來源|劉飛

支付寶作為國民級應(yīng)用，經(jīng)歷了很多次重要的轉(zhuǎn)折點。根據(jù)我搜集到的資料整理看，螞蟻集團的歷史時期大概有這樣的時間線：

第一部分 誕生與獨立（2003 - 2005）

2003/10/18 淘寶網(wǎng)上首次推出支付寶服務(wù)

2004/12/08 浙江支付寶網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司成立

2004/12/30 支付寶網(wǎng)站 www.alipay.com 正式上線并獨立運營

2005/02/02 “你敢用，我就敢賠”口號提出，“支付寶”推出“全額賠付”

2005/03/03 支付寶與工行達成戰(zhàn)略伙伴協(xié)議

第二部分 初步開放（2005 - 2007）

2005/05/01 支付寶三期，支付寶系統(tǒng)完全從淘寶脫離

2006/06/16 中國工商銀行總行正式為支付寶出具首份《客戶交易保證金托管報告》 這是中國銀行界第一次為第三方支付平臺做資金托管的審核 報告.

2005/06/21 支付寶與招商銀行達成戰(zhàn)略伙伴協(xié)議

2006/09/01 第一次手印禮

2006/12/28 宣布將從2007年開始，對淘寶以外的商家開始收費

2007/08 支付寶發(fā)起“信任計劃”，推出互聯(lián)網(wǎng)“信用標簽”

2007/08 支付寶在香港召開關(guān)于進軍海外市場的新聞發(fā)布會

第三部分 支付板塊快速成長（2008 - 2010）

2008/02/27 發(fā)布移動電子商務(wù)戰(zhàn)略，推出手機支付業(yè)務(wù)

2008/07 接入卓越和DELL，成功樹立B2C行業(yè)標桿

2008/09/21 注冊用戶數(shù)突破1億大關(guān)

2008/10 公共事業(yè)繳費正式上線

2009/11 宣布正式推出手機客戶端，強化手機支付服務(wù)

2010/10/19 發(fā)布無線支付戰(zhàn)略，推出“安全支付”服務(wù)

2010/12/23 推出快捷支付，推動第三方支付進入新的便捷時代

2011/05/26 編號為Z20001的中國首張非金融業(yè)務(wù)《支付業(yè)務(wù)許可證》

2011/11/11“世紀光棍節(jié)”成功交易3369萬筆，淘寶和淘寶商城總支付交易額突破52億。

2011/12/08 快捷支付用戶數(shù)已經(jīng)突破4000萬，而快捷支付占50%以上

2012/05/10 獲得基金第三方支付牌照

2012/11/11 創(chuàng)造1億筆交易世界紀錄，支付寶交易額達到191億元

2012/11/30 淘寶突破1W億

第四部分 移動化與進一步開放（2013 - 2019）

2012 All in 無線，強化移動端支付寶 APP

2013/3/7 阿里巴巴集團宣布籌備小微金融服務(wù)集團

2014/6/11 網(wǎng)商銀行牌照獲銀監(jiān)會批準，螞蟻金服成立，6天后與天弘基金合作的余額寶正式上線

2014/12 螞蟻金服推出“花唄”

2015/1 螞蟻金服推出芝麻信用

2015/4 螞蟻金服推出“借唄”

2015 - 2018 印度、泰國、菲律賓、韓國、中國香港、馬來西亞、巴基斯坦、印尼、孟加拉國等地陸續(xù)落地當?shù)匕姹局Ц秾?br />

2016/8 螞蟻森林上線

2019/9/23 支付寶注冊用戶超過 12 億。阿里巴巴集團與螞蟻金服宣布，阿里巴巴已經(jīng)收到螞蟻金服新發(fā)行的33%股份，螞蟻金服每年向阿里巴巴支付知識產(chǎn)權(quán)及技術(shù)服務(wù)費，金額相當于螞蟻金服稅前利潤37.5%的分成將會終止，阿里巴巴將一次性的收到螞蟻金服股權(quán)產(chǎn)生的692億元人民幣

2020/7 螞蟻金服改名螞蟻集團，探索金融之外的更多業(yè)務(wù)場景

2020/11 上海證券交易所、香港聯(lián)合交易所暫緩螞蟻集團上市

從小螞蟻成長為參天巨蟻，從單純的支付工具，到金融工具，再到生活服務(wù)類的超級平臺，螞蟻金服/支付寶經(jīng)歷了很多轉(zhuǎn)折點，有外部的也有內(nèi)部的。

我跟好朋友，也是支付寶前員工戴某DEMO 聊了一期播客，共同探討了這過程中「小螞蟻」是怎樣變得越來越開放的。這似乎不是一種戰(zhàn)略上的、規(guī)劃中的邏輯，而是一種碰撞出來的、「折騰出來」的經(jīng)驗。

我很喜歡戴某DEMO 對這件事情的表述：有的產(chǎn)品是靠達摩面壁。螞蟻更像是愚公移山，笨辦法，也是沒辦法的辦法。各下工夫，各摘果子，皆為造化。

這里有我們在播客中聊的比較重要的部分，希望能對你有啟發(fā)。

早期的支付寶沒有競爭對手

最早沒有支付寶這個東西，淘寶剛開始 03 年做的時候，發(fā)現(xiàn)好多人是感興趣下單了，但是沒有支付。直到發(fā)現(xiàn)在誠信這個問題上，參考了一些海外的工具，內(nèi)部做了一個支付寶這樣的擔保的交易。

很快就在 04 年年底，直接獨立出來成立了正式的支付寶公司 。這個產(chǎn)品很好地滿足了當時線上交易的一個真實的需要，一下子交易量就爆發(fā)了。

內(nèi)部公司整個阿里梳理戰(zhàn)略層面的時候，開始嘗試把阿里的業(yè)務(wù)線理解成信息流、物流、資金流，其中資金流，負責承載的就是支付寶。

07年我們要出淘，就是從從淘寶出來的意思。出淘開始，大量地服務(wù)于當時已經(jīng)起步的一些電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)。早期比較成熟的是游戲、航旅、機票。都電子化了。

那時候跟京東也有合作。

數(shù)碼類的產(chǎn)品的 B2C 網(wǎng)站，北方是京東，南方有一個叫新蛋，現(xiàn)在已經(jīng)退出中國了。這些垂直品類賣的可能都比淘寶的這個垂直品類要好，當時他們的交易量也都蠻可觀的。他們對于支付的需求，除了要自己去跟銀行談一些網(wǎng)關(guān)交易，最好的選擇就是支付寶、財付通這樣的當時的一些支付公司為他們提供服務(wù)。

當時每年都感覺是 300%-500% 的增長。我們年初時候定 KPI，經(jīng)常會覺得這么高不可能完成，年末的時候都是超額完成。這是整個時代洪流非?？焖俚脑鲩L。需求是大的，我們就跟著走。現(xiàn)在回過頭來看，當時都是小數(shù)字，1 天到8000萬到幾千萬，我們就很歡呼的要慶祝，現(xiàn)在看看，雙十一一天多少。

當時很多問題括技術(shù)問題，支付的時候會掉單、擁擠帶來的一些問題，后來隨著技術(shù)的迭代積累解決了。

那時并不是競爭對手做了什么，去關(guān)注市場。內(nèi)部不講競爭對手這個詞，只有競爭伙伴。跟財付通也好，跟后來的其他相對較小的支付公司也好，是同向的去競速的。我們不是對手，都是為了讓整個中國商業(yè)在支付這個效率上變得更好更快，共同讓原本落后的交易方式變少。

真正有了巨頭之間的博弈在 14 年左右，微信紅包的出現(xiàn)。支付工具其實是門檻很高的產(chǎn)品類型。從專業(yè)的角度講，有支付四要素：姓名、手機號、身份證號、銀行卡。如果正常情況下，互聯(lián)網(wǎng)用戶是不太愿意把自己這些信息給到一個商業(yè)平臺的。微信紅包當時是用一個創(chuàng)新型的產(chǎn)品，在一個春節(jié)的時候，把這個問題解決掉了。支付產(chǎn)品有賬戶體系和沒賬戶體系是兩種價值，有賬戶體系，里邊有錢和沒錢是兩種價值。

09 年就有支付寶 APP 了，是到了 11 年，整個阿里集團 All in 無線客戶端，升級成了支付寶錢包 APP。整個阿里集團就兩個旗艦產(chǎn)品，手機淘寶 APP，支付寶錢包 APP。

支付寶的開放源于不能照抄別人

當我們?nèi)ゴ_定一個大的方向的時候，再盤一盤手上有什么。這些手上有的東西就是可用的抓手、可實現(xiàn)的路徑。我們不能天天說微信這個抖音多好，心智多么多、流量多么的大，我們眼饞。那我沒有，沒有就沒法用，就不能照抄他那一套東西。只能做實現(xiàn)自己的可行性的路徑，可能會慢一點，可能會某種程度上我們認為叫事倍功半一點，但至少使勁兒方向是對的，有一定的可行性。

政務(wù)方面最早是公共繳費，交水電煤開始。我記得是 08 年還是 09 年，這個團隊就成立了。我們當時一起去派去上海的一個同事，很早就做了。當時很樸素的夢想就是，沒有智能手機的時候，有一天寒風中排隊的上海老大媽們，能不能不去這么交費？坐出租車能不能也直接電子支付，不再數(shù)數(shù)毛找？那是樸素的目標，后來都實現(xiàn)。

這個事兒從立項去操作的很早，只是做的聲量越來越大、更多的地方性的水電煤繳納之后，開始擴充更多的政務(wù)功能參與進來了，然后發(fā)現(xiàn)支付寶是一個可以這么去操作的一個很好的工具平臺。

好多事情是這樣的，只是今天有很多的已經(jīng)成名的東西是源自于一個很小的想法。是樓道里某一次抽煙提到了某一個想法，會上聊一聊，發(fā)現(xiàn)有點意思，搞搞慢慢立項。立項的那個項目負責人有可能已經(jīng)離職了，很多年之后又重新做起來了。最早的緣起還是那撥老支付寶人心里有一個叫普惠金融也好，叫什么也好的愿景，希望提高一些效率，解決一些問題，去匹配一些需求，有的成有的沒成。就是這樣。

要開放給大家去做更多有價值的事情，還是我要自建，這都是面臨一個選擇。這個過程里邊最難的也恰恰是去取舍決策哪些東西必須要自建，哪些東西必須要開放。這里面的取舍的原則是什么？想的越清楚，可能整個開放的進展效果就會越好。

假設(shè)我是一個服務(wù)商，要跟你合作，如果信任你，我可以忍受短期的一些投入，會有很長的長期的容忍度，甚至某種程度我愿意 All in 我的資源。但如果不信任你，那咱倆就是互薅羊毛。沒啥甜頭就拉倒。

支付寶在早期的時候，還是非常堅定地很克制地在注意這些事情。淘寶是我的兄弟公司，也是我最大的客戶合作伙伴。但并不比其他的合作伙伴在身份地位上有明顯的差別待遇，只能說是他給的錢多，我每年要投入很多的資源去服務(wù)他，因為他的體量大。但我不能說因為他是的大，我就把其他人的競對數(shù)據(jù)給到你，沒有這樣的事情。

達摩面壁很動人，但紅利殆盡，也許只能愚公移山

支付寶 APP 今天是個插排一樣的產(chǎn)品，每次改版也有很大的變化，說明有巨大的爭論和調(diào)整。

我們看到其他的產(chǎn)品相對較穩(wěn)定的，沒有這些問題。壞的一面當然是用戶感知上。怎么又變了，又有點陌生了，沒那么友好，顯得雜而亂多。好的一面，也說明支付寶其實一直在嘗試，在探索，在不斷糾錯。

今天能夠看到有專門的部門去具體負責把更多的產(chǎn)品模塊原子化選擇權(quán)交給用戶?？梢赃x擇哪幾個模塊放在我的首頁，至少比之前是進步了很多。

支付寶有優(yōu)勢。當年賺了心智的便宜，大家只覺得支付寶的管錢是嚴肅的，財付通是 QQ 的，而 QQ 不是一個太嚴肅的地方。

支付寶做生活化的東西，就同時有了天然的局限性。

支付寶對社交產(chǎn)品的探索，看來是有一些應(yīng)激反應(yīng)的。規(guī)模效應(yīng)、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)里面，社交關(guān)系是非常高級的，微信當時已經(jīng)完成了整個滲透率過程。那個時候你不打差異化，還妄圖用完全用這個一樣的系統(tǒng)去做，是一個比較應(yīng)激的反應(yīng)。具體的運營手段上用了更不合適的生活圈，造成了一些負面的東西。當時那個產(chǎn)品形態(tài)即便沒有那樣的運營事情，它的前景也很有限。

阿里早期發(fā)展、支付寶早期發(fā)展，其實是沒有競爭對手，是披荊斬棘的。身前沒有人，身前全是荊棘。也不知道長期三年五年規(guī)劃到哪兒，就是遇到事兒解決事兒。有一個初心，大概是解決客戶問題、提高商業(yè)效率這些，去慢慢做。這樣做隨著時代紅利發(fā)展起來的企業(yè)，形成了那樣的企業(yè)管理的價值觀。

戰(zhàn)略是打出來的，那普遍上在戰(zhàn)略思考上相應(yīng)的偏好就少一些，沉淀就弱一些。同時產(chǎn)品經(jīng)理這個角色在阿里內(nèi)部承擔的就不一樣，話語權(quán)也不一樣。我們當然可以去苛求說要求管理者，你得是英雄，你的決策都得是對的。

而顛覆性產(chǎn)品的機會，像微信這樣的，本身在這個時代里面就沒那么多，不是都能遇上的。沒有就是沒有，失去就是失去了，這是兩個層面。不追求達摩面壁。去面著那個墻壁去思考很久，選擇了一個正確的事情去做，做成了微信，做成了張小龍。同時也可以愚公移山，選擇一個勝率很高但賠率一般般的事情，就堅持做下去，每件事情就要事倍功半。浪費了一半，但是至少還有一半能產(chǎn)生價值。

在紅利消耗殆盡的時代，這些大的企業(yè)，包括支付寶，已經(jīng)沒有存亡的危機了，都會活著。如果真的能沉下心來做愚公移山的事兒，做真正釋放價值的事兒，也是不錯的?；蛘哒f在當下階段是個不得不的選擇，沒有更好的選擇，下的就是苦功夫。