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過去的二十年里,我看到許多領導團隊成功地指導他們的企業(yè)經歷了重大變革。我們的業(yè)務轉型工作有一個共同點:“成功轉型的七大支柱”。例如,洲際酒店集團新任命的首席執(zhí)行官,理查德·諾斯繼承了一家戰(zhàn)略沖突、管理費用臃腫、財務狀況惡化、官僚管理流程、公開分拆和迫在眉睫的收購戰(zhàn)的業(yè)務。運用七大支柱,理查德確實實現(xiàn)了看似不可能的事情。他重新定義了戰(zhàn)略,重新調整了新的領導團隊,削減了近200億美元的管理費用,重新設計了一個企業(yè)中心和三個全球區(qū)域,挫敗了收購企圖,并按計劃成功地從Bass Group剝離出來。
盡管有許多關于變革、財務周轉和最新顧問模式的書籍,但許多公司仍在努力取得預期的成功。在許多情況下,公司缺乏一種綜合方法,包括在“安全港”和非政治化流程中進行的戰(zhàn)略、組織設計和財務要求,這種方法的關鍵原則在這里被介紹為“成功轉型和轉型的七大支柱”。每個支柱本身都不足以改變一家公司,但總的來說,它們可以帶來強大而快速的變革。
獎勵的規(guī)模不僅定義了愿景,還定義了市場地位的變化幅度、目標經濟成果和企業(yè)估值、廣泛變化的最后期限,以及這些主要領導者和所有員工的影響。
當你考慮你的組織轉型時,你能清楚地定義對領導者和員工的獎勵嗎?它是否足以迫使變革?
由于周轉問題可能很復雜且令人癱瘓,因此高級領導團隊必須大膽、果斷和積極地推動組織向前發(fā)展,領導層必須能夠提供戰(zhàn)略清晰度、一致性和緊迫感來推動結果。
你的領導團隊是否有足夠的能力、果斷和動力來取得同樣重要的成果?
當公司試圖在太多領域競爭時,他們就會失去獨特性。公司必須明確重新定義行業(yè)價值鏈中的獨特增長潛力,以及最引人注目的客戶價值主張,高級領導層必須圍繞行業(yè)優(yōu)勢和客戶獨特性保持一致。
在你的公司中,你的高級團隊是否同意企業(yè)的數(shù)量和每個企業(yè)的皇冠上的寶石?他們是否在如何利用這些皇冠上的寶石的戰(zhàn)略來實現(xiàn)競爭優(yōu)勢和組織優(yōu)勢,并隨著時間的推移而持續(xù)?
在餐巾紙背面創(chuàng)建頂線結構(通?;诠δ埽┦且环N古老的誘惑,更具戰(zhàn)略性的方法必須利用業(yè)務皇冠上的明珠,相對于對競爭優(yōu)勢的影響,結構應該是有意識地構建有針對性的工作、角色和關系。
你的工作流程和能力是否根據戰(zhàn)略進行了戰(zhàn)略定制?它們是否有效地集成到組織設計中,以最大限度地減少障礙和交接,尤其是在核心優(yōu)勢工作中?
許多公司將戰(zhàn)略視為首席執(zhí)行官的唯一領域,首席執(zhí)行官可能嚴重依賴外部顧問來分析和建議關鍵戰(zhàn)略決策。這一支柱表明,你最大的轉型資產實際上是與首席執(zhí)行官和高級團隊合作的關鍵內部領導者和專業(yè)人士的橫截面。這些領導者對業(yè)務、一線困難、關鍵客戶問題以及所需的變革有獨特的了解,他們可以是一個有價值的戰(zhàn)略和設計團隊,是實施的主要贊助商和變革的使者。
設計過程需要的不僅僅是由高層領導的幾個人做出的單方面、孤立的決策,你的組織能否信任你最優(yōu)秀和最聰明的人來做戰(zhàn)略、設計和周轉的工作?
大多數(shù)組織都在努力解決一些戰(zhàn)略困境,這些困境可能會造成嚴重的僵局。例如,一家產品公司爭論是否淘汰當前產品或技術并推出新產品或技術,或者區(qū)域業(yè)務暫停于如何進入新地區(qū)等。在這些領域優(yōu)柔寡斷會導致一連串的延誤,波及整個組織。我發(fā)現(xiàn),一個最優(yōu)秀、最聰明的團隊,在目標獎和皇冠珠寶的背景下工作,可以客觀地檢查和解決非常復雜的問題,并消除這些障礙。
在“安全港”環(huán)境中,你是否擁有合適的團隊,可以消除復雜性并快速解決阻礙我們前進的戰(zhàn)略和組織問題?
從一開始,整合整體變革戰(zhàn)略就很重要。高級團隊必須首先致力于關鍵戰(zhàn)略和設計元素,每個階段都需要負責,以提供“流程緊湊和產品強大”的結果。速度是一個兩難境地,行動太快,冒著不完整解決方案的風險,行動太慢,無法獲得足夠的牽引力。
你的團隊是否遵循紀律嚴明、結構化的計劃?你能否完成周轉戰(zhàn)略,在三個月內取得重大進展,并在第一年內取得令人信服的結果?
每家公司都有一個面臨低迷和關鍵轉折點的領導者,押注于愿意應對扭虧為盈挑戰(zhàn)和重新設計流程的內部領導者,遵循紀律嚴明和結構化的流程,采取符合明確戰(zhàn)略的戲劇性短期行動,將速度確定為主要驅動因素,并在幾個月內完成了設計和過渡規(guī)劃。簡而言之,這些公司堅持并展示了轉型的關鍵支柱和原則。
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