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文/ 丹尼爾·埃斯蒂（Daniel C. Esty） 安德魯·溫斯頓（Andrew S. Winston）

現(xiàn)如今，疫情在全球范圍內(nèi)的傳播形勢仍不明朗，某些地方正在經(jīng)歷二次復(fù)發(fā)甚至持續(xù)惡化中，病毒究竟會持續(xù)肆虐到何時，我們誰也不得知。

2005 年, 聯(lián)合國發(fā)布了內(nèi)容詳盡的《千年生態(tài)系統(tǒng)評估報告》, 它是針對 24 種自然支持系統(tǒng)的全面研究。該報告顯示, 大多數(shù)系統(tǒng)都在衰退。 從可用淡水資源的減少, 到土壤退化, 到氣候變化的危險, 問題普遍存在, 而且很多問題都急需采取行動。

全球變暖和某些物種滅絕等問題, 似乎在時間和空間上都離我們比較遙遠(yuǎn), 并不是非常緊迫。但是這些長期的問題正在不知不覺中悄悄逼近我們。如果不注意, 當(dāng)這類問題最終來臨的時候, 就會像如今的疫情一般更加難以應(yīng)對。

全球變暖、缺水、物種滅絕 (或者說生物多樣性被破壞)、 越來越多的跡象表明人體及動物體內(nèi)存有有毒化學(xué)物質(zhì),這些問題和眾多其他問題越來越影響企業(yè)乃至社會的運(yùn)作方式。誰能更好地迎接挑戰(zhàn)并找到解決方案, 誰就將站在競爭的頂峰。

兩位致力于企業(yè)綠色環(huán)保戰(zhàn)略研究與企業(yè)咨詢的耶魯大學(xué)教授埃斯蒂和溫斯頓在《從綠到金：打造企業(yè)增長與生態(tài)發(fā)展的共生模式》一書中總結(jié)了以下4個能帶動企業(yè)三個方面增長的環(huán)保策略——關(guān)于銷售的增長、品牌價值的增長、利益相關(guān)方信任度的增長。

利用環(huán)保設(shè)計提高收益需謹(jǐn)記的三點(diǎn)

環(huán)保設(shè)計可能比較麻煩。企業(yè)在嘗試這些策略的時候, 失敗概率大于成功概率。我們的研究顯示, 通過吸取以下教訓(xùn), 公司可以避免最糟糕的失誤。

1、滿足真正存在的客戶需求

一個既富創(chuàng)意又有環(huán)保意義的流程或產(chǎn)品能讓相關(guān)組織很興奮。但是, 如果它解決的問題并不是客戶的困擾呢? 教訓(xùn)是, 不要沉迷于科技卻忘記商業(yè)用途, 而且不要假設(shè)對你的公司有益的事情一定會對客戶有價值。

2、不要忽視客戶的其他需求

人們很容易為一個解決環(huán)保問題的熱門方案而頭腦發(fā)熱, 卻忘記產(chǎn)品應(yīng)該具備它該有的功能。3M的科學(xué)家在最初去除溶劑 (去除溶劑產(chǎn)生的危險的揮發(fā)性有機(jī)化合物VOC) 的探索中, 找到了一個用水基外膜制作錄音磁帶的方法。不幸的是, 這個可以稱為 “無 VOC” 的新產(chǎn)品有嚴(yán)重的瑕疵。這種新產(chǎn)品耐受溫度的性能不如傳統(tǒng)磁帶。實際上, 即使在常規(guī)使用的情況下, 這種無 VOC 的磁帶經(jīng)常會融化。

3、關(guān)注你自身的成本

即便一家公司找到了客戶需求, 有時候滿足這種需求的成本也很高。 當(dāng)一名護(hù)士問 3M, 為什么它的某種醫(yī)藥產(chǎn)品的包裝不可回收的時候, 產(chǎn)品經(jīng)理很重視這個問題。 但是他發(fā)現(xiàn), 更換一種醫(yī)藥產(chǎn)品的包裝并不是件小事, 由于很多法規(guī)限制而需要大量測試。 這與潛在的較小的環(huán)保利益相比, 需要花費(fèi)的成本實在太高了。

推銷環(huán)保優(yōu)點(diǎn)需謹(jǐn)記的三點(diǎn)

1、環(huán)保屬性不能單獨(dú)存在

僅僅靠環(huán)保屬性來銷售產(chǎn)品會引起麻煩。如果你有一個更干凈、更環(huán)保的新產(chǎn)品, 宣傳這些優(yōu)點(diǎn)是可以的。但要注意的是, 客戶需要其他購買理由。價格、質(zhì)量以及服務(wù)始終是大多數(shù)人關(guān)心的重點(diǎn)。

2、用不同的說法面對不同的利基市場

為了讓追求環(huán)保的客戶購買你的產(chǎn)品, 你必須用他們的語言說話。 潮流駕馭者發(fā)現(xiàn)必須對不同的對象使用不同的方式。歐迪辦公專門為環(huán)保商品設(shè)計了一個目錄, 里面包含環(huán)保人士想要的各種回收紙和再生碳粉盒等辦公用品。

有時候, 少就是多。因特菲斯地面裝飾公司在 10 年來向可持續(xù)發(fā)展型的公司轉(zhuǎn)型的過程中, 公司董事長雷·安德森擔(dān)心在公司還沒有弄清想要傳達(dá)何種信息的時候就開始宣傳。“9 年來, 我們都禁止公司的銷售人員對外談?wù)撐覀兊沫h(huán)保努力,” 安德森告訴我們, “ 在沒有做好之前就宣傳這件事, 結(jié)果是必死無疑, 因為客戶會看穿一切?！?/p>

3、別指望賣高價錢

每一家提供環(huán)保產(chǎn)品的企業(yè)同樣還要和一個歷史遺留問題做斗爭: 一些客戶認(rèn)為“ 環(huán)?！?就意味著質(zhì)量較差或功能較差。 這種擔(dān)心也不是憑空而來的。 早期的電動汽車不能跑長途, 速度也慢, 早期的節(jié)能燈發(fā)出刺眼的白光。在這兩個案例上, 新產(chǎn)品已經(jīng)解決上述問題, 但是它們已經(jīng)在人們心中留下了壞印象。所以, 即便產(chǎn)品在環(huán)保方面與現(xiàn)有產(chǎn)品相比有了極大的進(jìn)步, 也需要完善產(chǎn)品最基本的功能, 并且必須有其他賣點(diǎn)。

豐田憑借環(huán)保價值創(chuàng)新，成為世界第二大汽車制造商

1993 年, 豐田開始設(shè)計 “21 世紀(jì)的汽車”。 在公司內(nèi)部的頭腦風(fēng)暴中, 當(dāng)討論到新世紀(jì)會是什么情形時, 工程師們突然想到兩個詞-——“自然資源”和“環(huán)境”。他們將環(huán)?？冃ё鳛樾萝嚨闹埸c(diǎn),取代了傳統(tǒng)上車子的空間或速度等賣點(diǎn)。在未來 10 年中, 隨著油價飛漲, 開發(fā)高能效汽車的思路已是顯而易見, 但在當(dāng)時, 豐田的戰(zhàn)略風(fēng)險很大, 而且目標(biāo)看起來不可能達(dá)到。

首先, 最高管理層設(shè)定的目標(biāo)是, 新車的燃油效率應(yīng)該達(dá)到豐田小型車的兩倍。 達(dá)到這一目標(biāo)的唯一方法就是使用電池, 但是純電力汽車已被證明是不切實際的。于是油電混合動力車誕生了。這種車中的電池不需要靠外界充電, 而是利用剎車時通常被浪費(fèi)掉的能量充電。 耗時 10 年之久推動的這項新技術(shù)的成果———豐田普銳斯最終取得了巨大成功。客戶不僅愿意以高價購買普銳斯, 而且還愿意為此等待數(shù)月。

普銳斯就是商學(xué)院教授金偉燦和雷內(nèi)·莫伯尼所說的“價值創(chuàng)新”的最好代表：產(chǎn)品是如此新穎、與眾不同而且獨(dú)具特色, 因此客戶相信它是無可取代的。對于很多普銳斯的買家來說, 盡管這款車不能馬上到手, 但福特的金牛座和本田雅閣就是不行。普銳斯使競爭變得無關(guān)緊要。實際上,“ 混合動力車” 已經(jīng)成為從 “ 汽車” 中分離出來的一種新型個人交通工具。

豐田迅速上升為世界第二大汽車制造商, 而且理由充分。這家公司在各個方面都表現(xiàn)優(yōu)異。 而豐田案例的核心在于環(huán)保創(chuàng)新驅(qū)動了公司對市場的洞察。早在 2005 年, 通用首席執(zhí)行官里克· 瓦格納就再次承諾讓通用生產(chǎn)大型汽車, 這在數(shù)年之后導(dǎo)致了通用災(zāi)難性的財務(wù)業(yè)績, 相比之下, 豐田看到了綠色浪潮的到來并積極響應(yīng)。它推動了價值創(chuàng)新, 并最終推出了可以帶來更高利潤和持續(xù)的股東價值的突破性產(chǎn)品。這就是環(huán)保優(yōu)勢的全部意義所在。

在如今知名度為先的世界中, 品牌很重要。由于信息時代為客戶提供了過量的產(chǎn)品選擇與配置, 品牌就成了他們識別其喜歡的產(chǎn)品的捷徑, 對挑選雇主的人才來說也是如此。 公司在保護(hù)聲譽(yù)、 建立品牌信任方面做得越好, 在獲得并保持競爭差異方面就會越成功。

2000 年, 英國的石油業(yè)巨頭英國石油公司開始了一項龐大的品牌重塑行動, 據(jù)悉成本高達(dá)兩億美元。它淘汰了舊的盾形徽標(biāo), 取而代之的是名為“ 太陽神” 的較為柔性的旭日標(biāo)志。 這一變動的關(guān)鍵是一個大膽的宣言, 表明在環(huán)境保護(hù)方面英國石油公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)走在了競爭對手的前面。 在電視和平面廣告上, 人人都會看到這家公司宣布將要“超越石油” ( Beyond Petroleum, 縮寫為 BP)。

但并不是所有人都接受這種說法。英國石油公司遭到了一些環(huán)保主義者的嚴(yán)厲批評, 甚至還有一些甚為幽默的反駁。

那么究竟這家老牌石油公司想要通過這些廣告達(dá)到什么目的? 它是輕率地開始這項廣告活動的嗎? “ 品牌的定位必須非常謹(jǐn)慎?！?/p>

在短期內(nèi), 英國石油受到了很多打擊。 但公司明智地撤下了很多廣告, 并改變了其措辭。 它將廣告標(biāo)語重新調(diào)整為更穩(wěn)妥的 “這是個開始” 。但是長期來看, 英國石油完成了所有預(yù)期目標(biāo), 甚至更多。盡管身處對環(huán)境有著巨大影響的行業(yè), 但英國石油現(xiàn)在被視為環(huán)保企業(yè)。 事實上, 英國石油在我們的潮流駕馭者排名中非?？壳? 而布朗也連續(xù) 5 年入選 《今日管理》 雜志 “最受愛戴的首席執(zhí)行官”。

總的來說，以環(huán)保意識為產(chǎn)品增加價值, 能吸引重視環(huán)保的消費(fèi)者, 創(chuàng)造能夠產(chǎn)生很大收益的新市場空間, 從而帶來新的收入。尋找在市場中為企業(yè)重新定位的方法, 并利用環(huán)保戰(zhàn)略增加收益, 是獲得環(huán)保優(yōu)勢的新方法。在實際操作中，企業(yè)應(yīng)謹(jǐn)記以下 6 點(diǎn)：

?滿足客戶切實存在的需求;

?不要忽視客戶的非環(huán)保需求;

?控制成本;

?牢記環(huán)保屬性很少能夠孤立存在, 環(huán)保是第二訴求或第三訴求;

?對不同利基市場采用不同營銷方式;

?不要期望過高的價格。

只有當(dāng)公司能夠支持其環(huán)保形象宣傳的說法時, 推廣公司整體的環(huán)保概念才能奏效, 所帶來的無形資產(chǎn)也許極為可觀。

本文整理自《從綠到金：打造企業(yè)增長與生態(tài)發(fā)展的共生模式》，作者丹尼爾·埃斯蒂（Daniel C. Esty）、安德魯·溫斯頓（Andrew S. Winston），中信出版集團(tuán)出版，版權(quán)歸作者及本書所有，轉(zhuǎn)載請務(wù)必注明作者及作品出處。

《從綠到金：打造企業(yè)增長與生態(tài)發(fā)展的共生模式》

丹尼爾·埃斯蒂（Daniel C. Esty）、安德魯·溫斯頓（Andrew S. Winston） 著

在生態(tài)環(huán)境問題日益突出的今天，

企業(yè)面臨何種輿論風(fēng)險？

如何尋找新的增長點(diǎn)？

大眾日益增強(qiáng)的環(huán)保意識如何影響企業(yè)的市場行為？

經(jīng)濟(jì)建設(shè)與生態(tài)發(fā)展如何共生？

綠水青山就是金山銀山。面對日益突出的環(huán)境問題，企業(yè)如何從環(huán)保中挖掘機(jī)遇，找到新的增長點(diǎn)，滿足用戶對于產(chǎn)品的新偏好？《從綠到金》將給予答案。