來源|光子星球

9月，盒馬新開店的步伐再提速。

據(jù)盒馬官方消息，盒馬9月會開出30家門店，包括16家盒馬鮮生門店、3家盒馬mini門店、9家盒馬奧萊門店、1家Premier店（盒馬黑標店）以及1家盒馬X會員店。截至十一黃金周前，僅盒馬鮮生門店就突破350家。

從追著“山姆”打價格戰(zhàn)，到新店擴張的消息不斷傳來，今年的盒馬鮮生在消費市場透露著一股進攻的活力與韌勁，這與頻頻關(guān)店的傳統(tǒng)商超行業(yè)截然相反。

上述系列的進攻動作一度被解讀為這是盒馬在為IPO做準備。

但近日，盒馬IPO被擱置的消息突然傳來。有報道稱，由于消費類股情緒疲軟，阿里巴巴集團正在擱置旗下盒馬鮮生連鎖店可能在香港進行的首次公開募股。

阿里認為，盒馬鮮生估值可能在40億美元，低于其2022年考慮籌集私募融資時設(shè)定的60億美元至100億美元目標。

阿里巴巴資本管理委員會最近決定等待更有利的市場再推進盒馬IPO，并將優(yōu)先考慮其他部門的上市。

過去兩年，從社區(qū)團購、到倉店一體、再到前置倉，生鮮零售的想象力逐一破滅，行業(yè)陷入低迷。如今，盒馬持續(xù)的“造勢”似乎依然沒能扭轉(zhuǎn)投資者對于行業(yè)的預(yù)期。

生鮮零售本就是一門艱難的苦生意，盒馬想要獲得更可觀的估值預(yù)期，不僅得有更重的成本承受能力，還得在模式上與過去的“失敗案例”走出差異化。

盒馬自出生時便給自己定位為“新零售”，那么它到底新在哪里？

前些日，“北京最后一家家樂福門店四元橋店暫停營業(yè)”的消息登上熱搜，隨后被家樂福方回應(yīng)時進行貨品調(diào)整，而非閉店。即便如此，家樂福在全國各地關(guān)店的步伐仍在持續(xù)，這很難不讓人感概傳統(tǒng)商超的落日黃昏。

傳統(tǒng)商超內(nèi)，大品牌占領(lǐng)貨架的現(xiàn)象極為普遍，大多數(shù)傳統(tǒng)商超都呈現(xiàn)出千店同品、多年不變，且商品銷售以標品為主的特點。各個門店的差異化越來越小，這也必然意味著競爭優(yōu)勢的逐漸喪失。

而在這個電商標品都快卷不動的零售環(huán)境下，線下商超本就沒有成本與價格優(yōu)勢，若還要固守著這片“戈壁”，被淘汰亦是必然。打造商品供給的差異化、個性化，并迎合新的消費趨勢成為線下零售轉(zhuǎn)型的出路。

零售的核心依然是商品本身，盒馬的商品供給正在打破傳統(tǒng)的采購模式，同時也是在順應(yīng)新的消費需求。

“傳統(tǒng)零供關(guān)系把中國零售全帶進坑了，零售變成了一個出租的場所。”盒馬CEO侯毅在此前表示。“它是對KA供應(yīng)商負責(zé)而不是對消費者負責(zé)，盒馬原來是以KA為主的，有的價格高于市場價，今年改完，未來絕不做這種生意。”

盒馬以生鮮切入市場，在保證消費者高頻次需求的同時，也是帶動其他品類加購的基礎(chǔ)。首先在采購環(huán)節(jié)上，盒馬的生鮮類商品采用“產(chǎn)地直采”建立價格優(yōu)勢，在此過程中同步減少運輸環(huán)節(jié)與損耗，難點即在于此。盒馬在產(chǎn)地直采的基礎(chǔ)上得以為消費者提供價格更具優(yōu)勢、更新鮮的蔬菜水果。

截至2023年5月，全國已經(jīng)有了185個“盒馬村”，成為全國三百多家盒馬鮮生重要的供貨來源。

直采基礎(chǔ)之上，自有品牌是盒馬供應(yīng)鏈的另一優(yōu)勢特色。

盒馬的中央廚房工廠通過對生鮮原料的加工，做成以預(yù)制菜為代表的鮮食產(chǎn)品。“鴨子進來，變成上海人愛吃的醬鴨；大豆進來，變成日日鮮豆腐；面粉進來，變成各種面制品運出去。”盒馬央廚工廠負責(zé)人湯雷曾說。

今年7月，歷時3年的盒馬上海供應(yīng)鏈運營中心全面投產(chǎn)。據(jù)了解，這是盒馬集農(nóng)產(chǎn)品加工、成品食材研發(fā)、半成品冷凍儲藏、中央廚房、冷鏈物流配送為一體的綜合性供應(yīng)中心，總建筑面積約10萬平方，同時也是盒馬資金投入最大的一個單體項目。

除了上海地區(qū)的門店，它將輻射整個華東地區(qū)門店的商品供應(yīng)。

自有品牌極大的提高了商品銷售的靈活性與自主權(quán)。比如，在匹配當?shù)叵M者口味方面，可以因地制宜；在季節(jié)性的產(chǎn)品上，中央廚房可以順時上新。

相對于大眾化標品而言，盒馬對自有產(chǎn)品的投入也是它差異化匹配消費需求、增強消費粘性，去除品牌溢價的核心。

2022盒馬新零供大會披露，盒馬自有品牌的銷量占比超過35%，自有品牌的SKU達到1200多種。而侯毅對于自有品牌的占比預(yù)期是要在未來達到70%。

在C端消費市場，盒馬收獲的好評并不少。新鮮、方便、品質(zhì)、特色等關(guān)鍵詞常常成為用戶的反饋。不少人逛盒馬在于“嘗鮮”，這一方面蘊含了其生鮮類產(chǎn)品的新鮮度，而它的特色自有品牌的上新則能真正引來新老用戶嘗鮮，盒馬對供應(yīng)鏈的投入成果已經(jīng)顯現(xiàn)出來。

今年年初，盒馬調(diào)整采購部門，將自有品牌、預(yù)制菜和大進口部門新增為一級部門。

可以看出，盒馬想要塑造的是一個全球化采購能力，且占據(jù)自有品牌優(yōu)勢的新零售企業(yè)，這也就不得不讓人聯(lián)想到“山姆”。

此前，沃爾瑪中國總裁及首席執(zhí)行官朱曉靜曾在內(nèi)部會議中直稱,盒馬是沃爾瑪旗下山姆會員店在中國唯一可能的競爭對手。但正如侯毅所說,在山姆面前盒馬只是小學(xué)生。

盒馬有意對標山姆，但對于它在40歲的“山姆大叔”面前，仍然無比稚嫩。

2015年，盒馬肩負著阿里對“新零售”的探索而成立，旨在通過線上線下一體化的模式，重塑傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)?；蛟S也正是因為盒馬的年輕，它的差異化屬性同樣在體現(xiàn)出來。

盒馬用戶都知道，盒馬鮮生門店產(chǎn)品的標準化程度都非常高，標準化分類、獨立包裝、小規(guī)包，實現(xiàn)線上線下一體。這一方面是為了適應(yīng)線上化銷售模式，同時也是在迎合年輕群體的消費習(xí)慣。

據(jù)月狐iAPP顯示，盒馬與山姆用戶的重合率達到了43.1%，相當于山姆有近一半的用戶也安裝了盒馬。雙方均聚焦于一二線城市的中產(chǎn)群體，盒馬的后發(fā)優(yōu)勢開始體現(xiàn)，一定程度上是年輕化、以及個性化選擇帶來的結(jié)果。

同時，盒馬鮮生門店打造海鮮加工等現(xiàn)場用餐場景，用戶到店，看到新鮮的活海鮮，現(xiàn)場點殺、即時用餐。相比與傳統(tǒng)生鮮門店，盒馬為消費者現(xiàn)場烹飪目的在于打造沉浸式的消費體驗，同時突出食材的新鮮。

在履約方面，盒馬在今年3月進一步擴大來配送范圍，有此前的3公里最快30分鐘達提升至5公里最快1小時達，范圍擴大使得更多離盒馬門店更遠的消費者得以享受到盒馬的線上配送服務(wù)。

但這一方面也體現(xiàn)了盒馬目前的門店倉儲布局密度仍然不夠高，相比叮咚買菜、美團買菜等前置倉玩家的統(tǒng)一30分鐘達，用戶的即時消費體驗存在一定弱化。

據(jù)公開數(shù)據(jù)，叮咚買菜在上海區(qū)域的前置倉數(shù)量在300個左右，而上海作為盒馬門店數(shù)量最多的城市，其承接線上訂單的主業(yè)態(tài)盒馬鮮生店數(shù)量在50個左右，加上會員店、奧萊店、mini店等總計在100來個。

可以看出盒馬想要為用戶提供更即時的線上服務(wù)，這與盒馬門店數(shù)量息息相關(guān)。同時這也體現(xiàn)了，相對于本身就已經(jīng)很重的前置倉模式，盒馬倉店一體的門店擴張成本更高。

前不久，盒馬CEO侯毅在接受36氪采訪時，對比山姆同樣表達了類似的擔憂。

“山姆在中國是美國的商品跟中國互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的結(jié)合，它是一個新零售。盒馬也是新零售，如果我們的前置倉競爭不過他，就意味著消費者未來會選擇山姆，而不是我們。生鮮是我們的強項，生鮮做不過他，那不行。這個競爭不是一天兩天，是長期的競爭。”侯毅說。

據(jù)阿里巴巴2023財年報表顯示，2023財年盒馬整體整體GMV超過550億人民幣，線上交易貢獻超過65%。盒馬線上交易占據(jù)大頭，作為重生鮮的新零售企業(yè)，即時性也直接關(guān)系著消費者的使用體驗。

今年，盒馬新開門店數(shù)量明顯提速，必然要付諸更高的拓店成本。

在突出新零售屬性的過程中，盒馬在履約、產(chǎn)品呈現(xiàn)等消費端進一步迎合年輕消費特性，突出服務(wù)化與個性化；在商品供應(yīng)端，則打破傳統(tǒng)的采購體系，拋除“唯品牌論”，以消費需求出發(fā)深入供應(yīng)鏈運營，指導(dǎo)產(chǎn)品供給。

有人將盒馬視為國內(nèi)“新零售的標桿”，但不得不承認，盒馬對新模式的探索都是建立在更重的模式、更高的成本投入之上的。

今年年初，侯毅在內(nèi)部信中稱，盒馬主力業(yè)態(tài)盒馬鮮生實現(xiàn)盈利；同時據(jù)阿里2023財年財報披露，同期經(jīng)營一年以上的盒馬鮮生自營門店中有超過90%實現(xiàn)了正現(xiàn)金流。

對于盒馬來說，意味著模式跑通，邁過了生死邊界線。不過從盒馬今年的動向也可以看出，他正在開始邁入下一階段，即進一步回歸零售本質(zhì)，深入供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，同時開啟規(guī)?；瘡?fù)制。

上市不是最終目的，但對于盒馬這家各個環(huán)節(jié)都要重資產(chǎn)投入的企業(yè)來說，在開啟擴張的前夜，謀求資本市場回血卻至關(guān)重要。

為了書寫“新零售”的故事，盒馬在過去8年付出了巨大的成本投入，但花出去的錢就如“潑出去的水”，它如今在謀求IPO的過程中并沒有換來更高的估值認可。

得不到資本市場的輸血，接下來考驗盒馬的則是自我造血、打持久戰(zhàn)的能力。

對于投資人來說，他們考慮的或許不是盒馬的模式能否擔起新零售的這一稱謂，而是這些“新”的探索都是建立在高成本與高風(fēng)險之上的。

畢竟上一個血腥腥的案例依然歷歷在目，即每日優(yōu)鮮的突然倒閉不是消費需求不對口，而是高成本投入拖垮了現(xiàn)金流。