最近胖東來的熱度不減，雖然這是一家只開在河南三四線城市的地方商超，但幾乎全國人民都知道它。一邊是胖東來調(diào)改永輝超市的新聞正沸沸揚揚，大家都在關注成效如何；另一邊則是突然“后院起火”，胖東來用實際行動演示了品牌如何處理負面輿論。

這件事情的原委是有人在抖音反饋其搟面皮加工場所衛(wèi)生差，胖東來關注到后立刻關停相關餐飲檔口并展開調(diào)查，次日發(fā)布六頁調(diào)查報告，除了對相關工作人員予以辭退、免職、取消年終福利等處理，更重點的是給予發(fā)現(xiàn)這一隱患的顧客10萬元獎勵，對隱患期間購買搟面皮、香辣面的顧客統(tǒng)統(tǒng)辦理退款，給予1000元補償（共計8833份，賠償近900萬元）。

圖/胖東來搟面皮事件

此事一出，網(wǎng)友紛紛贊嘆胖東來有擔當、有格局，又一次狠狠圈了一波粉。無獨有偶，今年年初，胖東來有美食城員工試吃后未清洗筷子，集團發(fā)布13頁報告，并提出解除勞動合同并安慰補償，或降學習期并調(diào)崗兩種處理方案，經(jīng)民主投票選擇了后者。此前，胖東來還為員工設置“委屈獎”，按正常工作流程受到委屈可補貼5000-8000元。

看似是公關問題，實則是經(jīng)營理念與企業(yè)價值觀的問題。

胖東來對永輝的“爆改”，其實也需從其獨特的企業(yè)理念來入手理解。在廣大消費者乃至零售行業(yè)從業(yè)者的心中，胖東來都可以說是近乎神話的存在。從嘉百樂、步步高到永輝，當胖東來將自己的模式復制到“兄弟超市”，也都能帶來非常顯著的正向反饋。

簡單來說，“胖東來化”的主要思路有以下幾點：

第一、優(yōu)化商品結構，調(diào)整近八成商品，并將胖東來的爆款自有品牌商品進駐賣場；

第二、取消強制動線，提供微波爐、充電寶、公平秤等便民設施。

第三、提升員工薪資，縮短營業(yè)時間，增加員工關懷。

值得一提的是，幫扶和調(diào)改的過程胖東來不收取任何費用，甚至連差旅費用都由自己承擔，某種程度上來說，胖東來是虧錢在做這件事。創(chuàng)始人于東來曾在媒體采訪時表示，胖東來并沒有擴大營收規(guī)模的想法，而且，即便是已經(jīng)進入別家超市的胖東來產(chǎn)品，也參與了其他供應商的共同競價。

在向兄弟超市供貨時，供貨價與自己內(nèi)部的供貨價基本一致，連研發(fā)費用都沒算進去，甚至不少產(chǎn)品都是虧損供應的。

這與于東來本人信奉的價值觀有關——“只要是能讓大家健康幸福的，我們能實現(xiàn)的，就去落實，這不就是智慧嘛。”他曾說道：“有的人說胖東來是神話，其實就是真誠了一點、善良了一點，如果這樣都被說是神話，那我們過得多悲哀啊！”

烏托邦式的胖東來，與難逃虧損的傳統(tǒng)商超

著名企業(yè)家稻和盛夫曾說過，企業(yè)經(jīng)營的目的是為了員工幸福。但放在現(xiàn)實的商業(yè)環(huán)境里，大多數(shù)企業(yè)僅僅將其作為手段而非目的——“提升員工幸福感”作為一種吸引與留住人才的方式，最終指向的卻是企業(yè)掙取更多錢，獲得更大的利益。

而胖東來則是真正在踐行這種理念，將九成利潤分給員工，其落在實處的員工待遇、企業(yè)文化一直為人津津樂道。

不以掙錢為首要目的，也是為什么胖東來選擇不擴張的原因之一。創(chuàng)立于1995年、年銷100億的胖東來，駐守在河南的許昌、新鄉(xiāng)兩地，甚至在2014年大舉關店，如今僅保留13家門店。對于東來來說，比起賺更多錢，他更希望把胖東來做成一個樣板，“讓大家學習、參考、借鑒，以此幫助更多人實現(xiàn)健康、美好的人生”。

胖東來的不擴張，是不想走出去，還是走不出去，其實也眾說紛紜。除了于東來的價值堅持，也有商業(yè)模式層面的局限性。

首先是擴張帶來的分級管理，將對胖東來這種獨特的企業(yè)文化帶來沖擊。正如鄭州大學管理工程學院副教授劉春雄所說：“胖東來的經(jīng)營方法無法復制，企業(yè)文化會因為規(guī)模的擴張而攤薄。”步步高門店的調(diào)改就被質疑不到位，如果沒有價值觀和理念層面的認同與貫徹，的確很難做成這件事情。

其次是水土問題，不同的城市對商超服務的需求不同。胖東來定位在三四線城市的中高端消費人群，其整套產(chǎn)品服務都與這一定位相匹配，但是放到行業(yè)競爭更加多元、線上零售服務也更為便利的一二線城市則不一定能輕易成功。

最后，高品質的產(chǎn)品、服務，以及高福利待遇，都意味著更高的經(jīng)營成本。胖東來的高客流、高營收覆蓋了高成本問題，如果擴張到全國范圍，成本壓力會更加凸顯出來，尤其是跨區(qū)域的供應鏈體系將更加復雜，可能會丟失原來在地方上的議價能力。

對胖東來來說，調(diào)改幫扶其他商超，也許是另一種意義上的擴張。畢竟這幾年來，傳統(tǒng)大賣場的生意都越來越不好做了，更多商超面臨著虧損與“閉店潮”。

在上市的超市企業(yè)當中，永輝超市2023年凈利虧損13.29億元，步步高虧損18.89億元，聯(lián)華超市虧損7.91億元。

圖/2023年上市超市企業(yè)業(yè)績數(shù)據(jù)

傳統(tǒng)商超生意面臨這樣的困境，主要是因為新的時代背景下，大賣場一站式購物的核心競爭力被大大地削弱了。

需求端，消費者們對于零售商品的消費習慣發(fā)生了變化，人們越來越習慣在生鮮電商、外賣平臺、線上超市等渠道購買商品，在產(chǎn)品與品牌的選擇上也有著更加多元的消費偏好，簡單來說就是需求越來越復雜、越來越難被滿足了。

而供給端，一方面各種硬折扣店、倉儲店通過改革供應鏈為消費者提供了更低價的選擇，另一方面生鮮電商、社區(qū)團購等零售模式也都在沖擊著傳統(tǒng)的商超零售。

7-Eleven便利店創(chuàng)始人鈴木敏文在《零售的哲學》中寫道：“如果經(jīng)營方法被歷史經(jīng)驗所束縛，那么企業(yè)將停留在過去，無法得到成長。無論企業(yè)屬于哪個業(yè)態(tài)或業(yè)種，只有順應消費者需求的變化，建立假設、采取對策，才有機會得以存續(xù)。”那么在這樣的時代變化之下，傳統(tǒng)商超都是如何自救的？

一是高端化升級。

2015年開始，許多傳統(tǒng)商超選擇往高端化方向升級，比如家樂福在一二線城市開設更強調(diào)社區(qū)屬性、更精品化的便利店品牌Easy家樂福，永輝將“紅標店”升級為Bravo YH，華潤萬家旗下的Ole精品超市也在當時迎來擴張，只是這部分中高端人群如今又逐漸被Costco、山姆等會員制超市分流。

二是開發(fā)自營品牌。

商超推出自有品牌，從渠道向渠道品牌轉型。根據(jù)《2021年中國自有品牌行業(yè)發(fā)展白皮書》顯示，2020年中國自有品牌市場同比增長22.7%。在海外企業(yè)當中，自有品牌的銷售額占比普遍在20%以上，奧樂齊的自有品牌銷售更是達到了90%以上。

圖/歐美零售商自有品牌銷售額占比

三是商品端改造。

比如今年年初沃爾瑪改造大賣場，主要就是精簡SKU，打造“越級”性價比和差異化。

四是拓展新業(yè)態(tài)。

比如永輝將 600家門店改造為“正品折扣店”；華潤萬家推出以家庭為中心的社區(qū)店業(yè)態(tài)萬家LiFE；高鑫零售（大潤發(fā)母公司）在2023年開出的M會員商店則被其視作“第二增長曲線”。

圖/M會員商店

零售生意的進化，拼的是什么？

根據(jù)國家統(tǒng)計局公布的數(shù)據(jù)顯示，2023年全年，我國社會消費品零售總額471495億元，同比增長7.2%，百貨店、便利店、專業(yè)店、品牌專賣店零售額比上年分別增長8.8%、7.5%、4.9%、4.5%，超市零售額卻比上年下降0.4%。傳統(tǒng)商超需要重新審視零售的本質，積極轉型以適應時代的發(fā)展。

那么在瞬息萬變的消費環(huán)境里，零售生意到底拼的是什么？

①拼客群

零售始終是圍繞人的生意，蔦屋書店創(chuàng)始人增田宗昭曾說：“優(yōu)秀的經(jīng)營者知道顧客的現(xiàn)實需求是什么，最優(yōu)秀的經(jīng)營者則能創(chuàng)造出新的需求，解決顧客自己都沒有想到的問題。”這也要求經(jīng)營者首先要精準洞察目標客群的需求。

被稱為日本零售“折扣王”的唐吉坷德，將客群鎖定在年輕群體，店鋪陳列看似雜亂無章，實則通過有趣的陳列為年輕人制造淘寶般的體驗。美國最大的會員制倉儲式超市Costco，和背靠沃爾瑪?shù)纳侥窌T商店，都瞄準了城市中產(chǎn)的口袋，用戶在買商品的同時其實也在買一種群體認同感。

②拼認知

對消費者來說，想要一站式購齊零售商品，往往只需要憑借著對不同商超的品牌認知來做決定即可，比如在手機下單盒馬很方便，去山姆適合大采購，而在奧樂齊則可以買到很多超低價商品。

奧樂齊最近的幾波營銷，包括巨物地鐵廣告和雪姨的吐槽式營銷，都在打造“便宜”的產(chǎn)品心智，這種認知恰恰也迎合了城市里“精致?lián)?rdquo;的目標消費群體。

圖/奧樂齊地鐵營銷&周邊

③拼服務

服務的本質就是“超越預期”，而這個預期與商品定價以及品牌認知有關。

在胖東來，這種服務預期就一直被突破，消費者在超市買到殘次品，就算能退貨但多了一些折騰的時間成本，總歸不是一件愉悅的事，但這件事在胖東來就像撿了大獎。比如開頭提到的買搟面皮的顧客，許多人可能壓根不以為意，卻被賠償了1000元。

這種超越預期的服務體現(xiàn)在方方面面之中，比如胖東來為了保證切片水果的新鮮度與口感，上架4小時后8折，6小時后6折，并會按時貼上新的價簽，8小時后則直接下架報損，各種細節(jié)讓消費者在購買時也更加放心。

④拼選品

胖東來能夠有這樣的服務，說到底是對產(chǎn)品有底氣，正如于東來所說：“最好的營銷是真誠，最好的服務是商品。”胖東來擁有強大的直采自營能力，擁有大量的自有品牌、自營商品，其中央廚房有一套完備的生產(chǎn)體系，并對產(chǎn)品細節(jié)有非常嚴苛的把控。對零售企業(yè)來說，打造“人無我有、人有我精”的產(chǎn)品可謂建立自身競爭壁壘的關鍵。

比如以山姆為代表的的會員店，選品邏輯是從“人找貨”轉變?yōu)?ldquo;貨找人”，精準洞察會員的需求，為這一小部分人提供最適合他們的商品。

定位“生活方式提案者”的蔦屋書店，在產(chǎn)品陳列上也有類似“貨找人”的思路，它從原有的書籍分類框架中跳出來，針對具體生活場景來排布書籍和產(chǎn)品。打個比方，當你想要去某個國家旅行，可能會想看語言類的工具書、旅行類的景點推薦、該國家的文學作品等等，而蔦屋書店會在某專區(qū)提供這一整套對應的產(chǎn)品。從用戶思維出發(fā)的選品邏輯，也將帶來更極致的消費體驗。

圖/蔦屋書店

⑤拼體驗

如果說服務是軟裝，那體驗就是硬裝，從實體商店的動線布局、陳設與視覺風格、結賬效率，到線上線下融合的新零售體驗，包括會員系統(tǒng)、配送效率、數(shù)智化水準等等，共同構成了消費者的完整體驗。

怎樣使這個過程更加流暢、舒心，是零售企業(yè)們需要不斷改進的方向。比如向線上服務延伸，以山姆為例，2023年山姆線上銷售占比47%。

許多本地零售商也會選擇與線上服務平臺合作。數(shù)據(jù)顯示，美團閃購2023年觸達百萬本地零售商、品牌和數(shù)億消費者，訂單量同比增長超40%。

圖/山姆會員商店小程序

總結

從調(diào)改其他超市，到令人贊不絕口的“天花板級”服務，胖東來被越來越多人所熟知并追捧。但就像我們前面提到的，胖東來的經(jīng)營邏輯其實是“反商業(yè)直覺”的，于東來本人也希望自己，從一位“商業(yè)經(jīng)營者”轉換為“快樂商業(yè)的傳播者”的角色。

不可否認的是，胖東來對兄弟商超的局部門店調(diào)改成績顯著，但對許多追求規(guī)?；l(fā)展的零售企業(yè)而言，轉型升級仍需進一步尋找更適合自身的方法。