引言

近幾年，不少供應(yīng)鏈企業(yè)轉(zhuǎn)身走向C端市場。站在市場幕后多年，他們也希望走向臺前。

有一家名為“龍王豆?jié){”的供應(yīng)鏈企業(yè)，正悄然走進我們的生活。

這家沖調(diào)豆?jié){品牌名字聽起來會有些陌生。其實我們多數(shù)人都喝過他們家的豆?jié){，龍王豆?jié){就是永和豆?jié){、肯德基早餐豆?jié){背后的工廠。

龍王豆?jié){誕生于黑龍江綏化，長期和永和豆?jié){、KFC、伊利等企業(yè)合作。2008年，迫于外界壓力，龍王豆?jié){調(diào)轉(zhuǎn)船頭轉(zhuǎn)向C端市場。

布局C端市場15載，離全國消費者最近的一次恐怕是那場與開心麻花合作的電影聯(lián)名。

估計大部分公眾都沒有發(fā)現(xiàn)，在7月份上映了一部由開心麻花制作的電影——《超能一家人》。這部電影首頁海報聯(lián)名的品牌，就是龍王豆?jié){。

龍王豆?jié){聯(lián)名開心麻花所制的《超能一家人》，原本想借這部電影一鳴驚人，未曾想豆瓣評分僅3.6分。

出師不利，外界出現(xiàn)不少消極的聲音。但創(chuàng)始人李奕迅還是愿意相信營銷聯(lián)名能讓他們蹚出一條路，盡管他自己也沒想好怎么做，這也不是他所擅長的事情。

為了C端市場，龍王豆?jié){甚至放棄了起家的OEM業(yè)務(wù)，拒絕與品牌進行原材料合作。下了壯士斷腕的決心，龍王豆?jié){的C端市場做得怎么樣了？

以下是《新腕兒》與龍王豆?jié){創(chuàng)始人李奕迅訪談對話撰寫的文章內(nèi)容：

01去C端尋找增量

龍王豆?jié){創(chuàng)始人李奕迅是黑龍江人。他的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷也很有北方人的行事風(fēng)格——保守前進。

“東北人天然喜歡化工制造業(yè)，做豆?jié){工廠是件很自然的事情。”

1998年，他與家人在東北老家黑龍江綏化創(chuàng)立了龍王豆?jié){。黑龍江大豆作為國家地理標(biāo)志性產(chǎn)品，種植大豆面積占全國60%，秉承得天獨厚的地域優(yōu)勢，龍王豆?jié){就此成立了。

龍王豆?jié){大豆種植基地，在黑龍江

自成立起，龍王豆?jié){一直也不缺客戶。“兩廣與北方有信息差，他們存在天然的需求，我們做豆?jié){供應(yīng)鏈，把產(chǎn)品賣給他們就好了。”李奕迅最先找好客戶，同步創(chuàng)立工廠，龍王豆?jié){就這么開張了。

“一路還算比較順利。”剛開始前10年，龍王豆?jié){一切都顯得那么順風(fēng)順?biāo)?ldquo;我們最開始做國內(nèi)的TO B業(yè)務(wù)，后來做出口的TO B業(yè)務(wù)，主要以東南亞業(yè)務(wù)為主，然后轉(zhuǎn)到OEM，就是做貼牌，緊接著跟肯德基合作，這時才開啟了餐飲業(yè)務(wù)。”

龍王豆?jié){的客戶包括永和、肯德基、伊利、蒙牛等，按理說，這家豆?jié){工廠不會有焦慮，至少外界看起來是這樣的。

轉(zhuǎn)折發(fā)生在2008年。隨著客戶擴大，龍王豆?jié){訂單越來越多，李奕迅更有自信，也是更大的野心。“后來建第二家工廠時我有些貪念，想著能不能做豆?jié){界的富士康，我們可以代工所有的品牌。”李奕迅說。

龍王豆?jié){的工廠

市場走向不可把控，即便是像李奕迅這樣的創(chuàng)業(yè)老兵，也不可預(yù)料市場的周期性波動情況。“當(dāng)時有很多大客戶訂單驟減，我們不能滿產(chǎn)，對我們這樣的代工廠影響是很大的。”李奕迅說。

那是一段至暗時刻，他們的整體訂單瞬間掉了50%。這意味著，在沒錢賺的情況下，日常水電、人員薪資、運營管理等綜合成本增加。

不僅如此，市場還掀起了價格戰(zhàn)。

“那會豆?jié){粉都是低端替代，B端客戶選工廠只以價格作為考量標(biāo)準，行業(yè)陷入了價格戰(zhàn)。”

豆?jié){生產(chǎn)車間

他們做了很多嘗試，嘗試合作其他客戶，最終無果。從市場體質(zhì)來講，當(dāng)時B端市場已然沒有增量的機會。

內(nèi)部客戶流失，外部打起價格戰(zhàn)，嚴重內(nèi)耗時，李奕迅只能帶著團隊尋找出路。

C端品牌，是他當(dāng)時想到最好的選擇。

2008年，龍王豆?jié){整體轉(zhuǎn)向C端市場。“當(dāng)時我沒想好怎么做，只是隱約覺得這條路是對的。彼時，國內(nèi)也在倡導(dǎo)健康生活，像雀巢這樣的巨頭早年也是艱難的走過來，我覺得再難也要走出這條路。”

做供應(yīng)鏈出身的李奕迅，并沒有做品牌的經(jīng)驗，甚至到現(xiàn)在，他也不是很清楚，如何跟消費者溝通交流，如何向年輕的消費者們表達自己，但他當(dāng)年就此決定成為一個快消品牌。

“我希望未來C端業(yè)務(wù)能占到整體業(yè)務(wù)的一半，甚至70%，我的幻覺一直是這樣，也是我的執(zhí)念。”李奕迅說。

這里的矛盾在于，B端客戶訂單量少的根本原因是C端市場銷量低迷，如此一來，龍王豆?jié){即便轉(zhuǎn)舵C端市場，也無從產(chǎn)生新增量。

李奕迅是中國乳制品工業(yè)協(xié)會的理事，留意到國內(nèi)乳品的市場規(guī)模是2000億，但整個豆?jié){類目只有200億左右，“我們預(yù)計豆?jié){在30年內(nèi)是有機會突破5000億，有很大增量空間。”

這里的增量是指飲用場景的開拓。以往我們對豆?jié){的認知就是早餐，其實臨睡安眠時替代牛奶，或者下午茶，都可以成為飲用場景，而這類場景則是豆?jié){的增長機會。

02保守推進市場

龍王豆?jié){轉(zhuǎn)型做C端市場，就是為了避開B端的價格戰(zhàn)，解決低價、低利潤、低訂單的問題。

他們是一家很保守的公司，這種行事風(fēng)格會貫穿龍王豆?jié){的整個C端戰(zhàn)略部署中。

不同于以往見到的品牌，普遍會打一套組合拳做市場。但龍王豆?jié){不同，他們按照傳統(tǒng)做法先找到經(jīng)銷商，通過經(jīng)銷商做B端和C端的商超渠道。

“這樣鋪設(shè)的話，消費者都不認識我們。”雖然當(dāng)時意識到品牌的重要性，但李奕迅也沒想到好辦法，“我確實不太懂如何面對消費者溝通，所以目前這塊業(yè)務(wù)牽涉的精力會更多些。”

李奕迅提倡中庸之道，他們選擇了最慢、最保守的方法——線下試飲、促銷。“希望消費者直接喝到豆?jié){，覺得龍王豆?jié){還不錯。”

龍王豆?jié){做線下活動‍

按照龍王豆?jié){那時候的規(guī)模來講，即便是打廣告、做營銷，也不是件難事。但李奕迅還是傾向于保守發(fā)展，“北方生意人就喜歡低頭拉車，傾向于穩(wěn)扎穩(wěn)打的前進。我們側(cè)重于高強度做產(chǎn)品、內(nèi)部建設(shè)、搭建渠道，應(yīng)該是一個高筑墻的過程，這些事都做了，最后才是做品牌。”

以試飲推銷市場，成長十分緩慢，光冷啟動，他們就用了兩年多時間，市場鋪設(shè)還很不均勻。

他們先是局部市場推進，等有了樣板城市后，繼續(xù)擴張到其他區(qū)域，經(jīng)全國市場投放后發(fā)現(xiàn)，例如以石家莊、哈爾濱、西安等消費并不那么成熟的市場，消費者可能不那么重視品牌，這就繞開了龍王豆?jié){的品牌短板，也是最適合他們發(fā)展的市場。

但他們在北京、天津等地就很不順利，虧得一塌糊涂。“北京市場消費者更認品牌，看到陌生的品牌，可能連試都不想試。”

因此，那時在他們最擅長的天津、西安、石家莊等市場，單個城市已經(jīng)能突破300萬，李奕迅對團隊的成績還是比較滿意的。

不同的城市，側(cè)重點不同。

例如在湖南市場，他們傾向于跟零食很忙這類零食量販店合作，這類渠道可以更直接觸達年輕消費者，消費者們也很喜歡那種散裝豆?jié){稱重的購物體驗。

但如果在河北市場，還是以傳統(tǒng)的商超渠道為主。

廣東和廣西一代的消費者，則更注重便利性。為了迎合當(dāng)?shù)氐谋憷昵?，他們傾向于杯裝銷售，2塊5一杯。

不過整體來講，龍王豆?jié){的銷售渠道還是側(cè)重于社區(qū)內(nèi)的零食量販店，這類渠道的銷貨量在千萬級以上。

相比較下，其實傳統(tǒng)商超越來越不適合銷售沖調(diào)類產(chǎn)品，“你可能會去超市買個水果，但你不會想到購買沖調(diào)類產(chǎn)品，消費習(xí)慣正悄然發(fā)生變化。”

去有年輕人的地方。李奕迅認為，年輕人會去購買豆?jié){的地方，一個是網(wǎng)購，一個就是競品超市，還有附近的便利店，但KA渠道就會淘汰了。

通過渠道，龍王豆?jié){找到了新增量。

這是一家圍繞“本質(zhì)”做事情的公司，而豆?jié){就是一件很本質(zhì)的事情，不需要太多的創(chuàng)新，但也不缺創(chuàng)新。

其創(chuàng)新性在于，可以加到酸奶、茶飲、冰激凌、烘焙食品中，應(yīng)用場景十分豐富。但在豆?jié){沖調(diào)產(chǎn)品中，頂多是配合水果、麥片，或者加上一些功效性配方，創(chuàng)新空間很有限，市面上也不是很多見。

龍王豆?jié){的產(chǎn)品

據(jù)了解，龍王豆?jié){的產(chǎn)品研發(fā)費用占到1%-2%，除了創(chuàng)新性研發(fā)，他們會圍繞豆?jié){粉產(chǎn)品下功夫。

國人對沖豆?jié){這件事，并不是很熟悉。

正常來講，沖豆?jié){要先放水，再倒豆?jié){。但很多消費者會先放豆?jié){粉，再倒熱水，這就導(dǎo)致蛋白質(zhì)高溫加熱過度變形，就會出現(xiàn)起球的情況。

如果碰見質(zhì)量比較好的產(chǎn)品，起球情況還是可控的，可以自行散開，但如果產(chǎn)品質(zhì)量偏低，那就會很麻煩。

因此，龍王豆?jié){還是會在豆?jié){的沖調(diào)性上下功夫。

讓豆?jié){產(chǎn)品的使用方式、價格都更加普適化、大眾化，沒有過多創(chuàng)新徒增的成本，還能保證產(chǎn)品的平價優(yōu)勢，“豆?jié){一定是個大眾型產(chǎn)品，不能賣得貴，技術(shù)就是讓所有人受惠的。”

03

“還沒想好”

即便做C端市場很多年了，現(xiàn)在跟李奕迅聊起品牌，他還是沒想的太清楚，只是覺得這么做是對的。

在2008年那會想要做成一個豆?jié){品牌，就是要教育市場，然而，龍王豆?jié){也沒有投入營銷費用，走的會比較緩慢。

2016年，行業(yè)出現(xiàn)轉(zhuǎn)機。那年市場上豆本豆和維他兩家豆奶，都比較火。雖然維他奶成立時間比較長，但他們只會在華南、湖北等局部地區(qū)推廣，但豆本豆就不同，他們是全國推廣做廣告。

那年消費者們很快關(guān)注到豆類飲品了，行業(yè)迎來了一個爆發(fā)期。

當(dāng)年，龍王豆?jié){全年做到20%增長，整體銷量翻倍。也在那個時候，他們決定在原先兩個工廠基礎(chǔ)上，另外再修建兩個工廠。

待第三個工廠完工，龍王豆?jié){的產(chǎn)量能做到10萬噸左右，如若第四家工廠竣工，整體產(chǎn)能能達到14萬噸到15萬噸的規(guī)模。

這15萬噸的豆?jié){，將會向餐飲、B端和C端三方渠道供應(yīng)。餐飲業(yè)務(wù)就是以肯德基為代表的餐飲品牌，B端是指伊利、蒙牛等企業(yè)，僅提供豆?jié){原料，由對方自定用途，最后就是C端了，三項業(yè)務(wù)各占比30%。

龍王豆?jié){的大包裝產(chǎn)品

業(yè)務(wù)的平衡性，并不是李奕迅想要的，他希望C端市場能占到70%。恰是因此，龍王豆?jié){對于C端市場呈現(xiàn)出的必勝決心，體現(xiàn)在三個方面：

首先，他們?yōu)榱俗銎放?，砍掉了曾?jīng)的營收巨擘OEM業(yè)務(wù)。要知道，李奕迅當(dāng)年一心要將龍王豆?jié){做成豆?jié){界的富士康。

“如果你想做品牌，同時又給很多品牌做OEM，我認為這件事邏輯上是有問題的。”李奕迅說。

如果龍王豆?jié){和客戶的貼牌產(chǎn)品同時出現(xiàn)在超市貨架上，龍王豆?jié){售價30元，客戶售價25元，看了背后加工廠是龍王豆?jié){，會對品牌產(chǎn)生負面影響，造成消費者認知混亂，不利于龍王豆?jié){在C端品牌發(fā)展。

近些年，有不少線上品牌本身有自己的渠道，會找工廠貼牌合作。李奕迅都拒絕了，“我們可以給他們銷售大包裝的產(chǎn)品，他們找別的工廠貼牌加工。”

甚至像永和這樣的品牌，龍王豆?jié){也放棄了。

其次是，他們在線上投放以品牌為核心，而不是利潤。

據(jù)三眼查數(shù)據(jù)顯示，在最近180天內(nèi)，龍王豆?jié){合作主播中排名第一是龍王官方旗艦店，GMV為64.27萬。而后是交個朋友直播間，GMV20.67萬，還有謙尋旗下主播@琦兒直播間，GMV僅8146.4元。

以半年銷售額來講，這份GMV成績單著實差強人意。

李奕迅認為，只有消費者對豆?jié){的認知足夠成熟，新增量才會長出來，這種前提下，他必須要在認知這件事上下功夫。

相對于投放潛力達人，他們更傾向于選擇像交個朋友、辛巴這樣的超頭直播間。“豆?jié){是個大眾級產(chǎn)品，必然要做渠道下沉，目前來講最有效的方式一定是直播帶貨，可以通過頭部直播間很快讓所有人知道，但缺點就是，確實不賺錢。

以交個朋友為代表的頭部直播間坑位費普遍在20萬以上，還有傭金比例20%-30%。不止是傭金費用高，他們往往會壓低品牌方價格，利潤空間很有限，這于食品飲料行業(yè)來講，是項不小的壓力。

面對銷量和品牌，李奕迅毅然選擇了后者。

除了抖音、快手，龍王豆?jié){在淘寶、京東、拼多多等平臺銷售，盡可能吸引25歲至40歲的女性消費者。

最后一項All in品牌的選擇是，營銷聯(lián)名。

與開心麻花的電影《超能一家人》聯(lián)名合作，是偶然，也是必然。“我們原本也希望做更多文創(chuàng)聯(lián)名，剛好開心麻花那個時候推出了這部戲，我們同事就去談了這個合作，屬于規(guī)劃內(nèi)的事情。”

即便這部戲最終票房慘淡，李奕迅做文創(chuàng)聯(lián)名計劃也絲毫沒有動搖。“業(yè)務(wù)負責(zé)人跟我講過這個事兒，我說你不是要通過一部戲來判斷，人家說了你一下，你就放棄了。而是要通過更多合作來驗證豆?jié){才是真正的國飲，要堅持。”

如果可樂能代表美國精神，那么，李奕迅覺得豆?jié){有機會代表中國，而這款豆?jié){一定會是龍王豆?jié){。

他能想到最好的辦法，就是不斷的嘗試。

接下來，他們繼續(xù)和影視作品、綜藝、文創(chuàng)等做聯(lián)名合作，繼續(xù)深化密集向消費者輸出品牌認知。

翻閱龍王豆?jié){以往的資料內(nèi)容，有很多產(chǎn)品銷售內(nèi)容會將龍王豆?jié){和KFC同款綁定。李奕迅表示他并不知道這件事，大概率是經(jīng)銷商處理的。“我希望大家喝我們的豆?jié){，第一時間想到的是龍王豆?jié){，而不是肯德基豆?jié){，這個品牌能植入到用戶心智中，不想總做一個替代品。”

這番近兩個小時的談話中，李奕迅多次提到了雀巢，他將雀巢作為快消界的標(biāo)桿，“如果你不能成為雀巢，就不要做快消了，這個世界沒有小而美的公司。”

成為一個像雀巢一樣的品牌，是李奕迅多年的執(zhí)念，“向雀巢學(xué)習(xí)，我的目標(biāo)從頭到尾都沒有變。”