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我這里再把“客戶的成功才是客戶成功”的邏輯說一下：
一個公司在客戶成功方面投入目的是：把老客戶的收入做大，也就是把老客戶在你產(chǎn)品上面的投入做大。
為什么客戶要持續(xù)在你產(chǎn)品上面投入？
——因為你幫他解決了痛點，而他沒有這方面的資源或者專長，他愿意相應地付出，外包痛點的解決。
這個痛點可能表面上是IT層面，運營層面，財務層面的痛點，但是到最后都能反應到業(yè)務層面。相應的，業(yè)務層面痛點越深，客戶越愿意投入解決問題，這個投入的優(yōu)先級別就更高。
所以，如果你的產(chǎn)品幫助客戶業(yè)務場景解決了痛點，他的業(yè)務成功了，他和你產(chǎn)品的粘性才會更高，在你產(chǎn)品上投入的意愿會更強。你收入上去了，更穩(wěn)定了，在這個客戶你才是成功的。這樣的客戶越多，你公司才能更成功。
所以，總結來說：只有客戶的業(yè)務成功了，你的業(yè)務才能成功，你在客戶成功上面的投入才是值得的，才能叫成功。
我真的想不出來客戶成功還能用什么其他邏輯來梳理應該做什么不應該做什么，如何在細節(jié)上落地。
今天我們就接上篇“客戶的成功才是客戶成功”的戰(zhàn)略，來說說客戶成功如何落地的問題，分四個題目：
客戶成功的提法對很多國內(nèi)公司可能比較新鮮，但是從實操的角度來說其實由來已久。一般而言，每個公司都有廣義的客戶成功。
客戶成功在公司內(nèi)部的演變過程是這個樣子的：
開始批量簽第一批客戶，公司客戶成功重點在于留住新客戶，主要投入在客服?？蛻舫晒ψ鱿蛏箱N售，銷售做交叉銷售。
新客戶簽署量趨于穩(wěn)定，公司客戶成功重點在確?？蛻舻钠椒€(wěn)使用，增加粘性。CSM有可能往后移，背續(xù)簽的指標。
進一步分工：大客戶銷售出現(xiàn)，專門負責所有的老客戶交叉銷售。
完善的多層次資源，分布在激活，使用，增購各階段。
——永遠不要低估公司初創(chuàng)階段，一個全能大銷售在客戶成功中的作用。
在公司創(chuàng)業(yè)早期，一般由創(chuàng)始人來跑業(yè)務。這個人或者這幾個人又要找商機，又要關單，又要負責客戶關系維護，產(chǎn)品交付，效率非常高。
這種模式如果可以隨著公司規(guī)模擴大，在新來的銷售身上復制，這個公司就真的可以打遍天下無敵手。因為集所有功能于一身的全能銷售，簡直就是有史以來最天才的發(fā)明。
假設這個創(chuàng)始人銷售的總成本是底薪加業(yè)績獎金加股票分紅，那么相當于公司以一個人的成本撐起了一整套業(yè)務。商機成本也低，新客收入成本也低，老客收入成本也低。
美國人管這個叫An Army of One——一個人就可以打天下。
問題就出在：公司業(yè)務開始上正軌，開始批量尋找專業(yè)銷售人員，這時候他會發(fā)現(xiàn)批量復制創(chuàng)始人的全能高效率是個不切實際的幻想。
全能型銷售事實上找不到不說，公司對銷售如果定義是所有事情都做的話，其實管理也遲早會出問題。別的不說，任何時候你打電話給銷售，他可以說他在可能有機會的潛客/即將關單的新客/長期老客（任選一）那里談事情。但事實上，每種業(yè)務的目標不一樣，對效率的要求又不一樣，這樣的銷售很難管。
所以，公司發(fā)展到一定階段，一定會發(fā)生分工協(xié)作。
分工清楚，才能把目標分解到每個人頭上，好管理。協(xié)作走通了，才能把最后的結果做出來，1+1>2，>3 。
那么，有人說把客戶成功分出去，跟銷售沒關系了。其實，這要看公司如何看待客戶關系這件事——對銷售來說，客戶關系其實還會帶來轉(zhuǎn)介紹這種非常低成本的商機。所以，最好的模式是在銷售簽單之后有一個過渡期，然后再到客戶成功，或者至少讓銷售在第一第二年的重復收入中拿一個提成。這種設計每個公司不同，不能一概而論。
但最起碼，銷售在客戶成功中會擔任一些角色，詳細一點我們放在第四點說。
硅谷現(xiàn)在流行的是：創(chuàng)始公司走到產(chǎn)品市場契合點這個階段，不是馬上擴張銷售隊伍，如果前面一直是創(chuàng)始人做銷售也不改變，先安排招客戶成功的VP。
這個人統(tǒng)一制定公司現(xiàn)有客戶如何長大的策略，是技術背景，也是大銷售。所以，從這個意義上說，銷售分工始于銷售與客戶成功的分離，時間節(jié)點在業(yè)務有點起色的時候。
這種安排是基于對SaaS業(yè)務的深度認知——即老客戶如何增長其實不僅是守住底線的問題，更是實現(xiàn)長期增長的業(yè)務放大器。但是，對相對成熟，但是沒有獨立的客戶成功的公司來說，廣義的客戶成功的功能其實是分布在公司的各個部門，互相之間可能并沒有匯報關系。
比如：激活由銷售支持部門來做，客戶回款報告由公司財務部門負責，老客戶維護由客服完成，交付靠實施完成等等。
沒有一個統(tǒng)籌安排，客戶到你這個平臺上來就是迷茫的，經(jīng)常需要自己找資源路徑來完成應該是你提供的服務。所以，滿意度不會高，相應的粘性也不會高。
所以，我們說，為了公司走的長遠，對于成熟的公司，也要下決心讓客戶成功獨立出來。這個轉(zhuǎn)變的過程任何時候都可以開始。
最后，我們來聊一下：客戶成功具體應該哪個部門做？
兩個思路：
很多公司是沒有獨立的客戶成功部門的，但是又想做這方面的轉(zhuǎn)型，因為明白專業(yè)分工的好處。但是，一個獨立的客戶成功部門是需要額外投資的，下不了決心。于是，嘗試挑選一個具體部門開始做。但是，在這個問題上，卡住了。
客服做吧，但是綜合水平較低，不能接觸到客戶高層，更談不上賣大單。
項目經(jīng)理可以做嗎？
很多時候客戶的成功跟技術實施相關，那么在PM做完實施之后，天然就會有公司想讓他們繼續(xù)做客戶成功。但是，很多情況下PM不是銷售，對新的商機不敏銳，有了商機也很難把握，真正跟下來不多。
有些公司就回到老路——讓銷售做，但是正如前文所說，全能銷售不可得，讓一個打新單的銷售管老客戶，老客戶維護不會真正上心。所以，又走不通。
找專門的大客戶經(jīng)理吧，事實上，一個公司要開始養(yǎng)只負責把老客戶中的大客戶做大的銷售，是否產(chǎn)出真的可以抵掉投入，心里也沒底。畢竟這塊銷售周期比較長，然后大客戶的關系有很大部分在公司高管手里，大客戶經(jīng)理能夠增加多少價值，搞清楚不容易。所以，在中小企業(yè)很難看到專門的大客戶經(jīng)理。
其實，很多情況下公司是缺乏一個對客戶成功資源基于客戶需求統(tǒng)籌安排的角色，一般這個角色由客戶成功經(jīng)理CSM扮演。
中小客單價的最佳做法，我們實踐下來，是：把CSM和銷售配合。
比如：你的銷售單元(POD)是4-5個銷售，每月產(chǎn)生20個新客戶，那么就為這個銷售單元配一個CSM，專門負責這些新客戶的激活、實施、平穩(wěn)使用、續(xù)簽和向上銷售。交叉銷售需要更多銷售技巧，所以還是讓銷售來做。這個CSM應該加入這個銷售單元，跟銷售們坐在一起上班，隨時交流。
如果你的銷售單元就是一個區(qū)域，客單價比較大，交付周期比較長，另外一個方法是由區(qū)域銷售總監(jiān)來做大客戶老客戶維護，一定程度上扮演CSM和AM的角色，統(tǒng)籌內(nèi)部資源服務客戶。KPI可能包括每個季度必須對管轄范圍內(nèi)大客戶回訪一遍。
作者：Patrick，微信公眾號：硅谷銷售研究院
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3)偽造身份、冒充他人，通過頭像、用戶名等個人信息暗示自己具有特定身份，或與特定機構或個人存在關聯(lián)。
6. 傳播封建迷信，主要表現(xiàn)為：
1)找人算命、測字、占卜、解夢、化解厄運、使用迷信方式治病；
2)求推薦算命看相大師；
3)針對具體風水等問題進行求助或咨詢；
4)問自己或他人的八字、六爻、星盤、手相、面相、五行缺失，包括通過占卜方法問婚姻、前程、運勢，東西寵物丟了能不能找回、取名改名等；
7. 文章標題黨，主要表現(xiàn)為：
1)以各種夸張、獵奇、不合常理的表現(xiàn)手法等行為來誘導用戶；
2)內(nèi)容與標題之間存在嚴重不實或者原意扭曲；
3)使用夸張標題，內(nèi)容與標題嚴重不符的。
8.「飯圈」亂象行為，主要表現(xiàn)為：
1)誘導未成年人應援集資、高額消費、投票打榜
2)粉絲互撕謾罵、拉踩引戰(zhàn)、造謠攻擊、人肉搜索、侵犯隱私
3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號召粉絲、雇用網(wǎng)絡水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
5)通過「蹭熱點」、制造話題等形式干擾輿論，影響傳播秩序
9. 其他危害行為或內(nèi)容，主要表現(xiàn)為：
1)可能引發(fā)未成年人模仿不安全行為和違反社會公德行為、誘導未成年人不良嗜好影響未成年人身心健康的；
2)不當評述自然災害、重大事故等災難的；
3)美化、粉飾侵略戰(zhàn)爭行為的；
4)法律、行政法規(guī)禁止，或可能對網(wǎng)絡生態(tài)造成不良影響的其他內(nèi)容。
二、違規(guī)處罰
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