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國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)金融的高端人才，多半來自Capital One，被譽為金融科技人才的“黃埔軍?！薄Ｔ诮鹑诳萍紕?chuàng)業(yè)者心中，Capital One是個神奇的存在，大家都期待自己成為中國的“Capital One”。

但是你真的對Capital One了解多少？Capital One的發(fā)展路徑、運營理念、產(chǎn)品業(yè)態(tài)對你是否有借鑒意義？或許你真的沒有系統(tǒng)研究過，沒關(guān)系，這里從以下四個方面，來全面解讀Capital One，希望對你有所啟發(fā)。

一、Capital One 公司及其業(yè)務介紹

二、Capital One 的發(fā)展路徑及背景

三、Capital One 的金融產(chǎn)品設計分析

四、Capital One 對于國內(nèi)企業(yè)的借鑒意義

一、Capital One 公司及其業(yè)務介紹

1.1 基本情況介紹

Capital One是一家多元化金融集團，目前擁有擁有兩大子公司(第一資本銀行和第一資本)、三大業(yè)務板塊(信用卡、個人銀行、 公司銀行)，各自的業(yè)務如下圖所示。

Capital One早先只是美國弗吉尼亞州Signet銀行的信用卡部門的信用卡中心，1995年獨立出去之后以一個小角色的身份進入業(yè)已固 化的美國信用卡市場進行角逐，堅持信息化和大數(shù)據(jù)驅(qū)動，不斷地尋求技術(shù)創(chuàng)新，并堅持采取多樣化策略，逐步發(fā)展到現(xiàn)在這樣一個巨型 多元化金融集團。其發(fā)展路徑、公司戰(zhàn)略、產(chǎn)品和服務的設計理念登，對于中國的新興金融科技企業(yè)、尤其是消費金融領域的金融科技企 業(yè)都有重要的借鑒意義。

現(xiàn)在Capital One已經(jīng)成為中國很多銀行信卡用卡中心、消費金融公司一個共同的學習目標;很多從Capital One走出的歸國創(chuàng)業(yè)者都 創(chuàng)辦了自己的企業(yè)或加入了國內(nèi)的頂級互聯(lián)網(wǎng)金融公司，其中不乏一些互金領域的獨角獸，諸如陸金所、融360、拍拍貸、量化派等，被業(yè)界譽為“金融科技人才黃埔軍?！?。

1.2 Capital One 的經(jīng)營數(shù)據(jù)

1.2.1 貸款數(shù)據(jù)

截止2016年，Capital One 三大業(yè)務的貸款分布數(shù)據(jù)如下圖:

信用卡與汽車齊頭并進，美股多元金融Capital One在業(yè)務發(fā)展過程中，Capital One逐步形成信用卡、汽車、工商業(yè)和房地產(chǎn)四大信貸投放渠道，尤以信用卡和車貸在美國市場獨具**，且業(yè)務板塊增長遙遙領先于其他大銀行。 截止2016年末公司美國國內(nèi)信用卡貸款余額971億美元，僅次于摩根大通的1418億和花旗的1333億，在美國信用卡市場位列第三。

1.2.2 營收數(shù)據(jù)

Capital One 2016年凈利息收入208.73億美元，總營收255.01億美元，凈利息收入占到Capital One總營收的81.85%；總營收尤以信用卡部門為重，占到全部營收的62.8%，個人銀行緊隨其后占比25.73%；汽車貸款占到個人銀行貸款額65.59%，不難推測這25.73%的營收中汽車貸款貢獻半數(shù)以上，位列美國汽車貸款市場第四名。

信用卡和汽車貸款共占到Capital One營收的85%左右，而且這兩塊兒業(yè)務的增速在規(guī)模排名靠前銀行中也是最高，年復合增長率 (CAGR)分別達到11.4%和15.3%，遠超其他主要銀行，牢牢控制住主營業(yè)務市場的主動權(quán)，具備較大競爭優(yōu)勢。

1.2.3 資產(chǎn)收益率及壞賬率

2010 年以來，Capital One集團的凈資產(chǎn)收益 率(ROAE) 保 持 10% 左 右， 總資產(chǎn)收益率(ROAA)保持在 2% 以上，凈息差保持在 5% 以上，遠高于美國銀行、JP 摩根、花旗、富國等大型銀行(見圖 1)。這一方面得益于負債端的低成本，其負債來源主要構(gòu)成的 客戶存款成本率僅為 0.59%;另一方面得益于在資產(chǎn)端對次級客戶的高定價能力，其信貸資產(chǎn)收益率高達8.88%。

盡管集團向大量次貸人群提供服務，但其風險控制能力較強，壞賬率一直保持在 1% 左右，壞賬撥備覆蓋率最高曾達562%。

1.2.4 經(jīng)營效率數(shù)據(jù)

在效率(成本/營收，數(shù)值越低表示銀行經(jīng)營越好)上(見表四)，Capital One也大幅領先其他大行，顯示其卓越的經(jīng)營能力。

二、Capital One 的發(fā)展路徑及背景

Capital One在開疆拓土前，美國已經(jīng)有10多家比較大、利潤可觀的信用卡公司或者綜合銀行的信用卡中心，當時消費金融行業(yè)增速 已經(jīng)比較緩慢，整個行業(yè)也比較成熟，沒有人相信這個行業(yè)會出現(xiàn)顛覆性機會，更無人相信這樣的機會會降落在Signet(Capital One原 是Signet Bank的信用卡部門)這家坐落于弗吉尼亞州、連前20名都排不進去的小銀行身上。Signet自己也沒有奢望過有這樣的運氣，直 到Richard Fairbank和Nigel Morris 加入Signet負責組建信用卡部門(Signet將信用卡部門分拆成獨立的公司，即今天的Capital One)。之后Capital One一路披荊斬棘，創(chuàng)造過連續(xù)10年間資本回報率和利潤增幅率均超過20%的奇跡。

從1988到2015年底，Capital One的發(fā)展路徑以及關(guān)鍵里程碑如下圖所示:

總結(jié)起來，Capital One的整個發(fā)展歷程中，有如下幾條貫穿始末的發(fā)展理念: 

1）信息驅(qū)動戰(zhàn)略，運用信息科技與高頻測試來開發(fā)最適合客戶需求的金融產(chǎn)品。

2）邊測試邊學習

3）基于數(shù)據(jù)分析和科學實驗的科學營銷

4）多元化

三、Capital One 的金融產(chǎn)品設計分析

3.1 信用卡產(chǎn)品

3.1.1 信用卡產(chǎn)品的基本產(chǎn)品形態(tài)

信用卡對于用戶而言實質(zhì)上是一個可以循環(huán)使用的授信額度帳戶，使用這個授信額度：

1. 用戶一方面可以進行交易結(jié)算，且設有免息期(一般15-45天); 

2. 另一方面也具有消費信貸功能，可以在免息期外額外透支使用資金；

信用卡的交易結(jié)構(gòu)如下圖所示:

1、信用卡產(chǎn)品的盈利模式

信用卡產(chǎn)品為用戶提供高頻、免息的交易結(jié)算服務，以滿足用戶剛需從而獲客;收入來源包括辦卡年費、每筆交易手續(xù)費、分期利 息、透支提現(xiàn)利息、逾期罰息等，其中越來越多的信用卡發(fā)卡公司為了獲取用戶往往推出免年費、免手續(xù)費的信用卡產(chǎn)品，然后主要依靠 分期還款利息、透支提現(xiàn)利息和罰息獲得收入。

2、收入

1. 超過免息期的透支利息收入(余額*應計息比例*利率) 

2. 交易傭金(交易額*回傭率，一般商戶承擔) 

3. 年費收入(發(fā)卡量*年費) 

4. 取現(xiàn)、現(xiàn)金分期、消費分期的利息收入(利息=計息余額*利率) 

3、成本

1. 資金成本(交易額*資金成本利率*資金占用天數(shù))

2. 壞賬成本(交易額*壞賬率)

3. 運營成本。比如軟硬件、初期品牌營銷是固定的，隨著用戶規(guī)模增加而攤薄，因此需要著重擴大客戶規(guī)模 

4. 營銷成本。營銷成本和獲取的客戶量成正比例，需要控制單個客戶的獲客成本。

3.1.2 Capital One的信用卡業(yè)務行業(yè)機會和產(chǎn)品定位

80年代末，Capital One的信用卡業(yè)務正式入場/發(fā)力之前的美國，信用卡行業(yè)已經(jīng)是一個相對成熟的市場，信用狀況較好的美國家庭 一般都持有多個銀行的信用卡。支付服務提供商(萬事達和維薩)和發(fā)卡公司(各大銀行的信用卡部門)主導了整個市場。

但所有銀行均采用“20+19.8”的收費模式，即20美元的年費和19.8%的年化利率，沒有任何一家銀行認真分析過客戶之間的個體利 潤率差異。Capital One的兩位聯(lián)合創(chuàng)始人Fairbank和Morris認為，如果能夠根據(jù)不同客戶群體的特點，設計出滿足客戶需求的個性化產(chǎn) 品，將有巨大的機會在這個競爭激烈的市場取勝，并衍生出了產(chǎn)品和服務的“最終目的”：“將合適的產(chǎn)品在合適的時間以合適的價格投向合適的客戶”。

這是一個相對清晰的易分解的產(chǎn)品目標，也是一個永無止境的產(chǎn)品優(yōu)化過程。我們可以把這句話理解為Capital One信用卡產(chǎn)品的產(chǎn) 品目標。有了這個目標，Capital One才會依托強大的信息技術(shù)和精細的量化分析孜孜不倦地對潛在客戶進行大量的數(shù)據(jù)分析和產(chǎn)品測 試;才有了后面一直堅持至今的信息驅(qū)動戰(zhàn)略、邊測試邊學習策略以及獨特的營銷之道。

3.1.3 目標客戶群分析

信用卡市場的目標客戶可大體分為三類：

1）信用良好，基本按時還款的高收入群體用戶。這類客戶高頻使用信用卡，并且每個月都能按時還款，雖能貢獻手續(xù)費收入，但幾乎從不分期，銀行很難從這類客戶身上獲取利息收入。

2）過度借貸、違約率高的垃圾用戶。

3）通常將欠款展期但能夠歸還的低風險群體。

市場競爭激烈，前兩類客戶基本不會給信用卡公司貢獻太多利潤，而占總客戶數(shù)20%的第三類客戶通常貢獻行業(yè)125%的利潤。顯 然，第三類客戶是Capital One重點尋找的“優(yōu)質(zhì)客戶”。誠如Morris所言:“傻子都知道借錢，但其中賺錢的秘訣是找到其中會慢慢還 錢給你的人”。

進一步分析，Capital One 定義的好客戶，又可分為兩個群體：傳統(tǒng)銀行認為的“好”客戶中的壞客戶(有信用卡但經(jīng)常貢獻分期利 息和預期罰息的)；傳統(tǒng)銀行認為的“壞”客戶里的好客戶(沒有信用卡但有較弱還款能力、較強還款意愿的用戶群)，從Capital后續(xù)主 推并大獲成功的產(chǎn)品來看，其產(chǎn)品和服務的設計過程也是緊緊圍繞它的目標客戶群展開的。對于前者，通過“余額代償”、低于同行利率 (根據(jù)風險差異化定價)的產(chǎn)品和服務等吸引過來;對于后者基于數(shù)據(jù)和測驗也推出一些較低初始額度和初始利率、較多限制的產(chǎn)品滿足 其需求，積累數(shù)據(jù)進一步甄別好的客戶;后面會具體介紹 。

從“好”客戶切入迅速獲取市場份額之后，CapitalOne繼而又通過差異化定價策略以非常有吸引力的利率和精準的數(shù)據(jù)營銷、優(yōu)質(zhì)下 服務從低往高滲透市場發(fā)展高端客戶群，為其金融多元化戰(zhàn)略開疆拓土。

3.1.4 產(chǎn)品概覽

Capital One的信用卡業(yè)務產(chǎn)品這里主要分兩部分示例：1）包括目前用戶至其官網(wǎng)辦卡時可選的不同種類產(chǎn)品；2）包括它在時間維 度上曾推出過的較為成功的標志性產(chǎn)品和服務。

1、目前線上陳列的產(chǎn)品

首先按照信用優(yōu)質(zhì)、信用一般、信用較差將用戶的信用大致分為三檔，針對每一檔設計多款不同特點的產(chǎn)品(如下圖);每一檔信用 級別都有清晰的客戶視角的界定說明，客戶在申請之前就可以根據(jù)自己的特點大概判斷自己可申請的信用卡產(chǎn)品。

面向信用優(yōu)質(zhì)客戶的產(chǎn)品，利率區(qū)間整體較低，會有不同程度的免年費、消費返利、消費送積分等權(quán)益;面向信用較差客戶的產(chǎn)品， 利率區(qū)間整體較高，額度上限也低，有些還需要繳納一定押金，可以通過消費和還款來逐步提升額度。即便是同一產(chǎn)品，不同用戶、不用 風險和信用的情況下利率也有可能上下調(diào)整。

2、歷史成功產(chǎn)品案例

從第一部分Capital One的發(fā)展歷程時間表提及，1995年在Capital One發(fā)明了“嘗試匯率”和賬戶余額代償兩個開創(chuàng)性的金融服 務。

嘗試匯率(Teaser Rate):一種非常低的暫時性的介紹利率，一定期限內(nèi)可享受非常優(yōu)惠的利率和其他權(quán)益。

“賬戶余額代償”:可以使用Capital One的該服務，為其他銀行信用卡償還欠款。由于當時市場上其他銀行的信用卡定價比較僵 化，所有客戶定價基本一致，好客戶需要補償壞客戶，信用卡展期還款或者現(xiàn)金分期還款的話費率非常高;而市場中這部分客戶群體也非 常龐大，Capital One針對這部分客戶推出余額代償?shù)漠a(chǎn)品和服務，用戶可通過該服務將他其他銀行的信用卡待還款余額轉(zhuǎn)至Capital One 賬戶余額下，利率也較低。

這兩類產(chǎn)品服務非常成功，為Signet從成熟的信用卡公司里迅速吸引來數(shù)百萬的客戶，之后，這兩位創(chuàng)新者又把這些客戶帶到他們自 己的公司里。

3.1.5 Capital One的致勝之道淺析

1、直復營銷與信息化策略的巧妙結(jié)合

直復營銷，源于英文詞匯 Direct Marketing，即“直接回應的營銷”。它是以盈利為目標，通過個性化的溝通媒介向目標市場成員 發(fā)布信息，以尋求對方直接回應(問詢或訂購)的社會和管理過程。

在營銷理論和方法發(fā)展了很長時間之后，直復營銷漸成了一種較為古老、原始的營銷方式。當時整個信用卡行業(yè)沒有少有人重視這種 營銷手段或者試圖在這它基礎上做進一步努力，Capital One 卻看到了信用卡業(yè)務正是一個最適合于充分利用信息技術(shù)和直復營銷策略并 將二者結(jié)合創(chuàng)造巨大價值的行業(yè)。

舉例，比如基于用戶累計的大量行為數(shù)據(jù)和金融數(shù)據(jù)，通過分析即可自動判斷用戶的實際需求，從而在他致電詢問的時候自動通過電 話、郵件等形式為其推薦最合適、最優(yōu)質(zhì)的信用卡產(chǎn)品或者其他產(chǎn)品(交叉營銷)。

2、以信息(技術(shù)、數(shù)據(jù))為基礎的產(chǎn)品設計和運營策略

這個策略具體實踐過程表現(xiàn)在以下幾個方面: 

1）一群世界上頂尖的分析高手和高度自動化分析工具，他們每天面對并處理極其豐富、多維的數(shù)據(jù)和信息。

2）一個超大規(guī)模的科學實驗室的建立。利用這個實驗室，公司可以隨時發(fā)現(xiàn)在眾多的產(chǎn)品中，哪一個相對而言特別優(yōu)秀，因此每一個消費產(chǎn)品(每一張信用卡)都可以通過科學的方法來加以分析和測試。這樣的科學方法并不只是局限于產(chǎn)品的開發(fā)運作，而且也擴展到 公司內(nèi)部每一個部門的運作，包括人力資源的整合、信用卡的各種規(guī)則、營銷部門的每一個決策，等等。每一件事從原則上說都可以被轉(zhuǎn) 化成為一個科學實驗。

3）數(shù)據(jù)庫，Capital One號稱自己的數(shù)據(jù)庫是世界上最大的，與顧客的每一次接觸和每一次交易都保存在這個數(shù)據(jù)庫中。 比如，用戶的信用卡申請時間，半夜申請信用卡的人的風險水平可能是中午申請信用卡的人的2-3倍;用戶的響應速度，風險最高的也是響應最快的等等。

 4）大數(shù)據(jù)風控前置到營銷階段，營銷過程中針對風險較大的客戶，不給他們看到入口。

這個策略的踐行產(chǎn)生了如下的效果:

1）信息化基礎提供了一種可以充分支持那些快速的、經(jīng)常性的、在很多情況下是并行的決策能力和產(chǎn)品自我革新能力，更快速而準 確的決策、更短的產(chǎn)品迭代周期、更好的產(chǎn)品優(yōu)化效果。

Capital one的分析能力非常細致深入，其決策速度又非?？焖?，因此，他們通常都能夠在競爭對手還處在懵懂階段就已經(jīng)開始進入 并開掘一個全新的成功領域，而在競爭對手開始**進入到這個領域時，他們就開始抽身進入下一個新的天地。公司每年所花費的多 達10億美元的市場營銷費用中，其中55%是花費在那些半年前尚未面世的產(chǎn)品身上，快速決策的能力可見一斑。

2）將大眾化產(chǎn)品定制到單個的顧客身上，而不是簡單意義上的定制化，某種程度上實現(xiàn)了“千人千面”的產(chǎn)品設計和服務。

3）信用卡業(yè)務方面有效的風險管理。Capital One自稱其風險管理上獲得了“量子式的進步”，能夠非常精準地、數(shù)量化地發(fā)現(xiàn)和管 理信用卡風險。

3、數(shù)據(jù)分析和邊測試邊學習的策略

Capital One掌握了足夠多的**，它的分析師和產(chǎn)品經(jīng)理，一旦有了任何新的想法，就會立刻調(diào)集數(shù)據(jù)，進行測試、調(diào)整、然 后以最快的速度推向市場。換句話說，他們用科學研究的方法來開發(fā)和設計信用卡產(chǎn)品。而這種科學的探索精神，也恰是Capital One成 功的真正原動力——對創(chuàng)新無止境的追求。

Capital One的董事會主席、CEO及現(xiàn)任總裁瑞奇·菲爾班克(Rich Fairbank)有自己獨到的見解:“信用卡并不屬于銀行業(yè)——它 是信息產(chǎn)業(yè)?！彼母赣H是一位物理學家，小時候的耳濡目染，形成了他今天經(jīng)營公司的風格:我們開創(chuàng)這間公司，是基于兩個革命性的 機會，以科學的方法來進行決策，同時用信息技術(shù)來實現(xiàn)面向大眾的產(chǎn)品定制化。

Capital One堅信，可以通過大規(guī)模的“邊測試邊學習”(Test-and-Learn)的數(shù)據(jù)分析方法來進行差異化定價，盡量留下好客戶， 并且避免服務壞客戶。Capital One首先在市場上推出了針對好客戶的、利率10%左右的產(chǎn)品，從而快速吸引其他信用卡中心的好客戶轉(zhuǎn) 移到Capital One。當然，與此同時非常重要的工作是要甄別并防止其他銀行的壞客戶、尤其是高壞賬率的垃圾客戶成為Capital One的客戶。

邊測試邊學習的具體實踐案例:

在產(chǎn)品設計過程中，Capital One首先將客群分為數(shù)百組，針對不同組的客戶，營銷不同價格的產(chǎn)品，從而測試不同客群對不同產(chǎn)品 的接受度(興趣度)、NPV(用戶貢獻的凈現(xiàn)值)、壞賬率等指標，然后根據(jù)實際指標來調(diào)整產(chǎn)品策略、營銷策略、風控策略。在任何一 個時期，Capital One都在同時進行數(shù)千組這樣的測試，峰值時可達到上萬種。

這樣的策略和繁瑣的工作事實上大大提升了Capital One發(fā)展早期的運營成本和壞賬率。運營成本高是因為產(chǎn)品太多、需要同時針對 不同的客群做很多事情，而總客戶數(shù)又很小，毫無規(guī)模優(yōu)勢;壞賬率高是因為Capital One剛剛才成立，不像其他銀行信用卡中心那樣有 大量持卡人的歷史風險表現(xiàn)數(shù)據(jù)，新成立的信用卡中心必須通過實際發(fā)卡積累風險表現(xiàn)數(shù)據(jù)來優(yōu)化模型，這個過程對新設機構(gòu)來講是比較 漫長的。而“邊測試邊學習”的策略在這個過程中恰好起到了催化劑的作用。

1）信用卡額度使用率與M2+逾期率的關(guān)系

注：圖中橫軸代表信用卡額度使用率，縱軸代表M2+逾期率。白色點代表1991年11月公司推出余額轉(zhuǎn)移信用卡之后的額度使用率和 逾期率的關(guān)系，二者不再表現(xiàn)出正相關(guān)關(guān)系;黑色點表示推出之前，二者呈顯著的正相關(guān)關(guān)系。

2）1992-1995年信用卡貸款增速

3）初期壞賬率變化

從圖中可以看出，1991年前的Capital One，在成功誘惑持卡人使用自己的信用額度(即從銀行貸款)時，持卡人的貸款M2逾期率 也線性升高。Capital One在1991年11月之后逐步實現(xiàn)了“大幅度提升活躍度的同時，維持不良率不變”的目標。

在Capital One成立的前4年，他們的壞賬率一直比全行業(yè)平均水平高，直到1992年第三季度才達到行業(yè)平均水平，在這之 后，Capital One的壞賬率一直比行業(yè)平均水平低很多。目前不到1%的壞賬率則讓整個行業(yè)都為之驚羨。

4、依托信息化戰(zhàn)略的強大客戶服務能力

Capital One設有一個專門的客戶維持部門。這個部門每天的主要業(yè)務就是接受客戶的抱怨，或者是客戶打電話進來說他們收到了更 好的產(chǎn)品和服務、他們要離開Capital One。每一個銀行對此種情況都會有一些特定的措施。Capital one認為，其實并不存在業(yè)界一致宣 稱的所謂最好的可以放之四海而皆準的措施。每一次抱怨應該有相對應的可定制的應對措施。

因此，公司將打進來的電話隨機抽取，獲取了大量的有關(guān)客戶抱怨的信息，然后針對每一次的抱怨采用了不同的解決方案，再對結(jié)果 進行跟蹤。這樣的結(jié)果就是他們發(fā)現(xiàn)了某種方法對某些顧客管用，而另一批顧客則更接受另外一種方法。經(jīng)過這樣的試驗之后，如果有20 個客戶打電話進來抱怨，相應地，就可能有20種不同的定制的解決方案，每一種方案都通過了針對產(chǎn)品和顧客的生命周期價值進行的精密 的計算和分析，然后，這些不同的解決方案就會快速地傳遞到接電話的服務代表面前的電腦屏幕上，他們就可以根據(jù)這些方案來和客戶進 行交流，從而努力保留住這些顧客，當然，也有可能是盡量鼓勵這些顧客轉(zhuǎn)換到別的公司中去(如果他們給公司所創(chuàng)造的價值已經(jīng)是負值 的話)。可以看出，這樣的實驗其實針對的是每一個單獨的顧客。所以對Capital one的客戶維持部門來說，每一年有多少抱怨的顧客， 就會進行多少次試驗。而每一次試驗就是積累大量信息，從而更好地完善這個科學實驗的基礎。

這樣的實驗的一個很大的好處就在于獲得人們所一直是幻想但卻未曾真正成為現(xiàn)實的定制化能力。對Capital One來說，他們旗下有 將近2700萬的顧客，理想地說，通過獨特地針對不同渠道、不同的信用尺度、不同的信用增加許可、不同的交叉銷售、不同的維持計劃以 及不同的信用卡回收等所發(fā)展出來的產(chǎn)品，這些2700萬的顧客會相應地擁有2700種不同的與Capital one打交道的方式和體驗。這就是 Capital One引以為豪的以科學為基礎的大眾化的定制能力。

具體案例:

最初，Capital One客戶打來的電話時間長得無法控制，分析卻顯示客戶沒有什么錯，打電話來的客戶只是沒有在適當?shù)牡攸c和時間 打過來:那些丟了卡的客戶，卻打給了常規(guī)的客服代表來報失;盡管只是希望查詢他們賬戶余額，卻寧愿等也要接通人工服務，與客服代 表直接通話;而那些對自己的貸款利率不滿意的客戶，卻撥打了丟卡緊急報失電話。

但是在所有的情況下，Capital One都要支付電話費。電信公司通常都是按秒計收電話費，對于一個像Capital One這樣的地方，每個 月最少都有300萬個以上的接通來電，每個電話多增加一秒，都要大幅增加它的支出。

為了降低通話的時間，Capital One嘗試了很多方法。例如，它發(fā)現(xiàn)了有些客戶打電話的次數(shù)大大多于每個客戶5次的年平均值。“于 是，我們寄給他們一封信，里面陳述的觀點是我們希望達到的效果，即‘人們通常不打那么多次電話’”。CIO提姆·丹尼黑(Tim Donehey)說。那個測試卻顯示:如果你希望人們打電話給你，那么就寄封信給他，讓他不要多打電話。

而最終的解決方案卻是，正如技術(shù)派的人們建議，盡量以人工智能系統(tǒng)來代替人工服務:先預測出每個電話打來的原因，然后直接轉(zhuǎn) 給最合適的人來處理。

Capital One有數(shù)千名專門接熱線電話的客服人員，90%以上的客戶打電話來，不過是最常見的10個理由中的一個。比如，提高客戶 貸款利率，他們就會打電話來。因為機械故障而凍結(jié)他們的卡，也會打來。如果寄出一張新卡，需要激活，他們也會來電。有些用戶每個 月都打電話來查詢一下他們的余額;而另一些則每個月查三次。

研究人員花了幾個月的時間來分析所有這些情況下通話的模型，以清晰地指出在客戶使用信用卡的期間里遇到哪些事情，他們會打電 話過來。于是，研究人員相應地編寫了決策樹軟件，給電腦輸入指令，讓它來控制電話的直接切換。

這套系統(tǒng)的絕妙之處恰是在于，讓Capital One可以對客戶可能提出的問題進行預設，他們甚至可以在接通電話之前，就回答客戶的 問題。以前，這樣的一次電話大約需要20-30秒，或者長達1分鐘。而系統(tǒng)經(jīng)過技術(shù)改進后，通話時間被大大縮短到10秒鐘。根據(jù)來電習 慣，電腦能夠辨認出那些每個月都打電話來查詢賬戶或是來確認銀行是否收到還款的客戶，當他們再打來時，就會連入一個自動語音系 統(tǒng)，聽到這樣的答復:“現(xiàn)在您賬戶的應還欠款為$364.27，如果您對金額有任何疑問，請按1?！被蛘摺澳阕詈蟮倪€款已經(jīng)于2月9日收 到，如果您希望聯(lián)絡客服代表，請按1?！?/p>

在為一個常規(guī)問題尋求快捷的解決方案時，項目研究人員的一路摸索，讓他們對業(yè)務本身產(chǎn)生了一些深刻的洞見，結(jié)果無心插柳地發(fā) 現(xiàn)了一個全新的業(yè)務模式?，F(xiàn)在電話不會浪費時間地在不同職員中里面轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，而是迅速定向地連接到相關(guān)的人士，為客戶解答問題。 比如說，如果客戶曾收到一些產(chǎn)品的模型，他們的來電就會自動被接到了解產(chǎn)品信息的客服代表那里。

這個電話系統(tǒng)成了Capital One的競爭優(yōu)勢，既實現(xiàn)了低成本、又提升了服務的品質(zhì)。在這個系統(tǒng)投入運營后的幾個月內(nèi)，已經(jīng)達到 了40%的準確率。一年以后，準確率已經(jīng)達到了60%-70%。

這個系統(tǒng)還具有自我智能升級的功能。如果你通常會使用家人的手機打入Capital One的系統(tǒng)，盡管這個號碼在Capital One并沒有登 記，幾次以后，系統(tǒng)就能辨認出此號碼，并與你的賬戶掛鉤。如果一個客戶打電話來是為了取消賬戶，那么他將遭遇到Capital One最為 精密的精算流程，系統(tǒng)會進行對他的客戶價值進行即時分析。值得挽留的客戶就會被轉(zhuǎn)到Capital One專門的“客戶保留專員”那里，而 Capital One認為可以接受他撤銷賬戶要求的客戶，線路就會接通到自動問答中，并客戶使用電話鍵盤上的號碼就可以進行簡捷地操作。 同時，研究人員還在開發(fā)一些更新的功能。例如，系統(tǒng)可以記住客戶打電話過來時通常會使用的語言，然后默認為首選。

“這從一個很簡單的問題開始?！?丹尼黑解釋說，“信息技術(shù)可以回歸到業(yè)務的基本面，超越原有的問題，提出升級的解決方案。在 IT系統(tǒng)里面客戶和業(yè)務的信息流是源源不斷的，這時候決定我們技術(shù)平臺工作效果的，并非是技術(shù)本身，而是態(tài)度?！?/p>

對Capital One，這不是服務的結(jié)束，而是業(yè)務的開始。

3.2、銀行卡及相關(guān)服務(略，后續(xù)再找機會再分析)

3.3、房貸(房屋按揭，房屋抵押)、車貸(略，后續(xù)再找機會再分析)

四、Capital One對于國內(nèi)企業(yè)的借鑒意義

1.堅持信息驅(qū)動、數(shù)據(jù)驅(qū)動，構(gòu)筑競爭壁壘優(yōu)勢

一旦有余力，近乎執(zhí)著地堅持用技術(shù)改進業(yè)務流程，提升我們的產(chǎn)品和服務。例如:產(chǎn)品設計，客戶服務，資金運營，等等。

2.明確我們現(xiàn)在和未來的目標客戶群體，進而制定產(chǎn)品策略 

3.豐富產(chǎn)品品類，增加與客戶常態(tài)化接觸的機會，利用一切與客戶接觸的機會對客戶進行交叉營銷

例如發(fā)送電子郵件賬單、短信提醒、回復客戶來電等過程。

4.“邊測試邊學習”的策略和理念

將其根植于整個產(chǎn)品設計、營銷、運營的提升過程中。

5.根據(jù)目標客戶群，設計幾款用于新客轉(zhuǎn)換的產(chǎn)品或服務(類似信用卡余額代償、嘗試利率等)

基于大數(shù)據(jù)風控技術(shù)篩選客戶，推出信用卡余額代償服務; 推出一些前n個月體驗期享受低息、之后恢復正常利率水平的信貸或白條產(chǎn)品; 總之使客戶在進入整個流程之前就對產(chǎn)品和流程有清晰的預期和較大的熱情，提升新客轉(zhuǎn)化率和口碑營銷效果，同時達到初步篩選客戶的目的。

6.白條產(chǎn)品考慮借鑒Capital One與場景深度融合的方式和思路

將我們的產(chǎn)品與各個消費場景、流量方進行更深度的融合。與其降低白條商城中商品的價格，不如讓商城中的價格和其他商城等價， 通過白條消費返現(xiàn)的方式讓用戶感受到實實在在的優(yōu)惠;同時也方便嵌入到其他更多場景中。例如與去哪兒網(wǎng)合作，通過我們的白條消費 可享受積分返點、積分可直接兌換機票/酒店的抵扣券等等，以此來積累用戶口碑。通過強化白條的產(chǎn)品概念，實現(xiàn)信用錢包“從toB的服 務到toC的產(chǎn)品”的轉(zhuǎn)變。

7.可以考慮將企業(yè)定位為一個更開放、更包容的生態(tài)體系

鏈接用戶、流量方和資金方、融合各種場景、輸出針對各方的優(yōu)質(zhì)服務等。

8. 針對還款能力評估結(jié)果較弱的用戶可否考慮讓其繳納一定比例押金從而給予一定的循環(huán)額度，獲取更加廣泛的客戶群。