來源：小飛象&木木自由

在數(shù)據(jù)分析中重要環(huán)節(jié)“數(shù)據(jù)監(jiān)控體系”，其作用就是通過數(shù)據(jù)來對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督及控制，保證各項(xiàng)業(yè)務(wù)不偏離公司的戰(zhàn)略方向。

所謂的“數(shù)據(jù)監(jiān)控”，即采集+呈現(xiàn)，也就是將用戶全鏈路行為數(shù)據(jù)以及業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)采集過來，用可視化的圖、表來呈現(xiàn)出來。再通過“數(shù)據(jù)指標(biāo)”來進(jìn)行監(jiān)督和控制。但當(dāng)產(chǎn)品線業(yè)務(wù)變得豐富和復(fù)雜，單一數(shù)據(jù)無法滿足產(chǎn)品業(yè)務(wù)線豐富的監(jiān)控需求，我們就需要搭建更加完善的“數(shù)據(jù)監(jiān)控體系”了。

一、數(shù)據(jù)監(jiān)控體系意義

“數(shù)據(jù)監(jiān)控體系”，其實(shí)單一數(shù)據(jù)指標(biāo)對(duì)監(jiān)督與控制的作用很小的。我們做數(shù)據(jù)的最清楚，發(fā)出去的日、周報(bào)表很少有人看的，所以數(shù)據(jù)監(jiān)控體系就是將這些單一的數(shù)據(jù)指標(biāo)體系與管理流程結(jié)合起來，來滿足復(fù)雜的產(chǎn)品業(yè)務(wù)線的監(jiān)控需求。

而好的數(shù)據(jù)監(jiān)控體系的重要性有：

?首先能夠反映過去的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀，對(duì)現(xiàn)在有所對(duì)比和參考；

?其次就是反映目前的產(chǎn)品業(yè)務(wù)線的狀態(tài)的監(jiān)控，是否數(shù)據(jù)異常等；

?并及時(shí)發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)指標(biāo)的升高或降低，以及產(chǎn)生的原因；

?更能夠反映產(chǎn)品業(yè)務(wù)線未來的可能發(fā)生變化的趨勢(shì)，再根據(jù)指標(biāo)數(shù)據(jù)，控制成本等。

數(shù)據(jù)監(jiān)控體系主要是根據(jù)數(shù)據(jù)指標(biāo)體系建立，在監(jiān)控體系中不宜體現(xiàn)過多的指標(biāo)，以免造成過多問題混淆且不知其輕重的情況。一般都是根據(jù)公司的核心指標(biāo)進(jìn)行建立監(jiān)控，具體到具體的部門，可以根據(jù)部門的核心指標(biāo)（KPI）進(jìn)行建立。

既然是監(jiān)控體系就不可能是一個(gè)監(jiān)控報(bào)表或是報(bào)告，應(yīng)該是多個(gè)監(jiān)控報(bào)表\報(bào)告，且之間相互存在聯(lián)系。簡(jiǎn)單的體系我們可以從公司總體、部門、地區(qū)、行業(yè)、市場(chǎng)等不同維度建立相互獨(dú)立且又存在相互聯(lián)系的監(jiān)控。監(jiān)控體系需要根據(jù)具體的業(yè)務(wù)來建立，俗話說具體問題具體分析嘛。

二、如何進(jìn)行數(shù)據(jù)監(jiān)控體系的搭建?

①要明確產(chǎn)品業(yè)務(wù)目標(biāo)以及KPI和所處的產(chǎn)品階段。

要認(rèn)清和明確目標(biāo)。量化以及拆分目標(biāo)，是數(shù)據(jù)分析的靈魂。判斷業(yè)務(wù)走勢(shì)正常還是異常，探索解決問題的辦法，都是從計(jì)算目標(biāo)和現(xiàn)狀的差距開始的，這一點(diǎn)非常重要。而不同的產(chǎn)品階段是有不同的產(chǎn)品目標(biāo)業(yè)務(wù)的。(產(chǎn)品生命周期后面我們還會(huì)詳細(xì)說明)

拆解目標(biāo)，細(xì)分可以有多種類型，比如常見幾種的：

◇按達(dá)成時(shí)間為：年、季度、月

◇按服務(wù)對(duì)象為：各個(gè)部門、整個(gè)公司

◇按流程位置為：結(jié)果型目標(biāo)/過程型目標(biāo)

②根據(jù)現(xiàn)階段產(chǎn)品業(yè)務(wù)目標(biāo)，將數(shù)據(jù)指標(biāo)分級(jí)

數(shù)據(jù)指標(biāo)有很多：日活DAU、月活（MAU）、下載量、激活量、新增注冊(cè)量、活躍度（DAU/MAU）、次日留存率、次人均時(shí)長、首頁訪問率、停留率、人均充值金額ARPU、GMV，客單價(jià)等等，我們會(huì)針對(duì)不同的指標(biāo)，分不同的層級(jí)。不一定要拆得太細(xì)，否則層級(jí)會(huì)過深，基本上 3 個(gè)層級(jí)就能夠指導(dǎo)我們?nèi)プ鲆恍﹦?dòng)作。（后期數(shù)據(jù)指標(biāo)我們還會(huì)詳細(xì)說明）

一級(jí)指標(biāo)（北極星指標(biāo)）必須是全公司都認(rèn)可的、衡量業(yè)績(jī)的核心指標(biāo)。它可以直接指引公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，衡量公司的業(yè)務(wù)達(dá)成情況，本質(zhì)上需要管理層和下級(jí)員工的雙向理解、認(rèn)同，且要易于溝通傳達(dá)，比

如公司的銷售額，或者社交產(chǎn)品的活躍度。以Facebook早期北極星指標(biāo)是“注冊(cè)用戶數(shù)”，拼多多的北極星指標(biāo)是“GMV”。北極星指標(biāo)并非絕對(duì)唯一，很多指標(biāo)都具有相關(guān)性，在公司的一定階段都可以作為北極星指標(biāo)。

二級(jí)指標(biāo)是北極星指標(biāo)的路徑指標(biāo)。北極星指標(biāo)發(fā)生變化的時(shí)候，我們通過查看二級(jí)指標(biāo)，能夠快速定位問題的原因所在。

如我們的北極星指標(biāo)是 GMV 和訂單數(shù)量上升，那怎樣去定二級(jí)指標(biāo)呢？我們就要去拆解北極星指標(biāo)，而能夠影響到 GMV 和訂單數(shù)量上升的，就是我們的核心二級(jí)指標(biāo)。比如說貨品的單價(jià)上升，或者最近做的一些活動(dòng)。

三級(jí)指標(biāo)是對(duì)二級(jí)指標(biāo)的路徑的分析。通過三級(jí)指標(biāo)，可以高效定位二級(jí)指標(biāo)波動(dòng)的原因，這一步也會(huì)基于歷史經(jīng)驗(yàn)和拆解。

其實(shí)三級(jí)指標(biāo)能夠直接執(zhí)行一線運(yùn)營的角色和作用。以一級(jí)指標(biāo) GMV 提升為例，我們拆解后發(fā)現(xiàn)是轉(zhuǎn)化率提升，那么轉(zhuǎn)化率就是二級(jí)指標(biāo)。接著分平臺(tái)去拆解各個(gè)轉(zhuǎn)化率的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)是 IOS 的客戶端轉(zhuǎn)化率有所提升。那為什么安卓沒有提升，是不是 IOS 最近做了一些迭代？是不是它的一個(gè)轉(zhuǎn)換路徑比其他端好？這些思考就能指導(dǎo)業(yè)務(wù)人員展開行動(dòng)。

③搭建以日、周、月為單位的數(shù)據(jù)指標(biāo)監(jiān)控體系報(bào)表

監(jiān)控每日、過去一周，上周， 上月同周， 上上月同周的數(shù)據(jù)報(bào)表，已圖表展示，來反映產(chǎn)品的變化趨勢(shì)，通過過去的一周數(shù)據(jù)反映產(chǎn)品現(xiàn)狀，通過每日、周、過去的三個(gè)月的產(chǎn)品業(yè)務(wù)線數(shù)據(jù)變化趨勢(shì)預(yù)估未來的變化趨勢(shì)。

監(jiān)控指標(biāo)體系的基本邏輯：先看北極星指標(biāo)，結(jié)合二、三指標(biāo)再預(yù)測(cè)判斷未來趨勢(shì)。

④根據(jù)數(shù)據(jù)監(jiān)控結(jié)果，明確管理流程，實(shí)現(xiàn)控制

第一，當(dāng)指標(biāo)有異常狀態(tài)，明確運(yùn)營策略執(zhí)行者。如：

GMV降了→ 客單價(jià)降低了→ 用戶運(yùn)營想策略，

GMV降了→ 某類商品降幅大了→ 商品運(yùn)營想策略

GMV降了→ 外部流量太少了 → 渠道運(yùn)營想策略

第二，再明確執(zhí)行時(shí)間。要有時(shí)間狀態(tài)和走向判斷的。如:

過去+負(fù)向 → 關(guān)注XX問題

過去+正向 → 發(fā)現(xiàn)XX經(jīng)驗(yàn)

未來+負(fù)向 → 警惕XX風(fēng)險(xiǎn)

未來+正向 → 提示XX機(jī)會(huì)

第三，明確需要多大力度，如：

注意出現(xiàn)異常

要提高等

立即執(zhí)行

比如：“如客單價(jià)不能在3天內(nèi)得到改善提高，本月KPI將不達(dá)標(biāo)，需立即優(yōu)化商品組合，提升客單價(jià)”。

第四，復(fù)盤改善后效果

搭建數(shù)據(jù)監(jiān)控體系，最主要環(huán)節(jié)就是效果的復(fù)盤。而且要先看是哪個(gè)層級(jí)的效果，再看具體效果大小。

三、數(shù)據(jù)監(jiān)控體系搭建案例

以用戶數(shù)據(jù)監(jiān)控體系的建立作為案例來說明。

電商運(yùn)營體系三大核心板塊：商品、平臺(tái)、用戶，也就是我們經(jīng)常聽到的人貨場(chǎng)。每一個(gè)板塊，其業(yè)務(wù)目標(biāo)都不一樣。

用戶板塊，重點(diǎn)在于用戶的增長及用戶生命周期管理。那么，其目標(biāo)則是通過用戶增長，提升用戶活躍度，從而實(shí)現(xiàn)用戶的商業(yè)變現(xiàn)。指標(biāo)則有：注冊(cè)用戶規(guī)模、活躍用戶規(guī)模、客單價(jià)、銷售收入、利潤。

為了實(shí)現(xiàn)用戶規(guī)模的增長，我們需要關(guān)注用戶生命周期的變化，也就是從“拉新—>留存—>流失—>激活”的每一個(gè)不同的生命周期階段，我們要關(guān)注的指標(biāo)都不一樣。但最終目標(biāo)是一直的，通過加大拉新的力度，提升客戶留存率，降低客戶流失率，提高客戶激活率，從而達(dá)到用戶增長的目標(biāo)。

單一一張監(jiān)控報(bào)表，可以滿足一個(gè)部門的需求，但部門之間的工作經(jīng)常是相互關(guān)聯(lián)的。因此圍繞一個(gè)問題，經(jīng)常有多個(gè)部門共同參與，因此需要對(duì)多個(gè)方面進(jìn)行監(jiān)控。這就構(gòu)成了監(jiān)控體系。

一般監(jiān)控體系，都是由一個(gè)整體情況表出發(fā)，涵蓋涉及各方面的基本情況，之后再具體落實(shí)到具體監(jiān)控各方面。比如監(jiān)控用戶增長情況。至少需要關(guān)注：新增、活躍、留存三個(gè)方面。因此要包含：

1、整體情況表：整體數(shù)據(jù)情況、活躍度、客單價(jià)（哪些用戶活躍/流失）

2、新增用戶明細(xì)表：統(tǒng)計(jì)曝光量、新增下載量、激活量

3、渠道明細(xì)表：哪些渠道新增好，哪些留存好，還有哪些活躍高

這里每一張表都需要經(jīng)歷同樣的設(shè)計(jì)過程，之后三張表組合起來，成為一個(gè)完整的監(jiān)控體系。

因此，做好一張張的監(jiān)控報(bào)表，才是搭建體系的關(guān)鍵。

總之，搭建數(shù)據(jù)監(jiān)控體系的時(shí)候，我們需要不斷的總結(jié)并結(jié)合過往經(jīng)驗(yàn)，了解未來產(chǎn)品業(yè)務(wù)計(jì)劃，甚至收集一些競(jìng)爭(zhēng)情況，把整體現(xiàn)階段的目標(biāo)，具體到某個(gè)人，有明確指向，才能發(fā)揮出“數(shù)據(jù)監(jiān)控體系”重要性。

雖然梳理的數(shù)據(jù)監(jiān)控搭建的方法論可能比較樸素，沒有特別高大上的模型和理論依托，但卻有賴于對(duì)業(yè)務(wù)充分的理解。實(shí)際數(shù)據(jù)運(yùn)營工作中不用拘泥，只要能達(dá)到反映業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，方便各業(yè)務(wù)及時(shí)定位異常點(diǎn)就好。隨著不同階段的產(chǎn)品業(yè)務(wù)方向和目標(biāo)需要不斷進(jìn)行更新和調(diào)整，也需要不斷在全面和精煉中尋找平衡，避免過高的復(fù)雜度帶來的冗余。