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2020年8月份，拼多多在平臺上發(fā)布任務(wù)，集齊五臺特斯拉就能享受拼多多提供的團(tuán)購價(jià)。但是這個(gè)團(tuán)購沒有得到特斯拉的回應(yīng)，兩家的口水仗迅速成為網(wǎng)民們的關(guān)注點(diǎn)。

首先恭喜拼多多收獲一波關(guān)注，其次提醒創(chuàng)業(yè)者不要被巨頭們的公關(guān)套路吸引，戰(zhàn)術(shù)是很容易模仿的，但是往往并不奏效，因?yàn)槟悴皇蔷揞^。

戰(zhàn)術(shù)要以戰(zhàn)略為前提，如果看不懂拼多多的戰(zhàn)略，模仿再多戰(zhàn)術(shù)你也不能成為下一個(gè)拼多多。

就像很多人都喜歡模仿海底撈的周到服務(wù)，模仿星巴克的產(chǎn)品主義，但是至今也沒出現(xiàn)第二個(gè)海底撈和星巴克。因?yàn)槲覀儧]有看懂二者的戰(zhàn)略，只看到她們露出來的招式——服務(wù)和產(chǎn)品——而這正是她們想讓我們看到和傳播的。

本文嘗試以大決戰(zhàn)思維模型解讀拼多多的戰(zhàn)略路徑。

占據(jù)優(yōu)勢位置：不同于團(tuán)購、特賣和社交電商

我們認(rèn)為拼多多沒有選擇低價(jià)的定位，是因?yàn)檫@個(gè)位置已經(jīng)被占據(jù)了。經(jīng)過電商的洗禮，中國消費(fèi)者已經(jīng)認(rèn)為淘寶模式、團(tuán)購模式、直銷模式等等足夠低價(jià)了。拼多多此時(shí)發(fā)起進(jìn)攻戰(zhàn)搶占低價(jià)定位，不僅對手眾多，心智也難以改變。

拼團(tuán)模式可以算是團(tuán)購模式的升級版。一方面符合認(rèn)知，一方面與眾不同。面對團(tuán)購模式，拼多多可以說自己是拼的越多越便宜，而團(tuán)購模式的價(jià)格是恒定的，拼再多人也是團(tuán)購價(jià)。

選擇拼團(tuán)、放棄低價(jià)定位，是出于競爭考慮。

美團(tuán)在進(jìn)入團(tuán)購市場時(shí)沒有資金和技術(shù)上的優(yōu)勢。阿里、騰訊和百度這樣的傳統(tǒng)大佬，都進(jìn)入了團(tuán)購市場的爭奪。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2011年進(jìn)入團(tuán)購市場爭奪的企業(yè)超過5000家，競爭異常慘烈。

在城市渠道選擇上，美團(tuán)避開了前25的城市，放棄了100到300排名的城市。因?yàn)榍?5的城市所有人都在競爭，誰也吃不掉誰，過度戀戰(zhàn)會浪費(fèi)資金和人力。后100到300的城市，發(fā)展?jié)摿Σ蛔?，人口基?shù)不夠大，也被美團(tuán)戰(zhàn)略放棄了。

事實(shí)上，藝龍和去哪兒的酒店預(yù)定業(yè)務(wù)，和攜程高度重疊。他們都認(rèn)為只有商旅人群才會酒店預(yù)訂，或者商旅人群的酒店預(yù)定是最大市場，這成了三家的共同認(rèn)知和邊界。

只有美團(tuán)發(fā)現(xiàn)了本地人在本地酒店預(yù)定這個(gè)消費(fèi)場景并占領(lǐng)了這個(gè)市場。2013年美團(tuán)發(fā)現(xiàn)了本地酒店預(yù)定的機(jī)會，到2015年才開始啟動市場運(yùn)作。這三年的時(shí)間，攜程、藝龍和去哪兒在自己的邊界內(nèi)。做得越好，他們的邊界就越牢固。

因?yàn)閺目蛻羧巳旱綘I銷資源甚至公司架構(gòu)，都是為商旅人群酒店預(yù)訂這個(gè)場景而設(shè)計(jì)的，就算在業(yè)務(wù)后期發(fā)現(xiàn)了美團(tuán)的戰(zhàn)略方向，也很難轉(zhuǎn)身。

美團(tuán)和拼多多的戰(zhàn)略方向都是在巨頭忽視的地方，悄悄地迅速地發(fā)展壯大。一方面要避開領(lǐng)先者的強(qiáng)勢，一方面不要像領(lǐng)先者那樣行動，要悄悄地進(jìn)行。

在美團(tuán)參與的千團(tuán)大戰(zhàn)期間，王興堅(jiān)持不做標(biāo)準(zhǔn)化的商品團(tuán)購，專注本地生活服務(wù)類電商。為此經(jīng)受了極大的壓力。

標(biāo)準(zhǔn)化商品團(tuán)購很容易賺錢，賺到錢就可以打廣告，有廣告就能提高知名度，知名度又能融到更多錢。當(dāng)時(shí)美團(tuán)以外的幾乎所有團(tuán)購網(wǎng)站都上線了團(tuán)購業(yè)務(wù)，據(jù)說地方經(jīng)理見到總部的人就說：你什么也別說了，先回答我一個(gè)問題，什么時(shí)候打廣告？

王興堅(jiān)持美團(tuán)的邊界，是考慮到競爭。因?yàn)樗郎唐穲F(tuán)購是阿里的業(yè)務(wù)，不是美團(tuán)沒有能力做團(tuán)購，而是競爭不過阿里。后來阿里上線聚劃算，所有團(tuán)購網(wǎng)站都消失了。

有人說泡妞要盯著妞，不要盯著情敵。在千團(tuán)大戰(zhàn)中死掉的那些品牌，就是不盯著情敵的家伙。

占據(jù)優(yōu)勢位置：不同于京東

京東的成功不是因?yàn)槟７绿詫殻遣煌谔詫毜哪Ｊ健?/span>

自建物流、自營電商，更快送達(dá)，更好品質(zhì)，這都是京東不同于淘寶的優(yōu)勢。每當(dāng)開展促銷大戰(zhàn)的時(shí)候，京東除了強(qiáng)調(diào)便宜，也不忘記強(qiáng)調(diào)品質(zhì)和快速。

正如京東一開始把新蛋、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)作為對標(biāo)模板，直到把淘寶作為唯一競爭對手。拼多多一開始把京東作為對標(biāo)對象，一方面以不同于京東的模式出場，一方面也是選擇一個(gè)體量相近的對標(biāo)模板。

和京東一樣，拼多多也選擇了不同于京東的競爭模式。

淘寶排名第一的是衣服，京東排名第一的是計(jì)算機(jī)等電子產(chǎn)品和家電。這些產(chǎn)品都是高頻的、標(biāo)準(zhǔn)化的，有利于大規(guī)模操作和吸引用戶。

但是如果拼多多從衣服、家電或電子產(chǎn)品入手，已經(jīng)沒有機(jī)會了。因?yàn)橄M(fèi)者已經(jīng)有了淘寶和京東。

不同勝過更好，消費(fèi)者不需要另一個(gè)淘寶或京東。拼多多從食品切入，雖然不夠標(biāo)準(zhǔn)化（但是便宜就行），但是高頻消費(fèi)，非常利于引導(dǎo)消費(fèi)者下載。

在用戶群體上，拼多多也不同于京東和淘寶。京東起家就是北上廣，而阿里從淘寶到天貓，也是逐步逐利追趕消費(fèi)升級。

多數(shù)企業(yè)選擇目標(biāo)客群，都傾向于選擇高勢能的中產(chǎn)，而拼多多避開了這個(gè)重度競爭的紅海，選擇了“微信10億用戶減去淘寶6億用戶” 的那4億人群。

占據(jù)優(yōu)勢位置：對戰(zhàn)淘寶

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拼多多市值超過京東之后，淘寶成為了拼多多的真正對手。如果說僅僅是選擇與競爭對手不同的方式，還是占據(jù)優(yōu)勢位置的表面，那么攻其不可備則是戰(zhàn)略的核心。

有人會覺得是微信的流量幫了拼多多，因?yàn)檫@是淘寶無法進(jìn)入的領(lǐng)域?？墒球v訊自己的拍拍，后來合作的京東都有微信的流量，為何不見她們的有效使用？可見，微信流量是一個(gè)重要支持，但還不是根本原因。

真正的原因要從淘寶的固有弱點(diǎn)中尋找。

淘寶的商業(yè)模式是在線上建了一個(gè)商城，把最好的位置拿出來拍賣，出錢最多的商家獲得最多的流量，實(shí)現(xiàn)更多的銷售。阿里巴巴的主要收入都來自淘寶，淘寶的主要收入都來自廣告。

這是淘寶的核心盈利模式，也是她的固有弱點(diǎn)。所謂固有弱點(diǎn)，就是淘寶無法克服的、無法糾正的弱點(diǎn)，拼多多就是在這一點(diǎn)上發(fā)起攻擊。

拼多多的模式是鼓勵低價(jià)，越是低價(jià)的商品越容易獲得流量支持，一旦漲價(jià)馬上就會被平臺拋棄。

如果說淘寶的增長飛輪是更多的錢買來更多的流量，更多的流量支持更多的銷售，最終結(jié)果是頭部商家獲益，中小商家陪跑的話，那么拼多多的模式就是越低的價(jià)格匹配更多的流量，更多的流量帶來更多的銷售，進(jìn)而支持更低的價(jià)格。

淘寶和拼多多的關(guān)系，特別像抖音和快手的關(guān)系。抖音是淘寶模式，越是頭部的內(nèi)容越是匹配更多的流量，最后的結(jié)果是頭部內(nèi)容橫掃一切，其他用戶陪跑。

快手是拼多多模式，不給頭部用戶太多流量，更多關(guān)注中小型用戶和商家，鼓勵非頭部內(nèi)容的分發(fā)。

如果說在淘寶和抖音，商家和用戶是截然不同的兩個(gè)群體，那么在快手和拼多多，商家和用戶是重疊度很高的兩個(gè)群體。

一個(gè)刷快手的用戶，大概率也是一個(gè)快手上發(fā)布內(nèi)容的用戶，但是在抖音則是小概率事件。一個(gè)在拼多多購物的用戶，也極可能是一個(gè)在拼多多上賣東西的商家，在淘寶則更為困難。

梁寧認(rèn)為拼多多應(yīng)該成為賦能用戶的中臺，我們是認(rèn)同的。這種模式下的拼多多自然會贏得更多用戶，即使她現(xiàn)在還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如淘寶。

也正是在這個(gè)意義上，才是真正的占據(jù)優(yōu)勢位置。

戰(zhàn)略來自有效戰(zhàn)術(shù)

阿里的負(fù)責(zé)人曾說，拼多多只是一個(gè)窮人版的聚劃算。言外之意不足為懼。馬云說過在創(chuàng)業(yè)早期很多人看不上自己的商業(yè)模式，這給了阿里巴巴寶貴的生長時(shí)間。

在淘寶成為巨獸之后，也開始看不上別人的商業(yè)模式了。

表面上看，京東、阿里都有拼團(tuán)模式，拼多多只是對已有模式的模仿而已，沒有本質(zhì)的不同。而真正的不同在于，拼團(tuán)模式在京東阿里那里只是一個(gè)有效戰(zhàn)術(shù)，拼多多把這個(gè)有效戰(zhàn)術(shù)升級為戰(zhàn)略。

瓜子二手車前身是趕集好車，創(chuàng)始人在趕集網(wǎng)中發(fā)現(xiàn)了這個(gè)有效戰(zhàn)術(shù)，將之升級為戰(zhàn)略，定位二手車直賣網(wǎng)。

馬斯克早期創(chuàng)業(yè)的項(xiàng)目是電子郵箱，他發(fā)現(xiàn)投資者普遍對郵箱中的電子支付功能特別有興趣，于是他把電子支付單獨(dú)拿出來做成了美國支付寶（PayPal）。

美國微博（ins）脫胎于臉書（Facebook）的狀態(tài)發(fā)布功能，創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)用戶很喜歡發(fā)一個(gè)短狀態(tài)而不是在臉書里寫博客。于是把這個(gè)功能分離出來，成為一個(gè)單獨(dú)的應(yīng)用。

兵力：資源法則

拼多多的早期投資者，高榕資本的張震是這么描述黃崢的：

他的背后有四位天使投資人：第一位是OPPO和VIVO品牌的創(chuàng)始人段永平，作為中國第一位與巴菲特共進(jìn)午餐的商界人士，段永平10年前與巴菲特共進(jìn)午餐時(shí)帶著一個(gè)年輕人，他就是拼好貨創(chuàng)始人—黃崢。

另一方面，拼多多的一大部分流量也是來自于淘寶的流量外溢。

由于淘寶的流量見頂，而且2015年開始打假行動，所以部分商家出現(xiàn)了外溢。這些人要做生意，沒地兒去了，拼多多接受了他們。這就形成了一個(gè)商家端的紅利。

一切紅利的根基都是人口紅利。因?yàn)樯獾谋举|(zhì)就兩件事，機(jī)會和體量。人口紅利就是最核心的體量。

而說到低端供應(yīng)鏈，就要說到2015年6月淘寶那次嚴(yán)厲的打假和7月京東拋棄了拍拍。在拼多多的商家快速崛起時(shí)，淘寶和京東是沒有辦法的，因?yàn)檫@就是被他們“拋棄”的人。

從消費(fèi)側(cè)來說，大多數(shù)人的可支配收入就這么多，從供給側(cè)來說，誰能成建制拿到新商家誰就能抓到這個(gè)紅利。無論是被淘寶和京東訓(xùn)練好拋棄掉的，還是新創(chuàng)業(yè)者和城市的新無產(chǎn)者。

——梁寧

美團(tuán)和拼多多的戰(zhàn)略方向都是在巨頭忽視的地方，悄悄地迅速地發(fā)展壯大。一方面要避開領(lǐng)先者的強(qiáng)勢，一方面不要像領(lǐng)先者那樣行動，要悄悄地進(jìn)行。

剛開始，拼多多針對五環(huán)外人群和小鎮(zhèn)青年做了低端品。隨著體量變大，拼多多開始了去低端化、去劣質(zhì)化，控制、優(yōu)化供應(yīng)鏈。

事實(shí)上，拼多多是沿著這個(gè)路徑打了一個(gè)側(cè)翼戰(zhàn)。從對標(biāo)團(tuán)購和特賣，到超越團(tuán)頭和特賣，從對標(biāo)京東到超越京東，拼多多終于迎來了和淘寶的決戰(zhàn)時(shí)刻。

雖然企業(yè)戰(zhàn)略是對戰(zhàn)淘寶，但是并沒有過度聲張，而是悄悄地進(jìn)行。側(cè)翼戰(zhàn)的原則之一就是不要像領(lǐng)導(dǎo)者那樣行動。

目前的拼多多，還沒有發(fā)起對淘寶的進(jìn)攻戰(zhàn)。她還是選擇低調(diào)，苦練內(nèi)功，等待機(jī)會。她的側(cè)翼戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)非常成功，從用戶人群、流量入口、主推品類、盈利模式上都選擇了與競爭對手的切入點(diǎn)，她的創(chuàng)始人也足夠低調(diào)。

側(cè)翼戰(zhàn)必將轉(zhuǎn)化為進(jìn)攻戰(zhàn)，拼多多只是在等待一個(gè)合適的時(shí)機(jī)。