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作者：張云清 編審：鶴翔
出品：零售商業(yè)財經(jīng) ID：Retail-Finance
傳統(tǒng)商超的“自救革新”正轟轟烈烈地進行著。
今年第一季度，華潤萬家對傳統(tǒng)大賣場業(yè)態(tài)進行了升級改造，北京、深圳、蘇州、南京、天津、太原等地新開業(yè)、新升級門店達到了10家以上。
加開新店、調(diào)優(yōu)老店的動作并非華潤萬家獨一份，沃爾瑪、高鑫零售、永輝超市在此之前已小有成效。
今年1月，沃爾瑪中國官宣全國8城29家大賣場門店完成升級，并計劃新一年繼續(xù)對40至50家門店進行改造；高鑫零售業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型與新店開拓并行，旗下大潤發(fā)、大潤發(fā)Super、M會員商店等多個業(yè)態(tài)將在全國開出21家門店；永輝超市同樣在成都、重慶、合肥、杭州等城市開設(shè)了新店，以精細化管理調(diào)優(yōu)新店并采取“一店一議”的定制化改造。
橫向?qū)Ρ龋@位年逾四十的“超市一哥”，看著友商們快速步入轉(zhuǎn)型正軌，而自己卻一直困于“中國超市百強榜單”的第四席位（2021、2022年CCFA數(shù)據(jù)）。面對銷售額連年下降、難返榜首的困境，終于亦步亦趨地開啟了傳統(tǒng)業(yè)態(tài)改造、新業(yè)態(tài)統(tǒng)籌調(diào)整的變革之路。
華潤萬家成立于1984年，并于80年代末成長為香港第三大超市集團。
90年代初，伴隨著改革開放熱潮，外資商超入華，傳統(tǒng)百貨遭受沖擊，也刺激了本土連鎖商超的發(fā)展。華潤萬家看準時機，1992年向內(nèi)地發(fā)展，在深圳開出第一家超市——愛華店，此后便以深圳為起點逐步向華東、華南、華北等地區(qū)擴張。
2002年，華潤萬家從萬科手中收購萬佳百貨，從此走上收購擴張之路，先是控股了江蘇零售龍頭蘇果超市，而后陸續(xù)收購了天津月壇超市、寧波慈客隆超市、西安愛家超市和廣州宏城超市。大把鈔票撒遍全國各地，華潤萬家成為業(yè)內(nèi)的“并購之王”。
2004年至2014年是中國實體零售業(yè)的黃金十年，也是華潤萬家快速打開國內(nèi)市場，打造屬于“華潤系”時代的十年。在零售業(yè)浪潮的助推下，跑馬圈地的華潤萬家一時風頭無兩。
乘著大賣場發(fā)展東風，華潤萬家搶占先機，憑借豐富優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、布局合理概念領(lǐng)先的門店以及優(yōu)惠的價格成為消費者的心頭好。
在那個零售業(yè)“熱辣滾燙”的年代，華潤萬家與沃爾瑪、麥德龍等外資商超同臺競爭也不遑多讓。
然而，轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)在2014年。年中，華潤萬家收購英國TESCO（樂購），因被其拖累業(yè)績失去金主庇佑，一年后華潤萬家被華潤創(chuàng)業(yè)剝離。
此時正逢電商迅猛發(fā)展的階段，淘寶雙11成交額連年刷新紀錄，逼近千億大關(guān)。京東超市也正式上線，用戶可以在線上購買日用品，電商向全品類發(fā)力。
受電商沖擊、人力成本和店鋪租金上漲影響，實體零售商經(jīng)歷了一輪關(guān)店潮。實體零售行業(yè)進入轉(zhuǎn)型期，開始尋求業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型和電商模式的探索。
而華潤萬家前期盲目擴張的弊端在此時顯現(xiàn)?？焖俚臄U張并購使其供應鏈管理面臨“割裂”風險，再加上對當?shù)叵M習慣的理解也不夠透徹，盤子過大而掌控能力不足導致華潤萬家在多地水土不服，落入高開低走的局面中。
被華創(chuàng)剝離后，華潤萬家因無法自負盈虧同樣被圈進了閉店潮中。2016年，時任華潤集團董事長傅育寧曾對外表示，華潤萬家2016年計劃關(guān)閉68家門店。
而后，華潤萬家多家門店被行業(yè)瓜分，山東的7家門店被當?shù)亓闶燮放?ldquo;家家悅”接手，北京的三家門店賣給了物美。“收縮”戰(zhàn)略下，華潤萬家的銷售數(shù)據(jù)也連年下滑，2015-2019年，公司銷售額從1094億元下滑至951億元。其中，2019年同比下降6.1%。
憑借前期擴張的積累坐上了“超市一哥”的寶座，但卻被新一輪的改革浪潮拍打在岸。此后幾年，華潤萬家依舊沒能挽回頹勢，境地愈發(fā)尷尬。
此時，在全渠道變革中抓住時機的企業(yè)開始嶄露頭角。
沃爾瑪自2015年推出自有電商平臺后便大力發(fā)展O2O業(yè)務(wù)；永輝超市則以黑馬之姿在A股成功上市，并拿到京東43.1億元的巨額投資拓展生鮮O2O業(yè)務(wù)。積極革新帶來的收益讓這些企業(yè)很快趕超華潤萬家，在百強榜單上名列前茅。
幾年YQ帶來的不穩(wěn)定因素讓線下經(jīng)營本就不樂觀的華潤萬家雪上加霜。
曾經(jīng)讓消費者贊不絕口、門庭若市的龍頭企業(yè)，如今卻留下了門可羅雀的清冷和消費者不滿的“一地雞毛”。
“善變”的消費者選擇拋棄跟不上時代節(jié)奏、優(yōu)勢不再的華潤萬家，轉(zhuǎn)身投入永輝、沃爾瑪、大潤發(fā)等能夠更好地滿足其需求的商超企業(yè)。曾經(jīng)的對手依舊風光、后起之秀迅速發(fā)展，華潤萬家不得不變。
2015年，零售市場順應消費升級趨勢，商超企業(yè)則邁入精品化發(fā)展時期，一時間高端精品超市門店遍地開花。
在精品超市的布局中，華潤萬家依舊占了先機。早在2004年，華潤萬家旗下的高端超市品牌Ole’精品超市就已在深圳創(chuàng)立，發(fā)展至2015年全國門店數(shù)為41家。
精品化風潮下，永輝實行門店升級改造，將“紅標店”全面升級為Bravo YH；家樂福也在上海開出了17家“易家福”便利超市；天虹的全新超市品牌sp@ce第一家店在深圳正式營業(yè)；甚至房企也來湊這場熱鬧，跨界開精品超市，如深圳觀瀾湖集團打造的巴迪奧高端超市、上海鼎榮房地產(chǎn)打造自有精品超市“日光森鮮 Sunshine Super”。
在這一波團戰(zhàn)中，華潤萬家憑借早期在精品超市領(lǐng)域的布局與積累成為了MVP。然而好景不長，時代風向標的轉(zhuǎn)動總是出人意料。
疫情之后，零售行業(yè)“折扣化”趨勢順應消費者對“極致性價比”的追求，下沉市場也成了“兵家必爭之地”。但這次，華潤萬家明顯沒有跟上大部隊。
在尋求消費升級和價格平衡的過程中，商超企業(yè)集體面臨著產(chǎn)品迭代跟不上年輕用戶需求、品牌形象陳舊古板、運營能力弱等痛點。這也倒逼零售企業(yè)通過精細化管理、門店形象升級、優(yōu)化供應鏈等舉措轉(zhuǎn)型升級。
盒馬于2021年10月布局硬折扣領(lǐng)域，發(fā)力盒馬生鮮奧萊，并通過精簡SKU、共享盒馬供應鏈等方式做到降本增效。2023年下半年，盒馬啟動了轟轟烈烈的折扣化變革，試圖將“低價、爆款”植入消費者心智。
永輝超市同樣在三線以下和邊疆地區(qū)積極鋪展門店，覆蓋全國近一半的市區(qū)縣，并升級改造供應鏈，自建物流，推出無人配送車，減低采購、物流和倉儲成本，以讓利消費者。線上商城的建設(shè)同樣是永輝的重點，永輝生活APP打通了線下門店和線上服務(wù)，“到家+到店”的戰(zhàn)略成功落地。
山姆會員店也不再局限于一線、新一線城市，開始登陸中國縣級市，拓店選址策略逐漸下沉細化。自帶網(wǎng)紅屬性的山姆還以#山姆打卡攻略#、#山姆必買清單#、#山姆窮鬼套餐#等話題吸引消費者眼光，熱度居高不下。
同樣擁有網(wǎng)紅熱度的還有大潤發(fā)，一句“我已經(jīng)在大潤發(fā)殺了十年的魚，我的心早已跟我的刀一樣冷了”成為當代年輕人精神狀態(tài)的最好表達，大潤發(fā)也接住了這“潑天的富貴”，以煙火文學爆出數(shù)款金句，進一步貼近年輕消費群體。
從迎合精品化潮流到逐鹿下沉市場，從專注線下到布局電商，零售商超們追逐熱點不斷變革的腳步從未停止。在這屬于零售業(yè)的“春秋戰(zhàn)國”時代，最終鹿死誰手還要看誰能夠搶占先機，贏得受眾，把控甚至引領(lǐng)時代節(jié)奏。
顯然，這個贏家很難是華潤萬家。
華潤萬家自2015年高開低走后，總是慢人一步。從數(shù)字化轉(zhuǎn)型到新業(yè)態(tài)升級，華潤萬家都是遵循著前人的腳印進行變革。
2021年，“永輝生活”的自營到家業(yè)務(wù)已覆蓋1000家門店，而華潤萬家才開始加強萬家APP的線上業(yè)務(wù)，完善供應鏈模式和倉配體系。
再到今年，外資品牌沃爾瑪、本土零售品牌永輝和大潤發(fā)，它們新業(yè)態(tài)的升級都已取得了階段性成果，并進入到了改革拓展的下一階段，而華潤萬家的升級改造才剛剛開始。
不論是對精品超市、綜合超市和社區(qū)超市多業(yè)態(tài)的培育，還是降本降價的低價策略，抑或通過聯(lián)名國潮IP進行品牌年輕化轉(zhuǎn)型的營銷方案，華潤萬家總是跟隨先行者的步伐，而缺少成為開拓者的勇氣與魄力。
當然，不可否認的是，這些經(jīng)過驗證的變革之法確實有效且成功的?？梢恢弊冯S別人而不自己創(chuàng)新真的是長久之計嗎？畢竟影子永遠只能依附于物，無法獨立存在。
“新質(zhì)生產(chǎn)力”成為大熱概念，其內(nèi)涵為創(chuàng)新起主導作用，擺脫傳統(tǒng)經(jīng)濟增長方式、生產(chǎn)力發(fā)展路徑，具有高科技、高效能、高質(zhì)量特征，符合新發(fā)展理念的先進生產(chǎn)力質(zhì)態(tài)。其重點在于“新”和“質(zhì)”，即創(chuàng)新與高質(zhì)，可見成為“新質(zhì)生產(chǎn)力”的門檻并不低。
然而，當一個概念盛行時，總會被搭名頭、蹭熱度，“新質(zhì)生產(chǎn)力”也沒能逃脫這樣的命運。
自概念提出后，諸多品牌與企業(yè)開始生拉硬拽套概念，努力地將“新質(zhì)生產(chǎn)力”的帽子牢牢戴在自己頭上。但又有多少企業(yè)能夠?qū)⒏拍钭鰧?，為行業(yè)貢獻真正的“新質(zhì)生產(chǎn)力”呢？
華潤萬家有意將其在業(yè)態(tài)升級過程中針對產(chǎn)品、門店、營銷、數(shù)字化轉(zhuǎn)型等方面的改革舉措稱為“新質(zhì)生產(chǎn)力”，但名副其實嗎？
早在去年，傳統(tǒng)商超業(yè)態(tài)的變革就如火如荼地展開了，而華潤萬家現(xiàn)在才入局，這已然落后于人。在業(yè)態(tài)升級之路上，有人正在探索，有人早已領(lǐng)先，而華潤萬家借鑒、模仿業(yè)內(nèi)既有成功模式的變革很難稱得上是業(yè)務(wù)創(chuàng)新。
如果僅僅只是踏上變革之路，就能被稱為“新質(zhì)生產(chǎn)力”，那這“新”該如何體現(xiàn)？
在瞬息萬變的時代潮流中，借鑒先行者的成功經(jīng)驗無可厚非，但一味地拾人牙慧無異于飲鴆止渴。大張旗鼓按照教科書進行的改革只能短暫地吸引消費者的目光。在標準答案之外，不論是消費者還是行業(yè)，我們都更希望看到華潤萬家創(chuàng)造出屬于自己的特色，成為創(chuàng)新者，而非追隨者。
企業(yè)只有持續(xù)不斷地創(chuàng)新輸出，才能夠抓住消費者“善變”的心，修建出屬于自己的護城河，跟上時代發(fā)展的腳步甚至獨領(lǐng)風騷。
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6. 傳播封建迷信，主要表現(xiàn)為：
1)找人算命、測字、占卜、解夢、化解厄運、使用迷信方式治??；
2)求推薦算命看相大師；
3)針對具體風水等問題進行求助或咨詢；
4)問自己或他人的八字、六爻、星盤、手相、面相、五行缺失，包括通過占卜方法問婚姻、前程、運勢，東西寵物丟了能不能找回、取名改名等；
7. 文章標題黨，主要表現(xiàn)為：
1)以各種夸張、獵奇、不合常理的表現(xiàn)手法等行為來誘導用戶；
2)內(nèi)容與標題之間存在嚴重不實或者原意扭曲；
3)使用夸張標題，內(nèi)容與標題嚴重不符的。
8.「飯圈」亂象行為，主要表現(xiàn)為：
1)誘導未成年人應援集資、高額消費、投票打榜
2)粉絲互撕謾罵、拉踩引戰(zhàn)、造謠攻擊、人肉搜索、侵犯隱私
3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號召粉絲、雇用網(wǎng)絡(luò)水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
5)通過「蹭熱點」、制造話題等形式干擾輿論，影響傳播秩序
9. 其他危害行為或內(nèi)容，主要表現(xiàn)為：
1)可能引發(fā)未成年人模仿不安全行為和違反社會公德行為、誘導未成年人不良嗜好影響未成年人身心健康的；
2)不當評述自然災害、重大事故等災難的；
3)美化、粉飾侵略戰(zhàn)爭行為的；
4)法律、行政法規(guī)禁止，或可能對網(wǎng)絡(luò)生態(tài)造成不良影響的其他內(nèi)容。
二、違規(guī)處罰
本網(wǎng)站通過主動發(fā)現(xiàn)和接受用戶舉報兩種方式收集違規(guī)行為信息。所有有意的降低內(nèi)容質(zhì)量、傷害平臺氛圍及欺凌未成年人或危害未成年人身心健康的行為都是不能容忍的。
當一個用戶發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時，本網(wǎng)站將依據(jù)相關(guān)用戶違規(guī)情節(jié)嚴重程度，對帳號進行禁言 1 天、7 天、15 天直至永久禁言或封停賬號的處罰。當涉及欺凌未成年人、危害未成年人身心健康、通過作弊手段注冊、使用帳號，或者濫用多個帳號發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時，本網(wǎng)站將加重處罰。
三、申訴
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