作者：考拉是只鹿

編輯：葛偉煒

6月20日，精品咖啡Manner一天之間上了兩次熱搜，原因都是因?yàn)榈陠T和顧客發(fā)生沖突。

事后，根據(jù)來自Manner總部的消息，潑咖啡粉的店員已被辭退，而打人的男店員則向女顧客道歉。6月21日，Manner官方微博就近日發(fā)生咖啡師伙伴與顧客沖突事件發(fā)布聲明，公開致歉。

事情還沒有結(jié)束。關(guān)于Manner的第三段視頻被曝出。有消息稱，警方介入了此次糾紛，Manner被毆打的店員獲得了顧客賠償，但Manner要求店員將賠償退還給顧客，并向顧客道歉，最終該店員離職。憤怒的網(wǎng)民在Manner官方微博追問該消息的真實(shí)性。

店員和顧客不斷沖突事件背后，暴露出了Manner員工怎樣的生存狀態(tài)？員工情緒失控是否和Manner的經(jīng)營策略有著千絲萬縷的關(guān)系？以平價(jià)中的精品咖啡著稱的Manner，如今的發(fā)展又面臨著怎樣的糾結(jié)與矛盾呢？

01、員工之苦

一石激起千層浪。

針對(duì)Manner負(fù)面沖突事件的大爆發(fā)，大多數(shù)的旁觀者沒有將關(guān)注點(diǎn)放在員工的失控行為上，反倒是Manner的用工體系遭遇了輿論巨大的質(zhì)疑。

在了解事情的全貌后，潑人和打人自然是不對(duì)的，但人們或許又很難去指責(zé)兩名店員應(yīng)當(dāng)負(fù)全責(zé)。在面臨顧客投訴和工作負(fù)荷的雙重壓力下，打工人的破防往往只在一瞬間。

和瑞幸及星巴克不同，同樣是極速擴(kuò)張，Manner的店面中很大一部分保留最初檔口型的營業(yè)模式。只要是Manner的?？投紩?huì)發(fā)現(xiàn)一點(diǎn)，除了商場內(nèi)的大型店面外，絕大多數(shù)檔口型的街邊Manner門店，通常只有一名店員包攬全局。據(jù)悉，Manner是根據(jù)門店業(yè)績分配人手的，日營業(yè)額在5000元以下的門店僅駐扎一名員工。

這一點(diǎn)在咖啡業(yè)界并不常見，星巴克、瑞幸等品牌店內(nèi)至少都有3~4名店員協(xié)同配合上班，但在Manner，孤軍奮戰(zhàn)的店員并不在少數(shù)。這意味著該名員工需要一人分飾多角，從點(diǎn)單到做咖啡再到打掃衛(wèi)生，所有任務(wù)全都?jí)旱搅艘粋€(gè)人身上。

此外，Manner很喜歡搞各種活動(dòng)，例如贈(zèng)杯子、組聯(lián)名等。在活動(dòng)期間，門店的銷量激增甚至?xí)瑔?，而這些也全都得由一名店員獨(dú)自負(fù)荷。

網(wǎng)民們作為社畜大群中的一員，普遍對(duì)Manner員工“牛馬”式的工作表示出強(qiáng)烈的共情。一時(shí)間，Manner“剝削式”的管理風(fēng)格被推向了風(fēng)口浪尖，也在網(wǎng)絡(luò)上引爆了一眾Manner員工對(duì)公司的口誅筆伐。

在Manner，若被顧客投訴三次，咖啡師就必須走人。與此同時(shí)，“遲到、事假都會(huì)扣全勤獎(jiǎng)1000元”“8小時(shí)內(nèi)個(gè)人出品500杯咖啡”也成為了多名自稱Manner咖啡師的吐槽點(diǎn)。更反人性的是，店員上個(gè)廁所還需要貼“WC（10分鐘）”的說明并開啟倒計(jì)時(shí)秒表。

不難想象，每天一個(gè)人在不過10平米的格子間內(nèi)，從早上7:00干到晚上10:00，不停地做咖啡打掃衛(wèi)生，吃飯上洗手間都得掐著秒表，同時(shí)無人傾訴、無人換班，這樣的工作狀態(tài)換作任何一個(gè)人，心理狀況都很難良好。

新零售商業(yè)評(píng)論攝

除了上述員工的吐槽外，Manner的咖啡師是需要會(huì)做咖啡的。原因在于Manner選取了半自動(dòng)咖啡機(jī)，咖啡液需要手動(dòng)萃取，奶泡也得單獨(dú)打發(fā)。對(duì)咖啡師而言，相同的訂單量，在Manner工序更復(fù)雜，難度也更大。

雖然都被稱為咖啡師，但在Manner做咖啡的難度高于其他咖啡品牌的平均值。可是，想要在這行立足的年輕人們依然愿意一試，原因就在于在Manner能夠?qū)W到打奶、拉花、手沖這些技能，即使把Manner作為一個(gè)跳板再去其他咖啡小館也是分分鐘能夠任職。

可是在瑞幸這樣全自動(dòng)出品的咖啡店里，所謂的咖啡師更像是一個(gè)操作型機(jī)器人，學(xué)不到多少手藝活。

“牛馬”也好，“嗎嘍”也罷，選擇留在Manner繼續(xù)工作，就代表著員工必須接受甚至忍耐這樣的工作強(qiáng)度和痛苦。畢竟，在資本家的眼中，要么忍著，要么走人，打工人無外乎于此。

風(fēng)波過后，并不會(huì)改變商業(yè)世界的本質(zhì)。Manner依舊是Manner，而店員依然還是店員。

02、行業(yè)之苦

對(duì)于網(wǎng)民口中“萬惡的資本家”品牌方Manner來說，它或許并沒有想過，自己的痛苦會(huì)來自員工。

“壓榨”員工，本就是大多數(shù)公司的慣例，我們無法希冀每一家公司都成為胖東來。假如以客觀的視角去分析Manner對(duì)員工的態(tài)度，應(yīng)該將其理解為市場經(jīng)濟(jì)下的產(chǎn)物。這意味著，在現(xiàn)有薪酬體系、用人制度下，Manner依然不愁沒人用。熟悉的“你不干，有的是人干”解釋了一切。

但這也從側(cè)面證實(shí)了，行業(yè)“命運(yùn)共同體”下，卷到極致的咖啡行業(yè)，其用人同樣也是卷到了極致。

Manner的員工月薪約為5000元。想要拿到額外薪水獎(jiǎng)勵(lì)就需要瘋狂加班、舍棄雙休。這個(gè)工資水平放在Manner主打的一線和新一線城市中著實(shí)算不上高，但在咖啡行業(yè)里已經(jīng)不低。行業(yè)內(nèi)咖啡師的平均工資甚至比幾年前還下降了一些。

來自藍(lán)鯨財(cái)經(jīng)的報(bào)道稱，根據(jù)一名咖啡從業(yè)者的講述，“Manner咖啡在市面上壓低了咖啡的單價(jià)，同時(shí)拉高了咖啡師的薪資水平，對(duì)同行的競爭壓力給得是比較大的。

近年來，國內(nèi)咖啡行業(yè)的競爭激烈程度前所未有，而2024年的咖啡行業(yè)并沒有新鮮事，“卷價(jià)格+卷門店”仍然是主旋律。

在9.9元價(jià)格戰(zhàn)的引領(lǐng)下，連鎖品牌紛紛加入其中，以價(jià)換量成了不得不走的一條路，但這就不可避免地對(duì)公司利潤形成了空前的壓力。

想要從成本端壓降就意味著品質(zhì)上可能翻車，放之于競爭環(huán)境已然由紅變黑的市場里，這樣的想法顯然行不通；而在銷售端，別說提價(jià)增效，能保住現(xiàn)有價(jià)格就著實(shí)不易了。

如今就連高貴的星巴克都低下了頭，在菜單上多款飲品2杯起5折、6折的單品變得越來越多。鯰魚效應(yīng)下，全民皆兵的狀態(tài)讓行業(yè)中的每一個(gè)品牌都無法置身事外。

兩頭不占好的現(xiàn)狀下，咖啡品牌的選擇地帶顯得愈發(fā)逼仄。“你不卷別人，別人就會(huì)卷死你”成為了當(dāng)下行業(yè)最赤裸裸的寫照。

將目光投向星巴克，在下沉市場耕耘幾年后，素以高端著稱的星巴克取得了一定的成果，可要說能打倒瑞幸，星巴克并沒有十足的把握。

而從2024年一季度的成績來看，星巴克財(cái)報(bào)不及預(yù)期后股價(jià)罕見大跌，而瑞幸重回虧損，咖啡龍頭在爭奪行業(yè)地位路上必須付出一定的代價(jià)，失血這一點(diǎn)在行業(yè)周期下行時(shí)也必然加劇。

價(jià)格戰(zhàn)不是一個(gè)好選擇，但咖啡品牌無從選擇，唯有如此。

但需要看到的是，瑞幸和星巴克付諸的成本均是以讓利為主線，用更有吸引力的產(chǎn)品來俘獲消費(fèi)者。試想一下，假如擴(kuò)張過程無法保證服務(wù)質(zhì)量，品牌價(jià)值無疑也將受損。

在星巴克的店面里，笑臉相迎的店員永遠(yuǎn)是必須項(xiàng)。

03、Manner之苦

精品咖啡可謂咖啡行業(yè)中矛盾點(diǎn)最多的承載體。

既要精品，又要快速；既要高端，又要平價(jià)。一種“既要又要”的糾結(jié)心態(tài)始終纏繞著自身。

近來，Manner給人的感覺是想向更高階的精品咖啡路線升級(jí)。在Manner的部分店鋪里，出現(xiàn)了甜品蛋糕的身影。40元左右一小塊蛋糕的價(jià)格和平價(jià)二字看起來并沒有絲毫關(guān)系。而擁有了精致造型的甜品后，咖啡店的調(diào)性無疑更契合品牌對(duì)自身邁向高端的期許。

精品咖啡店中的標(biāo)配除了基本款咖啡外，離不開手沖。

可是手沖這個(gè)單品恰恰精準(zhǔn)戳中了Manner的矛盾點(diǎn)，也成了此次沖突中的導(dǎo)火索之一。

“既快又精”的要求在手沖這件事上就無法達(dá)成。手沖是一個(gè)非?？简?yàn)?zāi)托牡膯纹?，比起美式、拿鐵這些，需要更長的時(shí)間。

在Manner只有一個(gè)人手的店鋪里，如果有一名顧客點(diǎn)了手沖，勢必意味著后面的顧客需要等待。而假如是在現(xiàn)場點(diǎn)單，螺螄殼般的店鋪里的擁擠感又會(huì)加劇消費(fèi)者的聒噪心理。

網(wǎng)民們對(duì)此的普遍看法是：只有一名店員的門店并不適合做手沖。

精品咖啡本就不能太快，這是行業(yè)內(nèi)之前的共識(shí)?？蒑anner偏偏不信邪要打破這一點(diǎn)，但從現(xiàn)有情況來看，翻車的跡象越來越重。

伴隨著資本的不斷注入，Manner從最初的街邊檔口店開始入駐高端商場，門店面積從10平米到最大200平米不等。Manner不停跑馬圈地的同時(shí)，并未放棄低價(jià)路線。

站在Manner的角度，這種對(duì)員工的苛刻和摳搜正是品牌競爭力的源泉。

用上自帶杯后，Manner的美式僅需10元一杯；拿鐵僅需15元一杯。這一極富誘惑力的價(jià)格配上不錯(cuò)的口感讓消費(fèi)者難以拒絕。這種極致性價(jià)比是怎么來的呢？無非就是壓降成本得來的，而員工成本自然也是其中必不可少的一環(huán)。

Manner是經(jīng)受不起漲價(jià)的，一旦漲價(jià)，必定會(huì)喪失自己作為打工人續(xù)命水的最大優(yōu)勢。那么假如賦予員工更高的薪酬、更多的福利，在產(chǎn)品不加價(jià)的情況下，企業(yè)就得損失利潤。與此同時(shí)，相比咖啡豆這樣的原材料成本，員工成為了那個(gè)舍棄成本最低的元素。

此外，Manner貌似也想在精品咖啡的基礎(chǔ)上做出普適度更高的品類。相比原先的精簡SKU策略，Manner上新的步伐變得越來越快。各種花式奶咖搭配糖漿，嘗試讓品牌單品推向更多大眾人群。

隨著SKU的增加，Manner店員的操作難度和工作量也在同步增加中。許多顧客反映Manner小程度上顯示的訂單完成時(shí)間與實(shí)際情況有所偏差，高峰期和爆單情況下甚至需要等待20分鐘到1個(gè)小時(shí)。

那么試想一下，在這樣超負(fù)荷的工作環(huán)境下，又如何保證店員能夠以高水準(zhǔn)制作出每一杯精品咖啡呢？

可以說，這幾天沖突事件的集中爆發(fā)是多種因素共同構(gòu)成下的某種必然。

這種模棱兩可，游走于“類星巴克”和“類瑞幸”之間的路線，多少也透露出Manner的矛盾。Manner的初心應(yīng)該是想將平價(jià)精品咖啡進(jìn)行到底的。但當(dāng)下的競爭環(huán)境中，只有這樣簡單的初心似乎還不夠。

那么話說回來，從“小而美”轉(zhuǎn)型為“大而全”，這樣的“邊界模糊”策略究竟會(huì)成為Manner無法制衡的矛盾還是短暫的障礙呢？短期之內(nèi)，我們無法給出答案。

或許在Manner看來，“員工干不下去就走人”并不是什么大不了的事。但在不斷流出的視頻背后，員工的怨言是否已經(jīng)形成一種集群效應(yīng)，進(jìn)而影響咖啡出品質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度呢？

而在民眾對(duì)Manner的企業(yè)經(jīng)營文化喪失信心，進(jìn)而產(chǎn)生抵制Manner的行為，這種企業(yè)和員工的對(duì)立，最終的結(jié)果只能是兩敗俱傷。

在一個(gè)極度卷的賽道里，競爭者們是痛苦的，員工也是痛苦的。

只是雙方的痛苦各有不同。

這次負(fù)面新聞的爆發(fā)或許只是冰山一角，是Manner極速擴(kuò)張中諸多矛盾點(diǎn)的一個(gè)縮影。資本裹挾之下，擴(kuò)張是必經(jīng)之路，但并不必然引領(lǐng)成功。平均店效的下降、資本開支的增加，管理難度的上升，這些掣肘項(xiàng)都有可能成為制約Manner發(fā)展的導(dǎo)火索。

品牌需要向資本妥協(xié)；員工需要向公司妥協(xié)。但所有的妥協(xié)都不是無限度的，也不會(huì)是沒有代價(jià)的。