金梅 | 作者

上個(gè)世紀(jì)90年代，有幾分膽子又想賺大錢(qián)的人大都選擇了下海經(jīng)商，溫州鹿城的陳傳武就是其中之一。

為了干一場(chǎng)轟轟烈烈的大事業(yè)，1995年，他果斷辭去了穩(wěn)定的工作，開(kāi)始下海尋找機(jī)會(huì)。

1992年，大名鼎鼎的速凍食品品牌三元初創(chuàng)，這一年中國(guó)臺(tái)灣速凍品牌龍鳳也進(jìn)入中國(guó)。此后，隨著流通、消費(fèi)冷鏈逐步形成，國(guó)內(nèi)速凍食品進(jìn)入了快速成長(zhǎng)階段。

于是陳傳武瞄準(zhǔn)了速凍食品行業(yè)，創(chuàng)立了溫州市白云食品有限公司，專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)速凍食品。經(jīng)過(guò)兩年的打拼，他的速凍產(chǎn)品銷(xiāo)售渠道鋪遍了整個(gè)溫州，這時(shí)候另一個(gè)冷凍食品巨頭思念橫空出世，國(guó)內(nèi)的冷凍市場(chǎng)越來(lái)越熱鬧。

彼時(shí)，聯(lián)合利華旗下的冷飲品牌和路雪已經(jīng)進(jìn)入中國(guó)多年，在中國(guó)市場(chǎng)一直無(wú)人能敵，但這種產(chǎn)品的消費(fèi)十分零散，對(duì)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的依賴(lài)非常強(qiáng)，這對(duì)聯(lián)合利華而言非常棘手。此時(shí)陳傳武冉冉升起的冷鏈公司，簡(jiǎn)直成了和路雪的救命稻草。

陳傳武知道，自己在溫州及周邊地區(qū)成熟的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)是和路雪拓展品牌的及時(shí)雨，而且溫州的冷鏈?zhǔn)袌?chǎng)他根本沒(méi)有對(duì)手。所以在跟聯(lián)合利華談判的時(shí)候，陳傳武不但成功簽下和路雪的代理權(quán)，還額外拿到了聯(lián)合利華1000臺(tái)冰柜和冷藏車(chē)的投入。

這一場(chǎng)1+1>2的合作，讓和路雪拓寬了渠道，也讓陳傳武的實(shí)力再次獲得飛升，他代理的冷鏈產(chǎn)品如冷飲、凍肉、食品等等，也逐漸多樣起來(lái)。

但滾滾而來(lái)的財(cái)富，很快開(kāi)始反噬他。

每天面對(duì)大量的產(chǎn)品吞吐，上游庫(kù)存積壓、下游款項(xiàng)拖欠等問(wèn)題不可避免地出現(xiàn)了。2000年，冷凍市場(chǎng)也有越來(lái)越多的進(jìn)入者威脅，陳傳武必須盡快找到突圍的辦法。

眼前最重要的事情是解決庫(kù)存積壓的問(wèn)題，只有這樣才能挽救公司岌岌可危的現(xiàn)金流?？粗鴿M(mǎn)倉(cāng)庫(kù)的貨品，陳傳武突然想到一個(gè)辦法：自己往外賣(mài)！就這樣，陳傳武和合伙人在瑞安街頭開(kāi)出了一家名為“正新”的小吃店。

由于小吃店的主要目的是銷(xiāo)售庫(kù)存和回籠資金，所以正新小吃店的價(jià)格非常便宜，這種物美價(jià)廉的小吃瞬間吸引了大量客流。作為地方冷鏈領(lǐng)頭羊，陳傳武倉(cāng)庫(kù)的貨品積壓可謂“五花八門(mén)”，這也造就了正新小吃琳瑯滿(mǎn)目的菜單。

既然小吃店生意如此火爆，只要把這個(gè)模式無(wú)限復(fù)制，那又會(huì)產(chǎn)生1+1>2的效果。

溫州人不怕生意小，紐扣、標(biāo)簽、標(biāo)牌、商標(biāo)、小飾品、小玩具，這些外地人看不上、懶得做的“小玩意兒”溫州人都做，但溫州人一旦積蓄了資本，就會(huì)想著把生意做大。已經(jīng)做過(guò)大事的陳傳武更不例外。

他的第一個(gè)拓店計(jì)劃就雄心勃勃地選在了上海。

但正新小吃的全國(guó)拓展并不順利。因?yàn)檎滦〕詻](méi)有品牌背書(shū)，根本沒(méi)有人愿意加盟，所以店鋪數(shù)量一直徘徊不前。更棘手的是，那些加盟了的人，由于不同地區(qū)用戶(hù)的口味和飲食偏好不同，加上加盟費(fèi)等成本下丟失的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)也不理想。

陳傳武逐漸認(rèn)清了這個(gè)殘酷的現(xiàn)實(shí)：正新小吃根本沒(méi)有品牌護(hù)城河，很容易被復(fù)制，人們只需要依葫蘆畫(huà)瓢模仿就好，根本沒(méi)必要加盟。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)一步壓縮了正新小吃的營(yíng)收空間，低價(jià)快消品的模式陷入了瓶頸。

陳傳武并不信邪，為什么別人能做成連鎖，自己做不成？他開(kāi)始考察全國(guó)各地的大型連鎖餐飲店、快消食品店，研究他們的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和加盟模式。

正新小吃有漢堡、雞翅、肉串、飲品等10多個(gè)種類(lèi)，幾百個(gè)單品。這不但提升了管理難度，也增加了采購(gòu)、物流、加工等流程環(huán)節(jié)的負(fù)擔(dān)，于是陳傳武大刀闊斧地砍掉了90%的產(chǎn)品，只保留雞排、燒烤類(lèi)和飲品類(lèi)。

麥當(dāng)勞、肯德基進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)30多年，它們不僅給中國(guó)帶來(lái)了炸雞，還帶來(lái)了一套世界級(jí)的白羽雞養(yǎng)殖標(biāo)準(zhǔn)和全產(chǎn)業(yè)鏈模式。在所有中餐供應(yīng)鏈里，雞肉是全中國(guó)最成熟的。從食品安全標(biāo)準(zhǔn)，到養(yǎng)殖、生產(chǎn)、加工、冷鏈運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)到門(mén)店，再到配套供應(yīng)服務(wù)商，雞肉有著成熟且完整的上下游鏈條，有充足的市場(chǎng)供給，雞肉價(jià)格相對(duì)平穩(wěn)。

陳傳武決定集中火力，把雞排的價(jià)格做到最低。

他們的目標(biāo)客群是消費(fèi)能力在15元以?xún)?nèi)、吃不起肯德基的年輕人，所以店鋪和裝修并沒(méi)有那么重要，陳傳武把店鋪從中檔裝修門(mén)面向街邊小攤轉(zhuǎn)變，正新小吃變成正新雞排，直營(yíng)店鋪的門(mén)店數(shù)量開(kāi)始迅速增長(zhǎng)。

有了一定的規(guī)模效應(yīng)，陳傳武開(kāi)始有意識(shí)地篩選優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，以比對(duì)手更好更便宜更快地拿到雞肉和配料。十年間，陳傳武累計(jì)補(bǔ)貼了八九千萬(wàn)到供應(yīng)鏈，讓正新雞排一直是負(fù)收益，但他卻堅(jiān)定供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略前瞻性，且從沒(méi)有停止過(guò)擴(kuò)倉(cāng)。

2013年，一場(chǎng)突如其來(lái)的禽流感突然改變了故事的走向?！　?/p>

禽流感來(lái)襲，雞肉供應(yīng)鏈斷裂，雞肉價(jià)格飛升，雞排門(mén)店紛紛倒閉。擁有500家直營(yíng)店的正新雞排，十年間錘煉的供應(yīng)鏈雖然扛住了波動(dòng)，并保持沒(méi)有漲價(jià)，但公司的業(yè)績(jī)也降到了歷史最低點(diǎn)。

就在員工們都紛紛失去信心的時(shí)候，陳傳武卻做出了一個(gè)讓所有人大跌眼鏡的決定：他一方面對(duì)內(nèi)進(jìn)行股改，把自己的股份分給員工，邀請(qǐng)員工做店長(zhǎng)，另一方面一改正新雞排直營(yíng)模式，開(kāi)放了加盟，進(jìn)入了品牌擴(kuò)張期。

陳傳武說(shuō)，他不怕災(zāi)難，“每場(chǎng)災(zāi)難都是一個(gè)大機(jī)會(huì)”，來(lái)一次，他擴(kuò)張一次。經(jīng)過(guò)一圈走訪(fǎng)，陳傳武發(fā)現(xiàn)餐飲加盟市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，加盟費(fèi)不斷下探。既然大家都在降，不如正新就直接一降到底，趁機(jī)讓更多人參與進(jìn)來(lái)。

對(duì)員工，陳傳武的秘密武器就兩個(gè)字——分享，即真正把錢(qián)發(fā)下去。通過(guò)“店長(zhǎng)責(zé)任書(shū)→個(gè)人承包制→單店入股制”三次迭代，陳傳武把門(mén)店的利潤(rùn)實(shí)打?qū)嵉胤窒氯チ?，并且通過(guò)入股的方式讓他們與店鋪深度捆綁，讓每個(gè)人都成為小老板，并鼓勵(lì)他們開(kāi)店。

為了降低加盟難度，正新雞排加盟只需3萬(wàn)加盟費(fèi)一次性付清、1萬(wàn)保證金在合作3年后如無(wú)違約全數(shù)返還。他們把店鋪從中檔裝修門(mén)面向街邊小攤轉(zhuǎn)變后，租金、裝修等2萬(wàn)左右就能搞定。加上初次進(jìn)貨的材料費(fèi)1萬(wàn)元，設(shè)備款1-2萬(wàn)元左右，8萬(wàn)就能開(kāi)一家正新雞排了。

這在行業(yè)中絕對(duì)是非常便宜的，肯德基、麥當(dāng)勞的加盟成本在500萬(wàn)左右，德克士、辣府、小龍坎等正餐、火鍋單店加盟投入在100萬(wàn)-300萬(wàn)之間，即便黃燜雞米飯、絕味鴨脖等單店加盟投入也在10萬(wàn)-30萬(wàn)。

“一切從簡(jiǎn)”的操作，不但為正新降低了管理成本，也為加盟商降低了門(mén)檻，這一切推動(dòng)下的低售價(jià)也讓消費(fèi)者蜂擁而至。

在同行紛紛關(guān)店的時(shí)候，2013年到2015年，正新雞排單年簽約加盟門(mén)店分別為85家、249家、890家，2015年年末，正新雞排門(mén)店已經(jīng)達(dá)到了3000家。

加盟店的迅速擴(kuò)張，是對(duì)公司內(nèi)部管理和資源的極大考驗(yàn)，從原材料的供應(yīng)、生產(chǎn)、物流，到門(mén)店管理，公司高層一直在尋求破局方式。

陳傳武選擇了正新下一步的突圍方式：“進(jìn)一步壓縮成本，布局上游環(huán)節(jié)，夯實(shí)供應(yīng)鏈”。2014年，正新雞排開(kāi)啟全產(chǎn)業(yè)鏈模式，涵蓋食品研發(fā)、生產(chǎn)加工、包裝印刷、物流供應(yīng)鏈和連鎖經(jīng)營(yíng)等領(lǐng)域，為保證產(chǎn)品的品質(zhì)和安全，先后在上海、山東、安徽和湖北等地設(shè)立自主生產(chǎn)基地。

2015年，上海真行食品有限公司投產(chǎn)，宿州正新加工基地奠基開(kāi)工。還有新自建的圓規(guī)物流系統(tǒng)，擁有多個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)中心，冷鏈物流配送可達(dá)全國(guó)所有鄉(xiāng)鎮(zhèn)。

一番操作下來(lái)，短短4年時(shí)間，正新雞排就發(fā)展了1.5萬(wàn)的加盟商和幾千家直營(yíng)門(mén)店。

2015年，在供應(yīng)鏈很成熟之后，陳傳武開(kāi)始期待更大的故事。

要讓更多的人加入正新，需要品牌號(hào)召力。于是他請(qǐng)到草根影帝黃渤，為正新雞排做代言。在黃渤等眾多明星參與的熱門(mén)綜藝《極限挑戰(zhàn)》中，對(duì)著鏡頭啃雞排的黃渤等明星還上了熱搜。

除此之外，陳傳武在多個(gè)城市投放千萬(wàn)元地鐵廣告，進(jìn)一步拉近與下沉市場(chǎng)的情感距離。明星代言+線(xiàn)下推廣的品牌營(yíng)銷(xiāo)策略，讓正新雞排的品牌辨識(shí)度瞬間提升，公司進(jìn)入了年增4000+門(mén)店的高光時(shí)期。

更大的規(guī)模讓正新的供應(yīng)鏈爆發(fā)了更大的能量和成本優(yōu)勢(shì)。“雞排10元，再送價(jià)值5元的飲料”的促銷(xiāo)活動(dòng)，讓正新雞排的門(mén)前排起了長(zhǎng)隊(duì)。

中國(guó)的市場(chǎng)是金字塔形的，越往下越大。金字塔底，是一片遼闊無(wú)根、潛力無(wú)限而又令人浮想聯(lián)翩的長(zhǎng)尾地帶。這里有近300個(gè)地級(jí)市，2800多個(gè)縣城，4萬(wàn)多個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)，66萬(wàn)個(gè)村莊，人口規(guī)模將近10億。

下沉市場(chǎng)的消費(fèi)者，不僅尋求低價(jià)，更關(guān)注性?xún)r(jià)比。正新雞排自建產(chǎn)品供應(yīng)鏈和物流冷鏈，有效地降低了成本，同時(shí)總部提供半成品原料，確保加盟門(mén)店產(chǎn)品品質(zhì)穩(wěn)定、口味統(tǒng)一，保證價(jià)低質(zhì)優(yōu)。

正新雞排的小店經(jīng)營(yíng)模式和低廉的價(jià)格，幾乎完美契合廣袤的下沉市場(chǎng)。2016年，正新雞排的年度銷(xiāo)售額超過(guò)70億，同品類(lèi)中無(wú)出其右。這一年正新開(kāi)了7000家門(mén)店，可謂“火箭式”擴(kuò)張。

以正新雞排如今的2.5萬(wàn)多家店看，如果每家店每天消耗100只雞，正新每天就消耗250萬(wàn)只雞，這是一條足以左右中國(guó)雞肉價(jià)格的供應(yīng)鏈。通過(guò)供應(yīng)鏈的不斷優(yōu)化，正新筑起了非常高的進(jìn)入門(mén)檻。

2017年10月，服務(wù)了十多年的正新雞排供應(yīng)鏈從公司完全獨(dú)立出去，成立了圓規(guī)物流。依托7大中央庫(kù)連接50多個(gè)遍布全國(guó)的前置倉(cāng)配中心，它以前置倉(cāng)為原點(diǎn)像圓規(guī)一樣，覆蓋周?chē)?00-500公里范圍，為集團(tuán)內(nèi)外2萬(wàn)多家餐飲門(mén)店提供貿(mào)易與供應(yīng)鏈配套服務(wù)，不需要再找第三方物流。

它還是全國(guó)唯一一個(gè)能做到直送鄉(xiāng)鎮(zhèn)門(mén)店的冷鏈。公司高管透露：“即使再開(kāi)到3萬(wàn)家，5萬(wàn)家，我這邊也是毫無(wú)壓力的，都準(zhǔn)備好了。”因此，除了正新，圓規(guī)物流現(xiàn)在還服務(wù)了其他60多個(gè)連鎖品牌。

陳傳武說(shuō)：“未來(lái)餐飲連鎖化比例會(huì)越來(lái)越高。真正的連鎖不是開(kāi)一兩家店，而是需要撬動(dòng)供應(yīng)鏈資源。正新要用規(guī)模來(lái)解決低成本、大批量生產(chǎn)的供應(yīng)鏈問(wèn)題。”

10年來(lái)，正新集團(tuán)先后投入數(shù)十億元，在全國(guó)各地設(shè)立了13個(gè)加工廠(chǎng)，在全國(guó)大部分省（自治區(qū)、直轄市）都設(shè)立了分公司。作為典型的溫州商人，陳傳武把一家小小的以廉價(jià)著稱(chēng)的雞排店，做成了百億的生意，也做成了眾多品牌發(fā)展背后的供應(yīng)鏈服務(wù)商，這個(gè)故事的確值得我們學(xué)習(xí)。

當(dāng)然，正新雞排的質(zhì)量問(wèn)題也時(shí)有發(fā)生。在讓企業(yè)變得更大的同時(shí)，做好精細(xì)化管理讓企業(yè)變得更強(qiáng)，是擺在正新面前同樣重要的問(wèn)題。