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在做ToB產(chǎn)品運營時，當我們接觸到一個新業(yè)務(wù)之后，怎么做才能夠深入了解一個業(yè)務(wù)，讓我們的工作更加順利地推動？作者從三個方面總結(jié)了ToB產(chǎn)品運營如何做到比業(yè)務(wù)還懂業(yè)務(wù)的方法，希望對你有所幫助。

前兩篇文章分別和大家聊了toB 產(chǎn)品運營的角色定位以及能力畫像，今天主要和大家聊聊，當我們接觸到一個新業(yè)務(wù)之后，應(yīng)該怎么做才能深入的了解業(yè)務(wù)，從而讓后續(xù)工作順利進行。

之前我們講到，ToB產(chǎn)品運營至少需要做到比產(chǎn)品懂業(yè)務(wù)，只有這樣我們才能提出合理的需求，推進需求進度。

但是僅比產(chǎn)品經(jīng)理強是不夠的，這只是做這份工作的底線。

作為產(chǎn)品經(jīng)理和業(yè)務(wù)之間的中間人，我們還需要和業(yè)務(wù)側(cè)同頻，能夠提前規(guī)劃出業(yè)務(wù)想要的功能，同時在和業(yè)務(wù)側(cè)交流的時候，可以像業(yè)務(wù)一樣懂業(yè)務(wù)，甚至比業(yè)務(wù)側(cè)還懂業(yè)務(wù)。

有些朋友看到比業(yè)務(wù)還懂業(yè)務(wù)，覺得有點不靠譜，你又不是專干這個的？你能比天天泡在業(yè)務(wù)里面的人還懂？

在這里，我們需要定義一下這個“比業(yè)務(wù)人員懂業(yè)務(wù)”中的“懂”。

從產(chǎn)品運營這個角色來講，我認為，所謂的懂業(yè)務(wù)，有兩層含義。

第一層：從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的視角，我們需要能由表及里的認識業(yè)務(wù)，知其然，知其所以然。

也就是說，我們知道這個業(yè)務(wù)是怎么樣運作的，以及它為什么要這樣運作。當業(yè)務(wù)在發(fā)展過程中做出戰(zhàn)略調(diào)整和戰(zhàn)術(shù)改變時，我們知道為什么要這么變。

我們和業(yè)務(wù)最大的區(qū)別就是，他們不僅需要看明白這些，而且還要在此基礎(chǔ)上不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)，但我們能做到看明白就可以了。

第二層：從業(yè)務(wù)具體執(zhí)行的視角，我們能夠透過多層級的、不同角色的業(yè)務(wù)參與者的視角中，立體的了解整個業(yè)務(wù)的執(zhí)行流程，把因為管理層級不同和角色不同而造成的信息差在你這里抹除，一般越是大的項目組，越會出現(xiàn)這兩個視角的割裂。

比如作為抓戰(zhàn)略的高層、抓戰(zhàn)術(shù)的中層，對于基層管理者的難題可能就不是很了解，對與一線業(yè)務(wù)員的痛苦就更不了解了。

而基層的員工對于整個業(yè)務(wù)的架構(gòu)，運行的具體邏輯，以及為什么要這么做，可能都不知道。

但是，我們需要全部都知道。

從這個層面說，在戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)既定的前提下，在整個業(yè)務(wù)的執(zhí)行層面上，我們是最了解業(yè)務(wù)的人，由此說，我們比業(yè)務(wù)更懂業(yè)務(wù)，也并不算是夸張的說法。

而我們這個角色，看起來是處在產(chǎn)品經(jīng)理與業(yè)務(wù)側(cè)之間，其實也貫穿在整個業(yè)務(wù)之中。

我的理解是，在以下三個方面，我們只要比特定的人懂，就足夠成為一個全能型的業(yè)務(wù)人才了。

拿一個售賣業(yè)務(wù)舉例，高層需要考慮流量的來源與成本、營銷模式是否成立、組織架構(gòu)和人員增減等等。

一般來說，高層管理者會和中層一起去完成相應(yīng)的規(guī)劃和驗證，我們需要在認知上，達到中層管理者對當下業(yè)務(wù)模式的理解程度。

我們只需做到能理解就好，因為業(yè)務(wù)中高層會根據(jù)項目發(fā)展做很多階段性的戰(zhàn)略或者戰(zhàn)術(shù)調(diào)整，我們能明白他們?yōu)樯哆@樣做就可以了。

這是基層管理者和一線銷售不太會去操心的地方，站在他們的角度，我們雖然不做業(yè)務(wù)，似乎對業(yè)務(wù)的理解比他們要深的多。

高層制定了戰(zhàn)略和目標，中層需要拿出具體方案去實現(xiàn)落地。為什么要選擇這樣的方案，為啥要制定這樣的售賣流程？是我們需要弄明白的。

拿一個培訓(xùn)課程的銷售流程為例，銷售策略上，是用體驗課+電銷的模式，還是體驗課+社群的方式？

不同的轉(zhuǎn)化模式，對應(yīng)的人效應(yīng)該是多少？流量又應(yīng)該怎么去分配？

不同人效情況下，應(yīng)該使用什么樣的轉(zhuǎn)化流程才能保證轉(zhuǎn)化率與轉(zhuǎn)化效率都能得到較好的保證？

在中層管理者這里，我們看到的更多的是業(yè)務(wù)場景和業(yè)務(wù)流程，而這也是高層、基層管理者及一線員工所不具備的。

中層的具體方案，需要靠基層管理者和一線人員來落地實施。這里面涉及大量的實際的轉(zhuǎn)化場景，而往往我們所運營的產(chǎn)品的使用場景，也主要在這里出現(xiàn)。

同樣以銷售流程為例，每個流程需要做哪些具體的動作？每個轉(zhuǎn)化周期中每一天要做哪些工作？哪些動作又需要用到哪個產(chǎn)品的哪些功能？哪些動作機械重復(fù)使人痛苦？高意向用戶如何進行篩選和標記？產(chǎn)品體驗如何等等等等

這些信息只有在基層管理者和一線員工中才能獲取到，之前我在做業(yè)務(wù)調(diào)研時發(fā)現(xiàn)，即使把級別僅僅上升到中層，對于一線的種種執(zhí)行問題就多半一問三不知了。

那時候經(jīng)常出現(xiàn)我提出一個功能，基層高興的不得了，但是中層覺得理解不了的情況。

不過每次出現(xiàn)這種情況，我心里總是很高興，因為這是證明我專業(yè)性和崗位價值的一種表現(xiàn)。

簡言之，我們向高層討教業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，向中層學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)流程，向基層體驗業(yè)務(wù)執(zhí)行，當我們把這三方面結(jié)合在一起的時候，從我自身的經(jīng)驗出發(fā)，如果你在一家規(guī)模比較大的公司，你應(yīng)該是最懂當下業(yè)務(wù)的那個人。如果你在一家小公司，那你應(yīng)該是和項目負責(zé)人一樣懂業(yè)務(wù)的人。

對于任何人來講，從接觸一個新業(yè)務(wù)，到能完全將業(yè)務(wù)大小情況了然于心，都是需要一個比較長的時間段的。

任何想快速了解業(yè)務(wù)，快速做出決策的想法都是不太現(xiàn)實的，除非你之前的工作內(nèi)容、業(yè)務(wù)模式與現(xiàn)在幾乎一摸一樣，否則，還是需要踏踏實實的進行業(yè)務(wù)調(diào)研。

但是讓人難受的是，一般我們上崗之后，往往就會有一堆活等著我們了，如果我們的級別稍高一點，老板們就要拉著你做產(chǎn)品相關(guān)的規(guī)劃和決策了。

一邊覺得工作上千頭萬緒，一邊覺得對業(yè)務(wù)了解不深，沒有勇氣拍板做決策，但是老板們早就翹首以待了。

在此壓力之下，就容易輕敵冒進，作出不合理的論斷，拿出不合理的規(guī)劃，然后給老板們、上下游一個不專業(yè)，不穩(wěn)重的印象。

所以，如何才能相對快速的了解一個業(yè)務(wù)的方方面面呢？這是當時非常困擾我的一個問題。

結(jié)合我自己的經(jīng)驗，我認為，既要快，又要全的了解一個業(yè)務(wù)，需要按照順序做到以下四步。

總結(jié)行業(yè)大方向，自上而下做訪談，一線問卷不能少，帶著目的去輪崗。

這幾個步驟從字面上很好理解，我們聊聊為啥為是這樣一個排序，以及每一步都有什么作用。

我想很多做過業(yè)務(wù)調(diào)研的朋友都有這樣的體會，找中高層聊吧，聊不到細節(jié)。找基層聊吧，他們一是很難抽出時間，二是說的往往沒有重點。

如果你之前準備的不夠充分，問了一些人家認為比較低級的問題，你的整個專業(yè)性都會受到質(zhì)疑。

尤其對接銷售團隊的頭兒，或者是基層領(lǐng)導(dǎo)，他們往往時間緊，壓力大，瑣事多，基本沒有時間聽一個不專業(yè)的人干嘮。

所以，做業(yè)務(wù)調(diào)研，提前的準備是非常重要的，一來可以試問題更聚焦和精準，二來可以給相關(guān)部門打好第一印象。

因此，我建議大家在展開正式的調(diào)研之前，一定要總結(jié)行業(yè)現(xiàn)狀，把握行業(yè)大方向。

這一步可以使我們很清晰的看到，市面上大大小小的同類型公司都在怎么玩，玩法如何。我們還是以K12的課程銷售的業(yè)務(wù)為例。

在2020年的夏天，因為疫情的催化，互聯(lián)網(wǎng)教育突然被推廣到全國。頭部教育公司都已經(jīng)吸納了大量資金準備打暑期這一仗，這是了解行業(yè)背景。

市面上主流的轉(zhuǎn)化模式，基本就是體驗課+電銷，體驗課+社群，兩種模式。而體驗課又可以分成免費課，付費課。付費課又可以分成不同價位，代表用戶的不同意向，這里是了解基本的營銷模式。

在此基礎(chǔ)上，可以選擇2-3家競品的體驗課，以及自家的體驗課，進行初步試聽體驗，了解競品和自家轉(zhuǎn)化的流程。

最后，要開通自己所運營的產(chǎn)品工具的賬號，仔細熟悉工具的使用。

當我們了解這些之后，就有了基本的行業(yè)信息，這有助于我們做下一步訪談時提出更具針對性、更深度的問題，避免問一些常識性問題，而且如果對競品有過體驗，還可以提出針對競品區(qū)別的問題。

做好這些準備之后，一方面會助力我們的下一步訪談，其次也在為我們的專業(yè)形象打造基礎(chǔ)。

第二步，就是自上而下的做訪談。

這里我建議大家三點：

第一點是訪談順序一定要自上而下。

因為這有助于我們從宏觀到微觀，逐層的理解項目，按照金字塔原理的說法，這樣的順序會讓我們最好理解，也最容易總結(jié)。

從中高層了解戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)場景，從基層了解執(zhí)行流程和產(chǎn)品工具的各個使用場景，以及目前的產(chǎn)品痛點等等。

第二點是一定要做訪談，面對面的聊天永遠是效率最高的，會有很多事先想不到的有意思的問題出現(xiàn)。而這樣的聊天一旦你準備充分，問題夠犀利，夠?qū)I(yè)，這些訪談過的對象也會成為我們接下來工作的重要合作伙伴，算是我們接手新項目后的人脈第一步。

第三點是一定一定要準備充分，比如一段簡單明了的自我介紹，以及最重要的、有針對性和深度的問題。它不僅關(guān)系到這次訪談能不能解決你疑問，而且也決定著你給兄弟部門的第一印象，進而會影響未來的工作開展。

第三步，要有針對一線的調(diào)查問卷。

在針對一線做完訪談后，不出意外你會收獲他們反饋的很多流程問題、執(zhí)行上的問題以及產(chǎn)品使用問題。

針對這些問題進行提煉匯總之后，就可以針對過濾后的問題編寫問卷，對一線的業(yè)務(wù)人員展開問卷調(diào)研。

除了驗證訪談中提到的問題外，廣開言路可以使我們收獲更多產(chǎn)品工具當中的問題。

而這些問題，就可以匯總成為第一期，較為緊急的需求。

第四步，做帶有目的性的輪崗。

這里想跟大家建議兩點，第一是一定要在產(chǎn)品運營工作已經(jīng)不緊急的時候再去輪崗。

當我們接觸業(yè)務(wù)一段時間，完成了重要且緊急的部分需求，整個產(chǎn)品功能的推動趨于平穩(wěn)的時候，再去申請輪崗。

第二是一定要帶著目的去輪崗，否則沒有輪崗的必要。一般輪崗都是正常工作和輪崗工作都得做，這會使我們每天非常累。

我當時在銷售部輪崗的時候累得要死，每天10點到公司做產(chǎn)品運營的工作，下午一點到晚上十二點做銷售的工作，那兩周幾乎都是凌晨一點到家，第二天還要10點再去上班，周末還要寫輪崗的問題和總結(jié)。

一般來說，輪崗的主要目的是摸透產(chǎn)品的具體使用場景，體驗一線人員的工作流程，以及可以在實際場景中去體驗產(chǎn)品工具。

有些朋友可能說，輪崗有啥用??？我找人多聊聊不就行了？

我在輪崗之前也是這么認為的，但是輪崗之后發(fā)現(xiàn)，如果自己沒有親身做過一線的工作，通過銷售寫在文檔里的標準操作流程（SOP），是很難準確把握他們的產(chǎn)品使用場景以及產(chǎn)品使用習(xí)慣的，更別提比較主觀的產(chǎn)品的體驗問題。

因為和一線銷售打交道多了你就會發(fā)現(xiàn)，銷售們由于工作的限制，他們對于產(chǎn)品缺陷的忍耐度是很高的,基本上能忍就忍。一些戰(zhàn)斗力很高的銷售隊伍，別說產(chǎn)品體驗問題了，就是產(chǎn)品工具被ban掉了，也一樣會努力完成工作。

我在輪崗中發(fā)現(xiàn)了大量的體驗問題，以及之前在功能設(shè)計當中想當然的使用場景設(shè)想，這讓我對輪崗產(chǎn)生了很大的敬畏。

古人說的一點沒錯，紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行。

我每去一家新公司，就是運用以上四個步驟，來使自己快速的熟悉業(yè)務(wù)，并且能使上下游都認可我在業(yè)務(wù)上的專業(yè)能力。

以上就是本章的全部內(nèi)容，下一篇文章，想和大家仔細聊聊，上面提到的四個步驟到底怎樣展開來做，如果大家對文章有任何見解，歡迎留言討論。

本文由 @宋知了 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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