來源｜商隱社

作者 | 阿空

編輯｜浩然

2016年烏鎮(zhèn)互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)上，王興與張一鳴、程維暢聊中國互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)與生存格局。

王興認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)有三條增長出路：一是真正的硬科技，比如人工智能；二是跟傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的全面深度結(jié)合；三是海外市場(chǎng)，“因?yàn)檫€有更多未開墾的，或者用戶還沒到像中國一樣，已經(jīng)過半飽和的地方。”

如今大航海時(shí)代來臨，在出海已然成為國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)大廠的確定性機(jī)會(huì)時(shí)，當(dāng)拼多多、字節(jié)、阿里在海外激烈廝殺時(shí)，美團(tuán)的全球化仍然沒有激起太大水花。

美團(tuán)出海究竟難在哪？

美團(tuán)的八年出海之路

美團(tuán)對(duì)于出海一直保持著十分看好，行動(dòng)上卻異常謹(jǐn)慎的態(tài)度，目前只高調(diào)進(jìn)軍了中國香港外賣市場(chǎng)，投資了東南亞外賣、打車平臺(tái)，中東市場(chǎng)仍在考察中。

美團(tuán)之所以將香港視為出海的首發(fā)站，是因?yàn)橄愀叟c內(nèi)地文化相近，但市場(chǎng)環(huán)境、配送方式、用戶習(xí)慣卻十分不同，非常符合美團(tuán)一貫的小范圍試點(diǎn)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，再大規(guī)模猛攻的行事風(fēng)格。

自2023年5月美團(tuán)進(jìn)入香港市場(chǎng)以來，美團(tuán)旗下外賣平臺(tái)KeeTa累計(jì)注冊(cè)用戶超130萬，在全港已有約37%市場(chǎng)占有率，超過來自英國的Deliveroo成為第二，原本的第一名是德國企業(yè)Foodpanda，其份額從之前的60%下滑至41%。

然而，如此傲人的成績(jī)是靠燒錢換來的。為了解決競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高客單價(jià)、高配送費(fèi)、配送時(shí)長不穩(wěn)定等問題，KeeTa出手十分闊綽。

在外賣價(jià)格方面，KeeTa推出了“$35全港嗌”等活動(dòng)。此前，香港外賣的平均起送費(fèi)用在80元港幣以上，KeeTa將其打到了50港幣。

在配送費(fèi)方面，KeeTa相繼推出“十億激賞”計(jì)劃，新用戶可以得到300港元補(bǔ)貼、每周四五六免運(yùn)費(fèi)、日日搶半價(jià)、全民免運(yùn)費(fèi)等措施。

在配送時(shí)長方面，KeeTa加大了對(duì)配送員的激勵(lì)。香港的收入中位數(shù)在1.6萬港幣/月，而KeeTa的送餐員收入可以達(dá)到2-3.5萬港幣/月。

KeeTa通過“鈔能力”迅速從無到有組建起了履約隊(duì)伍，在配送效率上追趕上了對(duì)手，還擴(kuò)大了配送范圍。

然而，香港的外賣市場(chǎng)并非一塊容易拿下的香餑餑。

首先，香港外賣市場(chǎng)體量很小。據(jù)數(shù)據(jù)平臺(tái)Statista估算，內(nèi)地餐飲外賣配送市場(chǎng)的滲透率將近30%。與之相比，香港地區(qū)總?cè)丝诓贿^700多萬，餐飲外賣配送市場(chǎng)規(guī)模預(yù)計(jì)在2025年達(dá)到74億港元，而滲透率僅約3%，遠(yuǎn)低于內(nèi)地。

香港素有“亞洲美食之都”的美譽(yù)，各類餐飲店分布密集，消費(fèi)者外出就餐十分方便，所以外賣對(duì)香港人來說并非剛需。此前外賣平臺(tái)Uber Eats、HKTV Express在香港市場(chǎng)的探索均以失敗告終。

香港的兩大外賣巨頭Deliveroo和 Foodpanda分別已經(jīng)進(jìn)入香港10年和11年，要打倒這樣的老牌對(duì)手也不容易。

其次，香港外賣價(jià)格比到店用餐要貴。這主要是因?yàn)橄愀廴斯こ杀靖?，配送費(fèi)通常在30港元起步，配送價(jià)格幾乎是國內(nèi)普通配送費(fèi)用的10倍。香港人更習(xí)慣打電話跟熟悉的餐廳訂餐，由餐廳直接配送?；蛘呦聵琴I，用現(xiàn)金支付，下單后堂食和自取。

再次，美團(tuán)外賣2018年曾因電動(dòng)車上路問題暫停進(jìn)入香港市場(chǎng)，直到現(xiàn)在電動(dòng)車在香港依然不合法。這意味著配送要么提高成本換成摩托車，要么犧牲時(shí)效和送貨范圍，用走路和乘坐公共交通工具的“步兵”，這都不如美團(tuán)在內(nèi)地駕輕就熟的電動(dòng)車配送模式好使。

而且，香港地區(qū)的外賣員既有本地人、內(nèi)地人，也有來自印度、尼泊爾、巴基斯坦等國的外籍人士，大大增加了管理難度。

由此，香港外賣陷入高價(jià)的惡性循環(huán)：配送費(fèi)高，消費(fèi)者參與意愿不強(qiáng)；總需求單量不足，外賣平臺(tái)就難以用規(guī)?；笊碳掖蛘?；為了支付外賣平臺(tái)的傭金，商家只能提價(jià)，外賣變得更貴。

目前KeeTa吸引的更多是薅完羊毛就跑的用戶，像是拿錢砸出了一座空中樓閣。拿掉補(bǔ)貼之后，KeeTa還能留下多少用戶，尚未可知。

相比如此艱難的親自攻城略地，美團(tuán)更擅長通過代理、投資等方式出海。

早在2016年10月，美團(tuán)酒旅事業(yè)部就設(shè)立了海外住宿項(xiàng)目組，與多家海外知名酒店供應(yīng)商達(dá)成合作，通過代理分銷的方式切入海外酒店市場(chǎng)。一個(gè)月后，美團(tuán)又收購了深圳航路，整合國際機(jī)票資源，完善機(jī)票供應(yīng)鏈。

2017年2月，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)酒旅事業(yè)群宣布正式布局海外住宿業(yè)務(wù)。彼時(shí)，美團(tuán)表示全球已有近100個(gè)國家5000多個(gè)城市超12萬個(gè)酒店上線了美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)App。

2018年是美團(tuán)進(jìn)行海外投資的元年。截至目前，美團(tuán)共投資了三家獨(dú)角獸企業(yè)，分別是印度外賣平臺(tái)Swiggy ，印尼網(wǎng)約車平臺(tái)Gojek，以及尼日利亞移動(dòng)支付平臺(tái)Opay。

這么看起來，美團(tuán)無論是從意識(shí)上還是行動(dòng)上，出海都不算晚，但這些年在海外攻城略地的中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)鮮有美團(tuán)的身影，是什么拖住了美團(tuán)出海的腳步？

美團(tuán)出海難在哪？

與美團(tuán)相比，阿里、拼多多、字節(jié)跳動(dòng)等的海外業(yè)務(wù)可謂加速狂奔。尤其是Temu，自2022年9月在北美上線以來，憑借低價(jià)策略火速擴(kuò)張到全球48個(gè)國家和地區(qū)，覆蓋了北美、大洋洲、西歐、拉美、東歐、日韓、東南亞以及中東地區(qū)，已然成為拼多多增長的第二曲線。

隨著Temu的崛起，其所依靠的全托管模式相繼被阿里旗下的速賣通、字節(jié)旗下的TikTok Shop模仿。

何謂“全托管模式”？簡(jiǎn)單來說就是賣家負(fù)責(zé)供貨，平臺(tái)負(fù)責(zé)店鋪流量、運(yùn)營和銷售的電商經(jīng)營模式。可以理解為此前僅提供場(chǎng)地和“水電煤”等基礎(chǔ)設(shè)施的平臺(tái)走到消費(fèi)者面前，成為“賣家”的角色，而原先的賣家則擔(dān)任“供貨方”的角色。

為什么電商平臺(tái)在海外不像在國內(nèi)一樣簡(jiǎn)單抽傭賺廣告費(fèi)，而是要不辭辛苦親自賣呢？

這就不得不提以前跨境電商的缺點(diǎn)了。以前要向海外賣東西，首先要去亞馬遜等平臺(tái)申請(qǐng)店鋪，再雇傭熟悉海外店鋪運(yùn)營的員工，開展店鋪裝修、商品上架、投流買量等工作，獲得訂單以后還要通過不同的物流向海外客戶發(fā)貨，同期還要負(fù)責(zé)客服和售后等流程。

最后，跨境電商商家還要祈禱不要被亞馬遜平臺(tái)找借口扣罰收入，甚至無理封店。

可見，這整個(gè)過程對(duì)商家全流程運(yùn)營能力要求特別高，投入成本大。就算把所有流程做好，也不能保證銷量一定好。

而借助全托管模式，商家只需要負(fù)責(zé)產(chǎn)品供應(yīng)，電商平臺(tái)全權(quán)承包店鋪運(yùn)營、倉儲(chǔ)、物流、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)。對(duì)于商家來說，既保證了銷量，又節(jié)省了心力。

與此同時(shí)，平臺(tái)也可以在大量供應(yīng)商中挑選最具性價(jià)比的產(chǎn)品，掌握定價(jià)權(quán)，通過與船運(yùn)公司合作實(shí)現(xiàn)“以量換價(jià)”從而減少物流成本，大大加速中國商品的出海效率。

在這個(gè)過程中，選品、定價(jià)、獲客、售后等基本都是線上可以完成的，也是電商平臺(tái)核心能力的復(fù)制，唯一線下的物流環(huán)節(jié)則外包給物流公司完成。

以Temu為例，其物流主要分為三段：國內(nèi)頭程將各地賣家的貨物集中運(yùn)輸在倉庫；干線運(yùn)輸通過極兔、云途等物流服務(wù)商空運(yùn)發(fā)至海外轉(zhuǎn)運(yùn)中心；尾晨配送則通過UPS、DHL等海外物流服務(wù)商，將包裹送到終端用戶的手上。

這種模式在一個(gè)國家跑通后，就很容易在其他國家和地區(qū)迅速擴(kuò)張。但美團(tuán)外賣的模式卻很難擴(kuò)張。

美團(tuán)的核心業(yè)務(wù)是外賣和到店，都需要根據(jù)不同國家的國情、政策、文化，一地一議，相比電商平臺(tái)面臨的情況更瑣碎，也更復(fù)雜。

比如到店，就要像在國內(nèi)一樣，建立一支強(qiáng)悍的地推團(tuán)隊(duì)，一家家商戶去談。外賣則需要重新建立配送體系，則要考慮國外的人力成本、管理難度以及如何保證時(shí)效。

同時(shí)，海外用戶的消費(fèi)習(xí)慣也不同，不僅要培養(yǎng)用戶心智，還要與原本市場(chǎng)中的強(qiáng)敵正面競(jìng)爭(zhēng)，爭(zhēng)奪稀有的、忠誠的白領(lǐng)用戶。

只有打通商家、外賣騎手和用戶三方，實(shí)現(xiàn)規(guī)模化，美團(tuán)才能盈利。在這個(gè)過程中，美團(tuán)本身強(qiáng)悍的線下執(zhí)行體系，配送算法體系無法輕易照搬，將遭遇三方的重重考驗(yàn)。所以每次美團(tuán)進(jìn)入新的市場(chǎng)，都會(huì)面臨新問題。

受制于此，外賣賽道尚未出現(xiàn)全球通吃的玩家。

摩根大通的全球外賣報(bào)告顯示，截至到2022年，歐洲市場(chǎng)主要由歐洲公司霸占（Just Eat Takeaway、Deliveroo、Delivery Hero）；美國市場(chǎng)主要由DoorDash、Just Eat Takeaway (Grubhub)、UberEats等平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)；東南亞地區(qū)主要有Grab、GoTo、Delivery Hero等企業(yè)參與。

實(shí)際上，不只美團(tuán)出海不太順利，同樣起個(gè)大早趕個(gè)晚集的還有京東。

京東早在2015年就開始在印尼電商市場(chǎng)的布局，但2023年3月相繼關(guān)掉了印尼站和中環(huán)泰國平臺(tái)，撤出了東南亞市場(chǎng)。

有趣的是，王興和劉強(qiáng)東幾乎是國內(nèi)最推崇貝佐斯的理念，貫徹學(xué)習(xí)亞馬遜模式最徹底的兩位互聯(lián)網(wǎng)大佬。

跟美團(tuán)一樣，京東不只一次想把國內(nèi)的模式復(fù)制到國外。但復(fù)制京東模式就意味著需要長期、大量的物流等基礎(chǔ)設(shè)施的投入，而矛盾的是，京東卻希望短期內(nèi)迅速盈利，換掉了好幾任負(fù)責(zé)人，浪費(fèi)了大量時(shí)間和人力成本。

因此，成本過高、見效慢是京東出海失敗的主要原因。美團(tuán)出海或許可以以此為鑒。

美團(tuán)的決策邏輯對(duì)出海的影響

美團(tuán)出海緩慢也跟其一貫的決策邏輯有關(guān)。

美團(tuán)一向是在對(duì)手跑通模式后進(jìn)行模仿創(chuàng)新，擅長“后發(fā)先至”，大部分業(yè)務(wù)線，包括團(tuán)購、外賣、酒旅、社區(qū)團(tuán)購、快驢、SAAS等都是如此。

但縱觀國內(nèi)巨頭的出海模式，并不適用于美團(tuán)，國外外賣行業(yè)也沒有布局全球的企業(yè)，美團(tuán)失去了模仿學(xué)習(xí)的對(duì)象，自然步履維艱。

而且美團(tuán)歷來做的都是“低毛利”業(yè)務(wù)。低毛利就意味著很難掙錢，做的是長期主義的苦生意，彎腰撿鋼镚，需要細(xì)摳每個(gè)環(huán)節(jié)的效率。

實(shí)現(xiàn)最高的業(yè)務(wù)效率是低毛利業(yè)務(wù)的主要打法，也對(duì)決策準(zhǔn)確性提出了很高的要求。

王興自己也推崇決策的準(zhǔn)確性，他曾說：

“索羅斯說重要的不是做出正確判斷的頻度,而是做出的正確判斷的量級(jí)。巴菲特說自己一生做對(duì)的決定不過十來次。”

美團(tuán)也要求團(tuán)隊(duì)盡可能在AB測(cè)試之前，就做出大體準(zhǔn)確的判斷。減少失敗的測(cè)試，將測(cè)試資源的浪費(fèi)減少到極限。

在美團(tuán)要做任何決策，不能只靠經(jīng)驗(yàn)，還要說清楚“為用戶創(chuàng)造的價(jià)值”“經(jīng)驗(yàn)背后的邏輯”等深度問題。

哪怕新項(xiàng)目通過了，能爭(zhēng)取到多少資源也困難重重。美團(tuán)的管理者們，一般會(huì)提出這樣一組問題：

（1）這個(gè)事兒的目標(biāo)用戶是誰？

（2）為用戶創(chuàng)造了什么價(jià)值？

（3）市場(chǎng)規(guī)模有多大？

（4）主要有哪些可行的模式？

（5）每個(gè)模式需要哪些能力？

（6）哪個(gè)模式最適合美團(tuán)？

（7）這個(gè)事與其他業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)如何？是否創(chuàng)造了全局增量？

（8）如果要做，怎么做？需要哪些資源？業(yè)務(wù)大概要經(jīng)歷哪幾個(gè)階段？

這些問題固然能在最大程度上提高決策的準(zhǔn)確性，提升企業(yè)效率，但對(duì)于一些直覺上的判斷和需要試錯(cuò)的策略來說并不友好。我們?cè)凇栋⒗锏牡诹瓮粐分幸仓v到過，對(duì)于企業(yè)來說，追求效率跟追求布局未來的可持續(xù)性之間存在著矛盾，高效固然能避免各種浪費(fèi)，迅速進(jìn)行規(guī)?；瘮U(kuò)張，但卻失去了試錯(cuò)和裂變的機(jī)會(huì)，對(duì)出現(xiàn)破壞性創(chuàng)新產(chǎn)生一定的抑制，一般只能出現(xiàn)延續(xù)性創(chuàng)新。

所以美團(tuán)在成為本地生活霸主的同時(shí)，也錯(cuò)失了很多機(jī)會(huì)，比如私域、游戲化、種草、直播等，眼看著新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抖音、拼多多、小紅書拔地而起。而美團(tuán)出海的慢也必然受到了其決策邏輯的影響。

美團(tuán)的當(dāng)下

既然出海增量難尋，美團(tuán)如今只能在存量上下功夫，把業(yè)務(wù)重點(diǎn)放在了即時(shí)零售和直播上。

即時(shí)零售主打本地化、即時(shí)化，簡(jiǎn)單來講就是外賣送萬物。美團(tuán)外賣、美團(tuán)買菜，美團(tuán)閃購，都屬于即時(shí)零售的范疇，其中美團(tuán)閃購是美團(tuán)主推的一個(gè)業(yè)務(wù)。

履約時(shí)效性是傳統(tǒng)電商的天然約束，也是線下零售的重要壁壘，消費(fèi)者對(duì)于“快速送到家”的需求是即時(shí)零售興起的基礎(chǔ)。非餐即時(shí)零售行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模預(yù)計(jì)到2025年超過7000億元，2022年—2025年復(fù)合增長率為30%。

三季度財(cái)報(bào)顯示，美團(tuán)即時(shí)配送訂單數(shù)增長至62億筆，帶動(dòng)包括餐飲外賣、美團(tuán)閃購及到店酒旅業(yè)務(wù)在內(nèi)的核心本地商業(yè)分部季度收入增長至577億元，數(shù)碼家電及美妝產(chǎn)品等傳統(tǒng)電商品類開始成為即時(shí)零售的典型供給。

2023年12月，美團(tuán)買菜更名為“小象超市”，從“菜籃子”升級(jí)為全品類“30分鐘快送超市”，增加了大量休閑零食、日用清潔、個(gè)護(hù)美妝、酒水飲料等非生鮮類的商品種類。

然而美團(tuán)在即時(shí)零售領(lǐng)域尚未發(fā)展成寡頭，目前的牌桌已經(jīng)稍顯擁擠。

根據(jù)各公司披露及估算，2022年即時(shí)零售業(yè)務(wù)按交易規(guī)模排名，美團(tuán)閃購排名第一，市占率34%，其次為餓了么，市占率26%，京東到家排名第三。

即時(shí)零售業(yè)務(wù)的盈利難度遠(yuǎn)高于餐飲外賣，無論是平臺(tái)模式，還是自營模式，盈利能力都比較薄弱，美團(tuán)、京東、餓了么均未實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。

這主要是因?yàn)榧磿r(shí)零售鏈路復(fù)雜，由商品供給、商品成交和履約交付三個(gè)環(huán)節(jié)組成，包括上游的本地零售商、品牌商，中游的即時(shí)零售平臺(tái)電商、提供物流服務(wù)的企業(yè)，以及下游的消費(fèi)者。

這就意味著，即時(shí)零售平臺(tái)不僅需要對(duì)接大量的傳統(tǒng)實(shí)體零售商，牽扯大量精力；還需要匹配成熟的數(shù)字化系統(tǒng)；同時(shí)需要大量穩(wěn)定的騎手履約，成本壓力巨大。

至于直播，2023年美團(tuán)加速了對(duì)直播業(yè)務(wù)的布局，上線一級(jí)直播入口、營銷工具“神搶手”、美團(tuán)視頻服務(wù)等，到了三季度美團(tuán)官方直播覆蓋范圍已經(jīng)擴(kuò)大到200多個(gè)城市。

7月份剛上線時(shí)，直播單月的GMV大約在5到6億，到了10月份，直播單月GMV超過20億元。

這個(gè)成績(jī)相對(duì)巨額的投入來說還是有些小巫見大巫了。由于不斷燒錢投入直播，再加上大量的補(bǔ)貼對(duì)抗抖音，美團(tuán)第三季內(nèi)銷售及營銷開支同比增長了55.3%，錄得169.05億元，核心本地商業(yè)的經(jīng)營利潤率環(huán)比下滑了4.3%。

目前美團(tuán)直播主要以平臺(tái)直播為主，中小商家自播為輔，包括餐飲、旅游、酒店、美業(yè)、家電等品類。平臺(tái)直播方面，商家只需要提供優(yōu)惠折扣力度大的團(tuán)購項(xiàng)目或者產(chǎn)品即可。但是用折扣換來客流量對(duì)于中小商家來說壓力很大，只能選擇自播，然而沒有粉絲基礎(chǔ)，直播無疑在做無用功。

為了吸引商家參與，目前美團(tuán)官方直播間并不收取坑位費(fèi)，商家自播也幾乎不抽傭金。但因?yàn)榱髁克惴ú怀墒?，也沒有開通付費(fèi)投流功能，美團(tuán)直播的成交和轉(zhuǎn)化都不十分穩(wěn)定。

其實(shí)本地生活業(yè)務(wù)并不適合做直播。抖音生活服務(wù)直播間通常有兩類直播，一類是像瑞幸咖啡、肯德基、麥當(dāng)勞這樣的大品牌，全國有上千家門店；第二類是旅游類直播，像迪士尼等。

這兩類之所以能做直播，是因?yàn)樗麄兊碾娚虒傩愿哂诒镜厣顚傩?。第一類，用戶通過直播間買了券之后，就可以去家或者公司附近的門店兌換。第二類，它的覆蓋半徑足夠大，像迪士尼是覆蓋全國用戶的。

但美團(tuán)400萬活躍本地商家中，九成是中小商家。他們一家店只能服務(wù)周邊2-3公里的用戶，而通過直播精準(zhǔn)吸引到附近的用戶，難度可想而知。更何況還要自己起號(hào)，購買直播設(shè)施以及學(xué)習(xí)運(yùn)營，每天花時(shí)間去直播，投入成本太大了。

與此同時(shí)，美團(tuán)的核心本地業(yè)務(wù)也面臨著抖音、高德、小紅書等的沖擊。尤其是超7億日活的抖音，抓住了大量連鎖本地生活服務(wù)品牌擴(kuò)張獲客的需求，將其本地生活服務(wù)網(wǎng)絡(luò)迅速擴(kuò)展。海通國際研報(bào)數(shù)據(jù)預(yù)計(jì)，2023年抖音本地生活GTV（總交易額）將達(dá)2000億元，約是美團(tuán)的三分之一。而且，抖音在本地生活領(lǐng)域?qū)γ缊F(tuán)的進(jìn)攻還將持續(xù)，使美團(tuán)面臨很大挑戰(zhàn)。

回望美團(tuán)過去的14年，其發(fā)展模式可以分為兩個(gè)階段。從2010從團(tuán)購入局到2018年港交所上市，是資本狂飆的8年。

這8年里，憑借“流量+資本支持”，美團(tuán)所向披靡。無論是初期的“千團(tuán)大戰(zhàn)”，與大眾點(diǎn)評(píng)的團(tuán)購大戰(zhàn)，還是外賣大戰(zhàn)，每每切入時(shí)機(jī)把握精準(zhǔn)。最后通過規(guī)?；托蚀蛩缹?duì)手，上演“后手必勝”的好戲。

在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)高歌猛進(jìn)的那些年，這樣的打法極其激進(jìn)、高效。美團(tuán)被時(shí)代洪流推涌著滾滾向前，站在了浪潮之巔。

而從2018年開始，大國博弈下的貿(mào)易戰(zhàn)打響，宏觀經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)波動(dòng)，資本也隨即踩了一腳剎車。同時(shí)，流量增速放緩、紅利見頂，互聯(lián)網(wǎng)大廠紛紛開始了未雨綢繆。這時(shí)美團(tuán)漸漸發(fā)現(xiàn)，過去的打法逐漸顯得力不從心。

于是美團(tuán)選擇“縮橫強(qiáng)縱”，社區(qū)團(tuán)購面臨困難時(shí)，暫時(shí)避戰(zhàn)。出行業(yè)務(wù)邁不過壁壘時(shí)，果斷砍去。美團(tuán)的規(guī)模得到遏制。

王興將貝佐斯的長期主義奉為圭臬，想把美團(tuán)打造成一家基業(yè)長青的企業(yè)。但就算是亞馬遜這樣的巨人，現(xiàn)在也低下了頭顱。

前有TikTok憑借流量?jī)?yōu)勢(shì)強(qiáng)勢(shì)入局，后有Temu憑借低價(jià)重塑消費(fèi)者心智，SHEIN赴美上市的消息在行業(yè)蔓延，速賣通也在加速布局美國市場(chǎng)。“四座大山”壓在肩上，亞馬遜面臨最嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)。

沒有永遠(yuǎn)正確的理論，也沒有永遠(yuǎn)的無往不勝。人和企業(yè)都是環(huán)境的產(chǎn)物，環(huán)境的每次改變都是一次洗牌。任何一種優(yōu)勢(shì)，都不足以高枕無憂，重要的是，能不斷從“絕望之谷”突圍出去。這在充滿不確定性的當(dāng)下，對(duì)每個(gè)企業(yè)來說，尤其重要。

參考資料：

1、藍(lán)洞商業(yè)《美團(tuán)入港150天：鈔能力、磨刀石與巷戰(zhàn)》

2、張棟偉《“全托管模式”是Temu的核心創(chuàng)新》

3、新熵《美團(tuán)出海，王興新解》

4、于冬琪商業(yè)筆記《揭秘美團(tuán)：為什么不敢做“高毛利業(yè)務(wù)”？》

5、于冬琪商業(yè)筆記《學(xué)習(xí)美團(tuán)：這個(gè)技術(shù)，幫助美團(tuán)實(shí)現(xiàn)“可復(fù)制”的成功》

6、零售公園《“即時(shí)零售+”：水大魚大、錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)和彎腰撿鋼镚》

7、窄播《美團(tuán)和抖音，誰能成為本地生活的贏家？》

8、界面新聞《美團(tuán)組織架構(gòu)嬗變：博弈之路》