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)誰(shuí)更優(yōu)秀。集團(tuán)在眾多企業(yè)中優(yōu)中選優(yōu)，不斷發(fā)現(xiàn)并推廣優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)與方法，并迅速在同類(lèi)企業(yè)內(nèi)推廣復(fù)制，從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)系統(tǒng)的不斷改善、不斷優(yōu)化。

問(wèn)：兩材重組（原中國(guó)建材和原中材集團(tuán)）已經(jīng)幾年了，整體評(píng)價(jià)都很高，您認(rèn)為整合的主要經(jīng)驗(yàn)是什么?

答：縱觀全球成功的重組，都不是簡(jiǎn)單的物理混合，不是把企業(yè)、人員、設(shè)備組合在一起就行了，而是要產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)，重組的企業(yè)一定要深度融合。因此，更為關(guān)鍵的是重組后的整合，而整合是一件非常難的工作，也是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工程，需要確定非常清晰的思路。

我們主要是確定了三個(gè)方面：一是資源優(yōu)化，就是如何讓兩材企業(yè)這么多的資源更加優(yōu)化，提高企業(yè)自身整體的競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)濟(jì)效益，這是核心思想。二是市場(chǎng)整合，如何讓國(guó)內(nèi)、國(guó)際建材市場(chǎng)更加規(guī)范化，避免無(wú)序惡性競(jìng)爭(zhēng)，降低單位成本，提高運(yùn)行效率，這是整合的應(yīng)有之義。三是通過(guò)整合如何真正實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的效果，最終目標(biāo)是提質(zhì)升級(jí)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。

在具體的措施上，我們的深度整合可總結(jié)為“四大優(yōu)化、六大整合”。“四大優(yōu)化”主要是集團(tuán)層面，一是優(yōu)化戰(zhàn)略規(guī)劃。二是優(yōu)化總部機(jī)構(gòu)，三是優(yōu)化二級(jí)平臺(tái)，四是優(yōu)化制度體系。“六大整合”主要是業(yè)務(wù)層面，一是品牌文化整合，二是組織板塊整合，三是水泥業(yè)務(wù)整合，四是國(guó)際工程業(yè)務(wù)整合，五是產(chǎn)融整合，六是產(chǎn)研整合。

問(wèn)：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者“從管理到經(jīng)營(yíng)”轉(zhuǎn)變觀念，并不代表企業(yè)的管理不重要。您是如何看待管理的作用的?

答：其實(shí)我是熱衷于管理的，以前對(duì)管理也很癡迷，因?yàn)槲易鲞^(guò)10年工廠(chǎng)廠(chǎng)長(zhǎng)，是個(gè)有管理經(jīng)歷的人。我講經(jīng)營(yíng)重要，是說(shuō)企業(yè)一把手需要眼睛向外，不要一天到晚沉醉在過(guò)去的管理里，應(yīng)該把管理交給年青人、交給現(xiàn)場(chǎng)的那些人，并不是說(shuō)管理不重要了，管理仍是企業(yè)永恒的主題。

我認(rèn)為做企業(yè)有“三大法寶”：管理、機(jī)制和企業(yè)家精神。管理還是基礎(chǔ)，只有起點(diǎn)，沒(méi)有終點(diǎn)。我們還是要扎扎實(shí)實(shí)地苦練管理內(nèi)功，持續(xù)提升管理水平，強(qiáng)化管控防范風(fēng)險(xiǎn)，確保企業(yè)健康運(yùn)營(yíng)。

問(wèn)：您擔(dān)任北新建材廠(chǎng)長(zhǎng)時(shí)，是如何提升公司管理水平的?

答：北新建材比較早地引入了ISO9000質(zhì)量認(rèn)證體系，當(dāng)時(shí)該體系在國(guó)內(nèi)剛剛開(kāi)始。我說(shuō)要做就不糊弄，不能隨便找一家認(rèn)證公司糊弄著把證書(shū)拿到，而實(shí)際上并沒(méi)有根本改變。當(dāng)時(shí)我們是引進(jìn)一家國(guó)際公司來(lái)認(rèn)證，雖然看起來(lái)是質(zhì)量認(rèn)證體系，實(shí)際上可以讓企業(yè)管理更加全面、更加規(guī)范。后來(lái)北新又引進(jìn)了ISO14000，還學(xué)習(xí)了日本的5S、TQC、定置管理等管理方法。

我在工廠(chǎng)里做了10年廠(chǎng)長(zhǎng)，當(dāng)時(shí)的北新建材不敢說(shuō)是全國(guó)最好的工廠(chǎng)，至少在建材行業(yè)里是最好的、最漂亮的，無(wú)論是綠化、道路，還廠(chǎng)房、車(chē)間，甚至洗手間都非常干凈，從里到外透射的還是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者心中的理念。

管理就像是擰螺絲，要一點(diǎn)點(diǎn)擰，最后才能夠擰緊。接受了管理理念的人，如果讓他從一個(gè)管理好的企業(yè)到一個(gè)管理臟亂差的企業(yè)去，他就受不了。好的思想會(huì)改環(huán)境，好的環(huán)境實(shí)際上也可以改變?nèi)说男袨椤?/span>

管理其實(shí)并不復(fù)雜，也不高深，就是把平時(shí)認(rèn)可的那些嘗試，歸納成一些方法。包括后來(lái)的中國(guó)建材，就是總結(jié)了一些管理工法，比如“八大工法”“六星企業(yè)”“格子化管控”“三精管理”等。

問(wèn)：您在《改革心路》一書(shū)中提北新石膏板線(xiàn)產(chǎn)量上不去的例子，并總結(jié)“管理很重要的一點(diǎn)是把問(wèn)題看清楚”，這句話(huà)如何理解？

答：我們?cè)诠芾砩系囊恍﹩?wèn)題，往往不是技術(shù)上的問(wèn)題，也不是制度上的問(wèn)題，實(shí)際上是思維方法上出了問(wèn)題。

比如提到的這個(gè)例子，我們的一條石膏板線(xiàn)設(shè)計(jì)產(chǎn)能是2000萬(wàn)平方米，卻只能生產(chǎn)700萬(wàn)~800萬(wàn)平方米，原因是什么，很多年沒(méi)有人想這個(gè)問(wèn)題。我當(dāng)了廠(chǎng)長(zhǎng)以后，發(fā)現(xiàn)有兩個(gè)問(wèn)題影響了生產(chǎn)，一個(gè)是注機(jī)，另一個(gè)是塞板。后來(lái)我跟德國(guó)人談時(shí)，他們說(shuō)從來(lái)沒(méi)發(fā)生過(guò)注機(jī)，可是我們?yōu)槭裁纯偘l(fā)生，這里一定有原因。

我年青時(shí)精力也旺盛，每天半夜12點(diǎn)左右會(huì)到工廠(chǎng)里去看，就發(fā)現(xiàn)半夜之所以會(huì)注機(jī)，是因?yàn)楹芏嗌a(chǎn)線(xiàn)上的臨時(shí)工不在崗或精力不集中。塞板也是一樣，是因?yàn)楝F(xiàn)場(chǎng)刮漿工溜號(hào)了，控制室里的人睡著了?？雌饋?lái)好像是挺大的問(wèn)題，但其實(shí)不大，只是一直沒(méi)有解決。

我就搞了工業(yè)電視，每一個(gè)關(guān)鍵的部位統(tǒng)統(tǒng)裝上攝像頭，攝像頭把每一個(gè)車(chē)間里的工作情況都記錄下來(lái)。今天看來(lái)很容易，但是在20世紀(jì)90年代初是非常前衛(wèi)的。后來(lái)不注機(jī)了，也不塞板了，產(chǎn)量一下子就上來(lái)了。本來(lái)好像無(wú)法解決的事情一下子就被解決了，忽然會(huì)發(fā)現(xiàn)管理的事情原來(lái)這么簡(jiǎn)單。

其實(shí)，大量的問(wèn)題都是大家從一開(kāi)始就這樣做，沒(méi)有人去想為什么，但實(shí)際上很多做法是經(jīng)不起推敲的。在企業(yè)里我喜歡研究這些細(xì)節(jié)，你說(shuō)是這樣，我會(huì)問(wèn)你為什么是這樣，你要能回答我，我還會(huì)一直問(wèn)下去，直到問(wèn)清楚為止，問(wèn)到我自己確信是這樣的。有些管理者沒(méi)有去這樣問(wèn)，這就是思維方式方法的問(wèn)題。

我講這些，是想讓大家從習(xí)以為常中學(xué)會(huì)反問(wèn)，從細(xì)節(jié)上看這些習(xí)以為常的東西到底該不該這樣。從這些方面來(lái)考慮，可能能夠轉(zhuǎn)變我們的思維方式，轉(zhuǎn)變我們的學(xué)習(xí)方法，這很重要。

問(wèn)：德魯克認(rèn)為，“管理的本質(zhì)是激發(fā)每一個(gè)人的善意和潛能”。但很多管理者將管理理解為“改變別人的想法”。您是如何看待這個(gè)問(wèn)題的?

答：我也經(jīng)常為管理苦惱，發(fā)現(xiàn)有的人跟我工作20年，突然講一句話(huà)，還是20年前第一次見(jiàn)他時(shí)的想法，20年居然沒(méi)有改變。我原來(lái)對(duì)管理定位是改變?nèi)?，這種情況讓我覺(jué)得管理很蒼白。德魯克講到，管理的主要任務(wù)并不是改變，而是發(fā)揮，并不是要把每一個(gè)人都改變了，而是要讓每一個(gè)人的優(yōu)勢(shì)都得到充分的發(fā)揮。這才是我們提高效率和效益最重要的手段，這也是我的一個(gè)體會(huì)。

大多數(shù)管理者把改變?nèi)俗鳛橐簧淖非螅歉淖內(nèi)朔浅ｋy，從科學(xué)的角度講，從一出生，人的性格、認(rèn)知基本上在哺乳期就形成了，就像計(jì)算機(jī)一樣，它的邏輯、程序很早就被錄入、形成了，而且是終身的。所以應(yīng)當(dāng)回到德魯克講的，把管理定位于如何發(fā)揮大家的長(zhǎng)處，各盡其才。

我也有這樣一個(gè)思想過(guò)程，希望告訴管理者，如果你還在苦口婆心試圖改變別人，還在為改變不了別人而難過(guò)，你就放下，發(fā)揮大家的長(zhǎng)處就行了。

問(wèn)：現(xiàn)在很多企業(yè)都提出要打造世界一流企業(yè)，您怎么看待這個(gè)問(wèn)題?

答：這個(gè)問(wèn)題也是我想的問(wèn)題。從工業(yè)革命到現(xiàn)在，我們一直崇拜企業(yè)規(guī)模，也堅(jiān)信企業(yè)的規(guī)模效益。改革開(kāi)放初期，我們總是對(duì)西方大企業(yè)的營(yíng)業(yè)額著迷，世界500強(qiáng)也一直是中國(guó)企業(yè)追求的目標(biāo)?，F(xiàn)如今對(duì)中國(guó)的優(yōu)秀企業(yè)來(lái)講，做大并非難事，但規(guī)模越大代價(jià)越高，所以做企業(yè)的目標(biāo)要完成從大到優(yōu)的轉(zhuǎn)變。

過(guò)去企業(yè)家相見(jiàn)總是問(wèn)有多少員工、多少銷(xiāo)售收入、多少產(chǎn)量，今天問(wèn)得比較多的是賺了多少錢(qián)、負(fù)債率是多少，這表明了中國(guó)企業(yè)發(fā)展理念的進(jìn)步。其實(shí)，相比大企業(yè)，隱形冠軍展示的小而美的生存優(yōu)勢(shì)也是耐人尋味的。

比如中國(guó)一重，始建于1954年。建廠(chǎng)大概投資4億元，當(dāng)時(shí)中國(guó)有4億人，每人1元，一重是這樣做起來(lái)的?，F(xiàn)在這個(gè)工廠(chǎng)銷(xiāo)售額160多億元，利潤(rùn)也不多，但歷任國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人都去視察過(guò)。一重都是重型機(jī)械，是造工廠(chǎng)的工廠(chǎng)。它現(xiàn)在主要做兩項(xiàng)大型設(shè)備，一項(xiàng)是核電站的成套設(shè)備，一項(xiàng)是鋼廠(chǎng)軋鋼的大型設(shè)備?，F(xiàn)在世界500強(qiáng)的門(mén)檻是1600億元的收入，一重不用做那么高的營(yíng)業(yè)額，可以做另一類(lèi)的世界一流企業(yè)，在技術(shù)上有獨(dú)門(mén)絕活，能做別人做不了的產(chǎn)品，做到世界最好。

問(wèn)：您剛才提到世界500強(qiáng)并不是世界一流的標(biāo)準(zhǔn)，那您是怎么定義世界一流？世界一流企業(yè)一定是大企業(yè)嗎？

答：我認(rèn)為，世界一流至少要有六個(gè)基本標(biāo)準(zhǔn)：技術(shù)是一流的，管理是一流的，效益是一流的，質(zhì)量是一流的，品牌知名度是一流的，人才隊(duì)伍是一流的。

世界一流不意味著一定是規(guī)模很大的企業(yè)，當(dāng)然也不能規(guī)模很小。比如赫爾曼·西蒙舉的例子，德國(guó)一家做鉛筆的公司，世界上80%的鉛筆都是它供應(yīng)的，它就是世界一流了。他還舉了一個(gè)做浴缸的公司的例子，也是個(gè)隱形冠軍，規(guī)模雖不是很大，但是浴缸做到全球最好，也是世界一流的公司。世界一流的公司應(yīng)該是把技術(shù)、管理、效益、質(zhì)量等方面綜合起來(lái)看。

問(wèn)：我們經(jīng)常聽(tīng)到“大企業(yè)病”的提法，您接觸到的一些世界一流的大企業(yè)，他們有哪些“通病”?大企業(yè)為什么會(huì)失去活力？

答：企業(yè)病是企業(yè)發(fā)展中繞不過(guò)的坎兒。我把大企業(yè)病的特征概括為六種現(xiàn)象，就是機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下、士氣低沉、投資混亂、管理失控，或兼而有之或全部有之。大企業(yè)病也是許多大企業(yè)轟然倒下的內(nèi)因。

大企業(yè)就有大企業(yè)病，而且是不可避免的，也很難防治，就像人老了一樣，企業(yè)也是有壽命的，很難逃出這樣的宿命。規(guī)模的實(shí)現(xiàn)也有它自己的規(guī)律，你是不可能做到那么大的，就像樹(shù)無(wú)法長(zhǎng)得很高，動(dòng)物也無(wú)法長(zhǎng)得很大一樣，企業(yè)也是這樣，服從亞線(xiàn)性增長(zhǎng)的規(guī)律，長(zhǎng)到一定程度就不長(zhǎng)了。

企業(yè)成長(zhǎng)到很大，就必須加強(qiáng)管控，否則會(huì)崩盤(pán)，所以大企業(yè)很大的精力是在進(jìn)行控制，使得很多的活力得不到發(fā)揮，靈活性不夠，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)也就不夠，企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期的活力就沒(méi)有了，沒(méi)有活力就容易崩塌。

在美國(guó)，如果你看洛杉磯的黃頁(yè)，差不多每10年就有80%的公司會(huì)消失。美國(guó)的上市公司，每10年就有一半消失了，而正是因?yàn)橛羞@種消亡，才有新的血液進(jìn)來(lái)，才能鞏固住市場(chǎng)。我們現(xiàn)在不愿意讓這些上市公司死掉，在那拖著，形成僵尸企業(yè)，就會(huì)影響我們上市公司的整個(gè)估值，對(duì)市場(chǎng)來(lái)說(shuō)是一個(gè)問(wèn)題。

我們思考一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略，或者思考企業(yè)的成長(zhǎng)，這些概念是應(yīng)該要想到的，企業(yè)不可能無(wú)限制地做大，規(guī)模是受限的，沒(méi)有必要制定那么巨大的目標(biāo)，而是制定一個(gè)切實(shí)可行的目標(biāo)，活好當(dāng)下。

問(wèn)：既然大企業(yè)病是繞不過(guò)去的，您有沒(méi)有預(yù)防和克服的辦法?

答：對(duì)于如何預(yù)防克服大企業(yè)病，前面提到的“三精”管理、“格子化”管控等，都是有效的措施。我曾經(jīng)寫(xiě)過(guò)一篇文章《超越規(guī)模，活出質(zhì)量》，其中一段寫(xiě)的是企業(yè)分家。

之前我們講得比較多的是企業(yè)合并、重組，但是當(dāng)企業(yè)大了還得要求企業(yè)分家。中國(guó)建材是個(gè)合并的公司，但底下是分著家的公司，除了有共同的投資人之外，他們之間都沒(méi)有必然的聯(lián)系。中國(guó)建材作為投資公司，投了很多家，不是說(shuō)每一家都是“巨無(wú)霸”，讓它們能在一個(gè)合理的規(guī)模里可控就可以了。

另外，對(duì)大企業(yè)來(lái)講，要克服大企業(yè)病，提高企業(yè)的創(chuàng)新意識(shí)、倡導(dǎo)創(chuàng)新文化是非常重要的。大企業(yè)的官僚機(jī)構(gòu)確實(shí)會(huì)影響創(chuàng)新，這也是大家都看到的一個(gè)事實(shí)。但我感覺(jué)大企業(yè)、小企業(yè)都一樣，創(chuàng)不創(chuàng)新與企業(yè)的創(chuàng)新文化有關(guān)，與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)新意識(shí)有關(guān)。如果一個(gè)企業(yè)有創(chuàng)新文化，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者有創(chuàng)新意識(shí)，可能大企業(yè)的創(chuàng)新更厲害，因?yàn)閯?chuàng)新需要資源，需要實(shí)力，如果創(chuàng)新都讓小企業(yè)做也會(huì)非常困難。

西方很多大公司，在高層通過(guò)獵頭公司選聘有流動(dòng)性的CEO，我國(guó)叫職業(yè)經(jīng)理人。其實(shí)他們不見(jiàn)得很有創(chuàng)新意識(shí)，有些也很官僚，沒(méi)有危機(jī)感，不會(huì)去感受每日每時(shí)市場(chǎng)的變化。中國(guó)的公司為什么會(huì)超過(guò)他們?因?yàn)橹袊?guó)人的勤奮超過(guò)他們，我對(duì)中國(guó)公司很有信心。