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筆者曾負責過某云平臺IAAS云服務的產(chǎn)品及運營工作，很幸運得利于同一集團關系的原因，在云服務推廣過程中，輕易的獲取了幾百家B端公司的云服務市場。通過產(chǎn)品及技術，構(gòu)建一個云服務平臺，承接了這幾百家企業(yè)的業(yè)務。

另外，也根據(jù)業(yè)務的發(fā)展開發(fā)了一個運營平臺，可以支持合同、訂單、結(jié)算、活動促銷等日常的工作。但是初期缺少專職的運營人員來負責運營工作，都大家輪流兼職處理日常工作，有時是產(chǎn)品、有時是研發(fā)、甚至有時是運維來弄，大家都覺得這些是運營的事自己做的也不專業(yè)，那么我們就是招一個“運營人員”吧。

于是，我們就從互聯(lián)網(wǎng)型公司招聘了若干專業(yè)的運營人員過來負責運營工作。面試時應聘人員給我們灌輸了互聯(lián)網(wǎng)流行的運營理念及做法，讓我們自慚形穢，我們也認真聽取了這些應聘者的專業(yè)經(jīng)驗后，開始了各種PRD、朋友圈各種秀、組織了各種高逼格的活動、接觸各種行業(yè)大咖、參加各類行業(yè)評比等，大家也忙得不亦樂乎，仿佛自己也快是行業(yè)大牛，領導對我們的工作也大加贊賞。

忙了大半年后，大家才緩過神來，新來的運營人還沒有把原來大家原來認為是運營的工作給承接起來呢。我們?nèi)フ业倪\營新同事溝通這些合同、訂單及結(jié)算工作時，我們新同事猶如看怪我一樣看著說這些工作不歸屬運營啊。

啊，這下輪到我懵了，那這些工作不是運營是什么呢？

當然，我并沒有貶低我們這些運營的同事，他們的工作能力、人脈資源、媒體資源，我是非常欽佩的，他們讓我們接觸到了更加廣闊的人和事，視野也開闊了不少，但是我們原來希望專職的工作還是沒有人負責。

另外，更加嚴重的問題是，這些新的、轟轟烈烈的運營工作，并沒有給我們營收帶來實際性的影響，客戶還是原來那些客戶，各種PRD傳播、行業(yè)大會等新運營花費不少，但是卻沒有給我們帶來新的客戶、新的市場，訂單還是按照原來的速度在緩慢增長，甚至出現(xiàn)了負增長的情況。

從現(xiàn)在看來其實就是C端和B端運營存在的差異，最后沒有辦法只能招聘應屆畢業(yè)開始培訓產(chǎn)品并摸索進行B端運營工作，這個過程中碰到很多坑，好多至今也沒有完全解決好。

最近，筆者由于各種原因又回來原來崗位繼續(xù)產(chǎn)品及運營的工作，也被迫繼續(xù)思考如何構(gòu)建一個合理的B端運營體系的問題。

在開始講B端運營之前，我們從企業(yè)類型來區(qū)分一下C端運營型公司、B端運營型公司、B端銷售型公司。

運營在國內(nèi)是隨著C端類型互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，而逐漸受到人們認識和重視的。面對C端的運營工作也有的理論指導，常見比如AARRR模型、漏斗模型、RFM模型、痛點路徑模型等等，就連運營職位也分得很細，比如：

• 內(nèi)容運營類崗位：有社區(qū)運營、熱點運營、H5/短視頻運營、新媒體運營等。
• 活動運營類崗位：有平臺活動運營、商務活動運營等。
• 用戶運營類崗位：有粉絲運營、KOL運營、流量運營、客戶增長運營等。
• 產(chǎn)品運營類崗位：有資源配置運營、數(shù)據(jù)運營、APP運營等。

這4種經(jīng)典的運營工作，都有不同的側(cè)重點：

• 內(nèi)容運營：重點關注內(nèi)容數(shù)量、內(nèi)容瀏覽量、內(nèi)容互動量、內(nèi)容傳播數(shù)等。
• 用戶運營：關注用戶的拉新、活躍、存留等，如拉新就要考慮用戶從那里來，比如朋友圈、抖音、微博、豆瓣、廣告、下線地推、現(xiàn)有用戶推廣等。
• 活動運營： 各種活動及達成的效果。線下活動就要考慮活動的規(guī)格、參加的大咖、活動的影響力及媒體傳播等；線上平臺活動如電商18促銷活動，就要考慮訪問量、成交量等。
• 產(chǎn)品運營：某個產(chǎn)品的運營。產(chǎn)品運營相對要求就更加全面，首先最起碼的要求就是保證產(chǎn)品能夠生存下來，那么運營就要關注產(chǎn)品的功能、用戶量、PV、UV、IP等。

C端運營的日常工作，更像是短期的項目式工作，每項運營工作都是一個具體任務，有明確的任務目標或者PKI、有明確的工作時間計劃等，常見的運營工作流程如下：

C端運營：負責創(chuàng)造短期用戶+協(xié)助產(chǎn)品完善長期價值

而在B端銷售型公司中，沒有運營體系的概念，可能以市場部的形成存在，工作職能更多是公司品牌及影響力的打造，常見也是一些商務活動及非專業(yè)的內(nèi)容運營，比如年終的客戶答謝會、自運營的公司公眾號等等。

那么B端運營工作又有什么不同，需要構(gòu)建怎樣的運營體系及核心運營工作流程呢？

有關這方面的材料真的很少，大家都是從某一個或幾個角度來討論，缺少一個成體系的東西可以參考。在上面我們提過幾個典型的B端運營公司，我們可以從組織架構(gòu)入手，筆者手頭也缺少相關材料，但是我們可以從其招聘崗位入手，窺探其組織架構(gòu)的組成。

從這三家公司的招聘崗位中，我們看到銷售是三家需要銷售，運營都沒有過于凸顯，但是由于資產(chǎn)是屬于企業(yè)本身的，客戶只是租賃使用，在資源協(xié)調(diào)、服務提供、企業(yè)認證、賬戶管理、費用結(jié)算等方面的工作都是需要運營專職處理的，比如AWS 賬單中心、阿里云的運營中心。

Salesforce是非常注重銷售的一家公司，其建立了一支世界級的銷售團隊，在從免費到付費過程中有銷售的介入來轉(zhuǎn)化；在從小客戶到大客戶的重心轉(zhuǎn)變，也需要銷售，因為在企業(yè)級市場，尤其是大型企業(yè)，面對面談單對促成交易十分重要。至今，Salesforce的收入中超一半來自大型公司，剩下部分由中小公司貢獻，但是大公司的續(xù)費意愿是很強的。

亞馬遜官方披露的信息表明，AWS的云服務業(yè)務已經(jīng)逐漸成熟，從面向小型初創(chuàng)企業(yè)的現(xiàn)用現(xiàn)收（pay-as-you-go）服務發(fā)展成為了面向企業(yè)客戶的多年合同模式。這樣中業(yè)務轉(zhuǎn)變使得AWS需要銷售、解決方案case by case 對大客戶進行服務和關系維護，運營更多的精力在于賬單結(jié)算、企業(yè)賬戶管理方面。

阿里是強運營型企業(yè)，在C端及小B端的運營都做很好，但是現(xiàn)在阿里云在面對大公司及政府時，是無法通過純碎的運營手段來獲取的，更多需要銷售及解決方案的介入才行。這是也是為什么，阿里云開始大規(guī)模招聘傳統(tǒng)軟件行業(yè)的銷售和解決方案人員。

筆者從客戶、合同、訂單、產(chǎn)品、售后、渠道、采購、營收及活動等多個方面對運營工作進行一個復盤和思考。

客戶，即客戶管理。 與C端運營直接面對具體化的、人性化的用戶不同，B端運營面對的是具有組織性質(zhì)的客戶管理，通俗一點就是C端運營面對個人用戶、B端運營面對企業(yè)客戶。

C端運營一般圍繞拉新、促活、留存等來開展用戶運營工作。傳統(tǒng)的軟件廠家或者行業(yè)解決方案商是銷售Case By Case 的進行客戶拓展、簽單及關系維護，常常通過CRM這樣的軟件來進行客戶關系管理。

B端運營中，大B端客戶，一般都需要銷售介入才能更加容易達成交易。此時，運營的工作更像一個銷售助理的工作，協(xié)助銷售幫忙客戶進行賬戶注冊、客戶類型識別、認證、訂單規(guī)模成本收益測算等，但與大B客戶關系還是依靠銷售一對一進行維護。

小B端客戶可以通過運營、渠道或者市場的手段獲取，交易依靠運營手段促成（比如免費體驗、限期抵用卷等等），關系維護也是通過運營1：N進行維護，常需要對應的運營平臺協(xié)助進行線上關系維護。這些小B如果采用大B的銷售維護關系模式的話，公司的銷售成本會急劇增長。另外，運營要及時發(fā)現(xiàn)快速成長的小B客戶，以便銷售盡早介入，以提高此類潛在成為大B客戶的忠誠度和滿意度。

后續(xù)，客戶的價值管理、滿意度、忠誠度、客戶行為等都需要運營進行分析，對于大B客戶需要及時把異常情況告知銷售。

客戶運營工作如下圖：

總結(jié)，我們在客戶運營這塊基本是缺失和錯位的：

（1）缺少銷售及售前，原來的大B客戶都通同一集團關聯(lián)關系獲取的，公司并不認可在這些客戶上需要銷售的投入，并給予銷售傭金。雖然這些客戶資源的獲取我們并不需要銷售，但是實際各個公司和我們之間是相互獨立的法人，公司間基本按照正常的市場化操作進行交易的，包括合同、交易、結(jié)算等都是市場化的行為，銷售的缺少，使得合同工作、結(jié)算工作很少能夠按照計劃時間完成。

另外，客戶也常常提出需要專業(yè)的架構(gòu)師或者解決方案工程師幫忙解決上云過程的問題，而我們這些剛剛畢業(yè)的運營同事只能作為傳話筒，把工作任務實際是丟給了研發(fā)或運維的同事，客戶的售前服務工作質(zhì)量可想而知。

（2）運營工作的錯位，前面也說過，我們前期的運營工作是實際上是C端模式的，這些運營手段可以適當提高公司產(chǎn)品的曝光度，但是很難吸引理性考慮的B端客戶的興趣和行動。

在缺少銷售的情況下，平臺初期的B端客戶一般都需要生態(tài)關聯(lián)或渠道才能獲取，而且基本上都是小B客戶。比如：阿里云的電商生態(tài)初期就能吸引眾多生態(tài)內(nèi)的小B客戶的加入，我們也是通過與創(chuàng)業(yè)園區(qū)的渠道合作才獲取了第一批外部的小B端客戶，雖然質(zhì)量也不是很高，但是在這塊我們已經(jīng)摸索著走對了方向。只可惜的是由于產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品服務成本及公司經(jīng)營策略改變等多方面的原因，也沒有很好把這批用戶發(fā)展起來。

（3）后續(xù)的客戶關系維護、客戶價值分析之類更是沒有了，這些基本客戶管理工作的缺失，使得我們服務很難向關聯(lián)關系之外的大B端客戶推行。

與C端運營不同的是，由于產(chǎn)品及服務涉及金額較大，而且是長期合作模式，一般都需要簽訂合同，作為雙方權(quán)利及義務的保障。另外，合同也是雙方進行后續(xù)服務提供、費用結(jié)算的基本依據(jù)。

和傳統(tǒng)軟件銷售合同不同的是，運營型合同一般都框架性合同，需要約定好服務或者租賃年限、結(jié)算周期、產(chǎn)品折扣、服務目錄等核心內(nèi)容，具體費用又客戶訂單購買的產(chǎn)品和服務形成，并最終形成賬單結(jié)算。

大B客戶合同簽訂和續(xù)簽，需要銷售一對一的跟蹤和推行，這些客戶一般都是業(yè)務收入主要來源，像筆者所負責的業(yè)務，Top 10的客戶，已經(jīng)占據(jù)55%的營收比例。如果這些大B客戶合同的簽訂和續(xù)簽推進不力，給后續(xù)的財務結(jié)算工作帶來較大的阻礙，對業(yè)務收入及現(xiàn)金回款造成了不利的應用。另外，大B客戶一般都有自己的合規(guī)流程，合同基本都是線下簽訂和續(xù)簽的。

小B客戶合同簽訂和續(xù)簽，一般由運營人員負責，線上線下皆可，流程相對快捷。

在合同審核環(huán)節(jié)，運營需要根據(jù)運營成本情況、客戶回款情況、現(xiàn)有服務目錄等對合同的服務周期、產(chǎn)品折扣、服務目錄等進行審核。

如下圖：

總結(jié)，我們在合同運營這塊存在的問題：

沒有專職的銷售，基本都是運營人員在推進合同簽訂及續(xù)簽，這些身兼數(shù)職的運營人員在推進大B客戶的合同，基本都是延期完成的。運營人員沒有傭金激勵、缺失合同談判能力、缺失客戶高層關系維護、難以各個擊破客戶內(nèi)部的阻礙（比如技術部不認可我們產(chǎn)品、采購部有自己的渠道、財務部嚴格控制預算等等），這些需要專業(yè)銷售推進的工作，直接給到運營人員，就是趕鴨子上架——強人所難。

在運營過程中，我們和客戶哪怕是同一集團的關聯(lián)關系，但由于雙方都是獨立市場主體，業(yè)務推進過程中，我們也常常碰到外部的競爭對手，也丟失部分核心的客戶。

訂單日常工作基本都是由系統(tǒng)平臺自動完成，基本不需要運營過多參與。運營主要是跟蹤訂單數(shù)據(jù)，并根據(jù)訂單數(shù)據(jù)調(diào)整產(chǎn)品策略、測算業(yè)務收入、做采購計劃、做資源補充計劃、做客戶回訪等等。

這塊我們有自己的運營平臺，運營人員也容易進行分析和監(jiān)控，訂單部分的工作，我們基本沒有大問題。

在B端，產(chǎn)品定價是運營最為重要的工作之一，運營負責平臺的整體業(yè)務收入，成本管理、采購計劃等，運營人員要清楚產(chǎn)品固定成本及變動成本，能夠測算產(chǎn)品的盈虧平衡點，最后根據(jù)盈虧平衡點和外部競爭對手的市場價格，來進行最終的產(chǎn)品定價。

其他的產(chǎn)品運營工作，個人認為，可以參考C端的產(chǎn)品運營模型，運營需要熟悉產(chǎn)品的功能、用戶使用情況、產(chǎn)品使用反饋、某個新產(chǎn)品推廣、產(chǎn)品生命周期管理等。當然，這塊更多還是產(chǎn)品經(jīng)理來負責。

這塊說來慚愧，由于經(jīng)營成本、研發(fā)力量、資源規(guī)模等多方面的原因，我們也只是提供了IAAS服務中，最為常見的云服務器、負載均衡、彈性伸縮、VPC、云硬盤、EIP等等約20多種產(chǎn)品服務，和業(yè)內(nèi)領跑者在數(shù)百種的產(chǎn)品相比，在產(chǎn)品豐富度、價格、性能、易用性等方面還是存在相當?shù)牟罹唷?/p>

最好的產(chǎn)品策略應該是，根據(jù)自身的企業(yè)經(jīng)營情況，進行精細化運營，不能追求大而全的產(chǎn)品運營，以保證產(chǎn)品的功能、性能、易用性等，并通過成本控制降低產(chǎn)品價格等才能有更好的生存空間。

結(jié)算部分這塊其實分兩種情況，我們屬于第二種：

• 一種是平臺強勢，比如阿里云等，基本需要客戶預付費才能使用產(chǎn)品及服務，比如在下訂單前就要進行費用支付或者充值，這種結(jié)算方式是最簡單的。
• 一種是平臺弱勢，尤其是產(chǎn)品或者平臺尚未得到大家認同前，就很難要求客戶預費用支付。一般都是客戶先使用或者體驗，覺得符合自己的需求后，才愿意支付相應的費用。此時，都需要一個合同來保障和約束雙方的權(quán)利和義務，并根據(jù)產(chǎn)品及服務使用情況（表現(xiàn)為訂單），進行結(jié)算。

在第二種情況下，運營人員就要根據(jù)合同的結(jié)算周期，及時給客戶發(fā)送賬單、根據(jù)結(jié)算回款等。

就是客戶服務的工作，處理解決客戶使用產(chǎn)品和服務過程中的問題。任何一個最初接觸運營的同事，基本都要兼職售后客服，解答客戶使用產(chǎn)品過程中碰到的問題，尤其是產(chǎn)品不夠完善的情況下。

傳統(tǒng)軟件銷售渠道：分銷商、代理商、合作伙伴等渠道。

C端運營型渠道：各類平臺渠道、大V合作、媒體等渠道。

B端運營型渠道：客戶獲取參考軟件銷售渠道、品牌宣傳參考C端渠道。

由于為IAAS服務平臺，需要及時更加業(yè)務需求進行物理服務器、存儲、網(wǎng)絡設備等進行采購，構(gòu)建或者補充資源池。運營需要根據(jù)合同和訂單情況，測算需要補充的資源，并提供相應的采購計劃。IAAS服務真的是一個重資產(chǎn)的運營項目，這些設備的采購成本基本決定了產(chǎn)品服務的成本，運營一定要控制這些設備采購成本，才能使得業(yè)務能夠長久的發(fā)展下去。

采購這塊由于很容易存在滋生腐敗想象，大部分公司都一套嚴格的采購流程來進行各種物資的采購。這些采購流程和制度是否合理很大程度上，決定著我們是否能夠快速及合理拿到低成本的物資，而任何一家公司的采購或多或少都存在一些相關方的利益關系，很難通過自下而上的進行合理調(diào)整。

為此，這塊筆者目前也沒有更好辦法，也常常被這些僵化的采購流程逼得火急攻心，甚至也在上面跌過大跟頭，至今對物資采購心有余悸。

B端運營，需要進行成本管理、營收測算、現(xiàn)金流回款等運營收入相關的管理管控，以保障平臺能夠生存下去。

和C端運營活動類似，也是包括線下線上活動。線下活動就要考慮活動的規(guī)格、參加的大咖、活動的影響力及媒體傳播等；線上平臺活動如產(chǎn)品促銷活動等。

運營和產(chǎn)品一樣，看似簡單，入門門檻低，但是做好真是要付出很大的代價，所謂入門容易修行難啊。

作者：老格，擅長產(chǎn)品規(guī)劃和設計，擅長解決方案，擅長PPT制作，是一個懂技術的產(chǎn)品PM，會設計的售前咨詢。

本文由 @老格 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議