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在上周的《只需四個步驟，教你輕松制定一份完整的年度營銷計劃》中我們談到了如何高效地制定出一份成功的年度4大規(guī)劃事件，正值一年一度制定營銷計劃并述職的時間，無論是平日里風(fēng)度翩翩的營銷總監(jiān)還是雅人深致的總經(jīng)理都勢必要向董事會或老板們一個明確的交待。營銷難，營銷計劃制定更難，在分析完制定思路后，還需要對營銷市場有一個透徹清楚的認(rèn)知。

如何寫出一份完整的營銷計劃？今天我們不賣關(guān)子，5000字精華帖，實(shí)操內(nèi)容在線放送，教您快速掌握營銷計劃制定與管理技巧， 從方向到執(zhí)行的深入解析，解決管理上的疑難雜癥，各位看官，您往下看！

認(rèn)真提醒：文末有重磅彩蛋！

首先呢，當(dāng)我們?nèi)ブ贫繕?biāo)的時候，最核心的就是業(yè)績和利潤率，因為有了業(yè)績和利潤率，我們就可以算出來有多少利潤，然后利用“業(yè)績-利潤“算出成本。雖然2019年已經(jīng)到了年底，你可能最終的年度總業(yè)績還沒有完成，但是八九不離十是可以算出一個大概數(shù)值的。

由于1月至11月份的數(shù)據(jù)是完整的，老板一定會問你：2020年想干多少錢？那么這時候就有個方法，叫同比和環(huán)比。我們都知道，在制定目標(biāo)的時候我們盡可能想要得到一個合適的目標(biāo)，目標(biāo)如果制定的不合理，大概率你的執(zhí)行也會出現(xiàn)問題。

一般來說，我們要先考慮公司規(guī)模，如果你的公司是一個初創(chuàng)公司，一年的業(yè)績可能也就一兩百萬或三五百萬（雖然這聽起來已經(jīng)很多了，但是要分行業(yè)），那么根據(jù)公司規(guī)模來判斷你的目標(biāo)制定的增長空間，比如說你今年剛成立，做了50萬的業(yè)績，那么你完全可以定個150萬的目標(biāo)，大概率明年能夠完成，哪怕你翻了300%，但是你的總基數(shù)可能增加了100萬。一年的業(yè)績就多增加100萬，更何況是一個月呢。因此在制定公司目標(biāo)時，要根據(jù)公司規(guī)模制定出一個合理的目標(biāo)。

第二個是行業(yè)規(guī)律，比如說我經(jīng)營的是個金融公司，2018年年底制定2019年的營銷計劃時，我會預(yù)判到2019年可能遇到的諸多問題，那么可能業(yè)績增長的幅度，哪怕說業(yè)績增長10%我都可以接受。但是如果說我是在2017年底制定2018年的目標(biāo)時，那么我可能會增加百分之百。

這個例子是要告訴大家，根據(jù)你現(xiàn)在的整個行業(yè)處在一個什么樣的情況下，考慮公司的規(guī)模情況包括市場占有率以及行業(yè)規(guī)律，除此之外還要進(jìn)行競爭對手分析和團(tuán)隊能力分析綜合判斷以上要素。

理論上來說，你的公司已經(jīng)穩(wěn)定地經(jīng)營了三五年，大概率是不會超過30%的，但是也會有意外情況發(fā)生，比如你的老板會定一個100%的提升目標(biāo)，比如說我現(xiàn)在已經(jīng)有2000萬的業(yè)績，明年老板想定5000萬，但是前提明年是有資本的進(jìn)入，我可能從這個廣告費(fèi)用上，或者說從整體的成本上進(jìn)行翻倍（例如說馬上可以拿到一個1000萬美金的融資等），那么我可以馬上去定一個翻倍甚至是翻幾倍的目標(biāo)。

一個目標(biāo)是不確定的，我們需要依據(jù)公司情況和團(tuán)隊能力以及分析整個行業(yè)、競爭對手的情況，制定出一份綜合完整的營銷目標(biāo)。關(guān)于業(yè)績比例，如果是比較求穩(wěn)，你可以定在20%~50%；但如果你的公司處在高速發(fā)展，那么你可以定50%，甚至可以定200%的業(yè)績增長。

利潤率我們又該如何制定？我們知道成本的支出，在之前的文章中講到有產(chǎn)品、營銷、經(jīng)營這三大塊，那么利潤率問題其實(shí)就是反推你今年存在的問題。因為我們是在做規(guī)劃，假設(shè)你今年的利潤率有30%，你希望同樣提升30%的業(yè)績，今年是1000萬的業(yè)績，也就是說明年會有1300萬，那么相對應(yīng)的如果按正常的比例去提升，可能也就390萬的利潤，相對應(yīng)成本的話可能會有800多萬的成本。

什么叫反推呢？也就是說你現(xiàn)在來判斷公司的整體工資水平，是處于整個行業(yè)的高or低。如果你覺得還可以，需要控制我的成本增加和利潤，那么你可以從整體的員工工資上去找答案，或者是從產(chǎn)品層面，判斷今年在產(chǎn)品和營銷，包括經(jīng)營方面的投入說白了是加大還是減小。最后能夠找出一個比例，這是我們說的目標(biāo)的制定。

業(yè)績的制定要做到依據(jù)數(shù)據(jù)。什么是數(shù)據(jù)依據(jù)？我們舉個栗子哈，假設(shè)2019年我們已經(jīng)有了一個完整的數(shù)據(jù)，每個月的業(yè)績分產(chǎn)品一覽無遺?，F(xiàn)在公司有五款產(chǎn)品，1至12月份的數(shù)據(jù)也都已經(jīng)有了，然后你可以根據(jù)數(shù)據(jù)在下面插入一行。

如果說你想業(yè)績的增長是30%，就可以用原數(shù)據(jù)乘以1.3，按照平均值來進(jìn)行一個乘法即可。然后開始分析淡旺季，如果按照這樣的數(shù)據(jù)去制定，那么到了下半年是旺季，尤其是到了年底的這幾天，第四季度的三個月業(yè)績是最高的，我們又該怎樣去制定呢？

不妨這樣，第一個季度不增加，還是和去年一樣差不多；第二季度開始招人，然后相對應(yīng)的按照20%的增長來進(jìn)行規(guī)劃；到了下半年整體發(fā)力，這時候第二季度招到的這些人的能力開始顯現(xiàn)，可能業(yè)績增幅達(dá)到3.2或者3.25，畢竟每年的總目標(biāo)還是有的。

在制定目標(biāo)時，第一步，制定出提升的比例，比如我年度業(yè)績想增加10%、20%或是30%，無論多少，都可以根據(jù)我們剛剛提到的這些方法，除此之外你還需要和老板協(xié)商，商榷完成后得出一個比例，根據(jù)多種因素去判斷，與老板溝通制定出一個增長的比例。

第二步，先按照平均值將年度目標(biāo)按照產(chǎn)品分解到每月（例如去年完成了1000萬業(yè)績，產(chǎn)品一完成了200萬；產(chǎn)品二，300萬；產(chǎn)品三，100萬；產(chǎn)品四，150萬；產(chǎn)品五，350萬）。然后再進(jìn)行產(chǎn)品目標(biāo)的規(guī)劃，你的總目標(biāo)是1200萬，現(xiàn)在多出200萬。那么產(chǎn)品一就變成了230萬，產(chǎn)品二變成350萬，產(chǎn)品三依然是100萬（考慮到該產(chǎn)品不是公司的重點(diǎn)產(chǎn)品），產(chǎn)品四240萬，這是一種分法，說白了就是先按照產(chǎn)品把2020年的目標(biāo)分解出來。

這其中的分解方式有三種，一種是相對平均地分配，完善細(xì)節(jié)。就是針對公司目前發(fā)展穩(wěn)定，明年也不想有特別大的變化，那么你就可以從人員的效率工作能力和整體的目標(biāo)增漲等渠道轉(zhuǎn)化率從各項數(shù)字指標(biāo)上完善細(xì)節(jié)，做一些提升。比如要求以前成交率是10%，現(xiàn)在做到12%，今天的整體成交率是什么樣等等，這樣相對來說進(jìn)行平均分配。

第二種分解方式是現(xiàn)有業(yè)務(wù)的集中分配。如圖示，去年的產(chǎn)品有五個，而且各自目標(biāo)已經(jīng)有了，由于產(chǎn)品三不是公司重點(diǎn)業(yè)務(wù)，因此今年不做了，砍掉產(chǎn)品三。在現(xiàn)存的四個產(chǎn)品中，我重點(diǎn)推廣產(chǎn)品五，我把產(chǎn)品五玩命推，給它分配600萬的業(yè)績，然后剩下的這三個產(chǎn)品分配剩下的600萬，比如說產(chǎn)品4是200萬，產(chǎn)品2是150萬，產(chǎn)品1是250萬。

這種叫公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)有些產(chǎn)品收益甚微，那么你可以干脆選擇放棄，然后把現(xiàn)有的產(chǎn)品進(jìn)行重點(diǎn)的規(guī)劃，集中人和力做更有價值、更能產(chǎn)出的產(chǎn)品。做到精準(zhǔn)取舍，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

另外一種方法叫新業(yè)務(wù)構(gòu)成，比如在不砍產(chǎn)品的情況下，公司仍保存五個產(chǎn)品，但是這時候，我要增加一個產(chǎn)品6，那么其他五個產(chǎn)品基本上都會保持一個稍微的增長。對于產(chǎn)品6，可以分配100萬或150萬，而其他五個產(chǎn)品加起來可能只有110萬。原有的五個產(chǎn)品對整體的業(yè)績貢獻(xiàn)稍微提升一點(diǎn)點(diǎn)，然后我可以依靠一個新產(chǎn)品來帶動整體業(yè)績提升，這就叫新興業(yè)務(wù)的構(gòu)成。

關(guān)于開發(fā)新產(chǎn)品這里再多說幾句，如果你是個新公司，而現(xiàn)階段正處在高速發(fā)展階段，那么個人建議你做業(yè)務(wù)集中分配，這時候你的資源少人員少，如果產(chǎn)品多了，反而會增加你的負(fù)累，還不如說一心一意把產(chǎn)品做起來，提高業(yè)績和利潤。

而如果公司屬于相對穩(wěn)定型，現(xiàn)有業(yè)務(wù)較為穩(wěn)定，那么只需要穩(wěn)定增長即可，整個團(tuán)隊完善細(xì)節(jié)，平時多做一些人員培訓(xùn)，再打一打雞血鼓舞斗志，保持住一個穩(wěn)定的狀態(tài)。而如果你所處的公司經(jīng)營方面出現(xiàn)了問題，那么就需要尋找新的產(chǎn)品或者新的業(yè)務(wù)來彌補(bǔ)缺失的增長點(diǎn)。

以上三種方法可以同時應(yīng)用，比如新業(yè)務(wù)構(gòu)成可以應(yīng)用平均分配求穩(wěn)，保持現(xiàn)有業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性，然后新增一個團(tuán)隊做新業(yè)務(wù)，另外你也可以砍掉一部分業(yè)務(wù)集中剩余業(yè)務(wù)同時開展新產(chǎn)品，兩兩結(jié)合，多方面去應(yīng)用，這個目標(biāo)就是教大家將年度目標(biāo)按照產(chǎn)品來進(jìn)行分解到每個月。分解之后，你要考慮到每一個產(chǎn)品的實(shí)際情況，一定是結(jié)合著我們以往的數(shù)據(jù)，做有數(shù)據(jù)支撐的目標(biāo)的制定。

關(guān)于淡旺季的問題，一定要學(xué)會控制節(jié)奏。制定出每個月的重點(diǎn)工作，在分解目標(biāo)完成之后，雖然說可能會有一些業(yè)績的支撐，但其實(shí)對于大多數(shù)人而言還是沒有規(guī)劃的，只能拍腦門兒。

在策劃目標(biāo)的過程中必須要按照年、季、月制定出三件大事件，厚昌學(xué)院明年的三件大事件就是“推出一個新產(chǎn)品完成200萬業(yè)績”、“整體培養(yǎng)市場部能力，轉(zhuǎn)化力提升到XX%”、“組建一個營銷團(tuán)隊”。

同樣每個季度也會有三件大事，比如說前三個季度產(chǎn)品6的新品研發(fā)，這是一件至關(guān)重要的大事件，因為如果新產(chǎn)品研發(fā)不出來，我們后面就沒辦法進(jìn)行。

同理，每個月也會有三件大事件，例如12月份的“雙12”活動、6月份的“6·18”、9月份的周年慶、3月份的線下活動等。這個我們稱之為節(jié)奏的控制。這個我相信各位大佬應(yīng)該一定有收獲。

對于很多營銷總監(jiān)尤其是在制定一個相對來說比較長遠(yuǎn)的目標(biāo)時，例如要訂半年目標(biāo)或是整年目標(biāo)，很多時候你會發(fā)現(xiàn)自己是脫節(jié)的，歸根結(jié)底就是你找不到那個“把手”，管理起來倍感吃力。

而現(xiàn)在我們制定營銷目標(biāo)時，每個月的幾件大事件其實(shí)就是你的把手，它決定著這個月的主要任務(wù)。有了這個把手你就可以去抓住整個方向和整個節(jié)奏，把握住整體的控制。

制定每個月的工作重點(diǎn)就是年度，季度，月份都會有的“大事兒”，但理論上不會超過三件。因為我們在執(zhí)行的過程當(dāng)中，如果沒有這個把手，就會很容易跑偏。

強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，如果我們被每天的重復(fù)性的機(jī)械工作所困擾，那么作為一個執(zhí)行崗其實(shí)理論上來說是可以理解的，但是如果說你是一個營銷總監(jiān)，每天都還在做一些特別基礎(chǔ)的執(zhí)行，或者說是做那些看似平凡的事情，那么一定是錯誤的。

“把手兒”可以叫帶節(jié)奏，無論是身經(jīng)百戰(zhàn)的營銷總監(jiān)還是初來乍到的營銷小白，當(dāng)我們在復(fù)盤某個月狀態(tài)很差的原因時，大概率都是因為沒有主導(dǎo)整個事情的推進(jìn)。

比如說公司的人沒有一個共同的目標(biāo)，尤其是中層管理或者底層的人一旦沒有大目標(biāo)帶著，所有人就會開始盯著自己的小目標(biāo)，當(dāng)他們關(guān)注自己小目標(biāo)時，那么團(tuán)隊基本上就散掉了，公司便沒有了凝聚力，整體的團(tuán)隊氣氛和完成的最終結(jié)果一定不是特別好；但如果你作為頭部負(fù)責(zé)整體在推進(jìn)一件大的事情時，那么業(yè)績提升就會非?？欤瑘F(tuán)隊目標(biāo)感很強(qiáng)，這些都是血淚般的教訓(xùn)。

一旦我們形成了完整的規(guī)劃后，就要付諸于實(shí)踐。利用Excel，把每個月重要的事情做成一個表格，例如“2020年某公司每月重大事件規(guī)劃表”，什么事按照月份、事項分類。月份可以制定如“喜迎春節(jié)”活動、年中大促等；如果是做培訓(xùn)課程業(yè)務(wù)的可以推廣某課程開課或者新產(chǎn)品，還可以發(fā)展n個經(jīng)銷商等，這些你來定，但是你需要做出這樣的計劃表，這樣每次都會有一個方向不斷地提醒著你。

這個表不是說必須要等到年底做完之后再定，或者是一年不變，可以說每個季度或者每個月都有可能會改變的，因為規(guī)劃始終是規(guī)劃，規(guī)劃出來一個問題，比如說在規(guī)劃到2020年九月份我要完成一個什么大事件，但是當(dāng)發(fā)現(xiàn)前幾個月條件不具備，那九月份的計劃就需要重新調(diào)整和優(yōu)化，這個大事件規(guī)劃表就是按照月份進(jìn)行完每個重點(diǎn)工作之后要做的表，而且是可優(yōu)化的。

那么到這里，我們就基本上已經(jīng)把年度的目標(biāo)分解完了。

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