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工作場(chǎng)所中的“沖突”是無(wú)法預(yù)測(cè)的，也是不可避免的。那么，有什么樣的“技巧”可以幫助我們“有效管理沖突”呢？今天呢，我們想從“神經(jīng)科學(xué)”的角度來(lái)和大家一起聊一聊。

最近呢，我看到一位博主分享的故事，他說(shuō)：在一次會(huì)議上，自己被00后的下屬當(dāng)場(chǎng)教育了一番。起因是自己在沒(méi)有了解事件全貌的情況下，就對(duì)下屬進(jìn)行質(zhì)疑和指責(zé)，甚至表現(xiàn)得非常咄咄逼人。事后，在自我總結(jié)的時(shí)候，這位博主發(fā)現(xiàn)，之所以導(dǎo)致“沖突”，主要的原因就在于：自認(rèn)為掌握了所有的事實(shí)，并且基于自我假設(shè)去猜測(cè)員工的動(dòng)機(jī)，從而忽略了“主動(dòng)對(duì)關(guān)鍵問(wèn)題進(jìn)行澄清”，也忽視了對(duì)方的“情感需求和反應(yīng)”。

這樣的情形，大家是不是都感覺(jué)似曾相識(shí)呢？很多管理者也好，領(lǐng)導(dǎo)者也好，包括HR自己，在如何“有效管理沖突”這件事情上，往往都會(huì)顯得“力不從心”。事實(shí)上，這可能是一個(gè)普遍的“大概率現(xiàn)象”。一家著名的人才管理咨詢公司曾經(jīng)做過(guò)一項(xiàng)調(diào)研，在對(duì)全球數(shù)萬(wàn)名經(jīng)理候選人評(píng)估之后，發(fā)現(xiàn)有將近一半的人表示，他們?cè)?ldquo;有效管理沖突”方面的技能非常欠缺。

很顯然，“沖突”會(huì)嚴(yán)重削弱員工的士氣，并且阻礙生產(chǎn)力的提高。那么，對(duì)于管理者、領(lǐng)導(dǎo)者、包括頻繁和“人”打交道的HR來(lái)說(shuō)，到底怎么樣才能“有效管理沖突”呢？

首先，我們要問(wèn)大家一個(gè)問(wèn)題，在工作場(chǎng)所中，有哪些因素可能會(huì)導(dǎo)致“沖突”的發(fā)生呢？比如：

• 從個(gè)體的角度來(lái)說(shuō)，可能是因?yàn)椋簝r(jià)值觀不同、或者是性格差異等等；

• 從團(tuán)隊(duì)的角度來(lái)說(shuō)，可能是因?yàn)椋航巧：⒛繕?biāo)不一致、或者是對(duì)有限資源的相互競(jìng)爭(zhēng)等等。

但最重要的原因是什么呢？這家咨詢公司給出的調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，有超過(guò)6成的經(jīng)理候選人認(rèn)為，“沖突”往往是源于“溝通不力導(dǎo)致彼此缺乏理解”。這種“溝通”，就是“主動(dòng)對(duì)關(guān)鍵問(wèn)題進(jìn)行澄清”。

那么，問(wèn)題來(lái)了，為什么這種“澄清”和“有效管理沖突”密切相關(guān)呢？

作為管理者、領(lǐng)導(dǎo)者、或者HR，當(dāng)我們有重要信息必須和員工溝通時(shí)，通常會(huì)怎么做呢？是將信息完完整整地告訴員工？或者有選擇性地告訴員工他們應(yīng)該知道的部分？還是告訴員工說(shuō)“你們只要拿到結(jié)果，不用知道太多”？大家會(huì)發(fā)現(xiàn)，后兩種“溝通和澄清”的行為都會(huì)導(dǎo)致員工用猜測(cè)、推斷的方式來(lái)理解正在發(fā)生的事情，這會(huì)激化員工對(duì)組織的不信任，并且?guī)?lái)其他一系列負(fù)面情緒，其中一種情緒就叫做“不確定性帶來(lái)的威脅感”。

而這種“威脅感”會(huì)造成人的一種應(yīng)激性的、本能的反應(yīng)。包括：進(jìn)食、戰(zhàn)斗、逃跑和生育。這幾個(gè)概念聽(tīng)起來(lái)有些不太容易理解，所以我們借用Interact測(cè)評(píng)用不同動(dòng)物來(lái)描述應(yīng)對(duì)“威脅和沖突”的反應(yīng)，主要有五種：

• 第一種、貓頭鷹-合作型：他們會(huì)直面威脅和沖突，通過(guò)主動(dòng)合作來(lái)解決問(wèn)題

• 第二種、海龜-逃跑型：他們會(huì)把自己隱藏到一個(gè)安全地帶，不合作也不對(duì)抗

• 第三種、鯊魚-戰(zhàn)斗型：他們會(huì)以自我為主導(dǎo)，表現(xiàn)出一種“非贏即輸”的進(jìn)攻性

• 第四種、泰迪熊-順從型：為了避免爭(zhēng)論，他們?cè)敢獍凑账说囊庠附鉀Q問(wèn)題

• 第五種、狐貍-交易型：他們會(huì)通過(guò)利益交換，在沖突中尋求中間地帶

我們發(fā)現(xiàn)，不論哪種反應(yīng)，實(shí)際上都是為了“生存”而產(chǎn)生的一種“自我保護(hù)”模式。而這種“自我保護(hù)”模式就是源于人類的“Animal Brain-動(dòng)物腦”。在這里，就需要提到一個(gè)非常重要的人物—美國(guó)神經(jīng)科學(xué)家保羅·麥克萊恩(Paul MacLean)，他在上個(gè)世紀(jì)60年代的時(shí)候，提出過(guò)一個(gè)理論，叫做“三元腦理論”，主要的意思是說(shuō)：人的大腦有三個(gè)相對(duì)獨(dú)立進(jìn)化、獨(dú)立運(yùn)作的部分：

• 最為原始的部分是“基底神經(jīng)節(jié)”，叫做“爬行動(dòng)物大腦”或者“原始大腦”，它在母體部分就開(kāi)始發(fā)育；

• 第二個(gè)部分是“邊緣系統(tǒng)”，叫做“古哺乳動(dòng)物大腦”或者“情緒大腦”，它是生命誕生后的前6年發(fā)展起來(lái)的；

• 第三個(gè)部分是“新皮層”，叫做“新哺乳動(dòng)物大腦”或者“理性大腦”，它是大腦進(jìn)化中最年輕的部分，也是人類大腦和動(dòng)物大腦的最大區(qū)別。

為什么要提到“三元腦理論”呢？

比如說(shuō)：當(dāng)組織內(nèi)部的“透明度”不夠時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)得不愿意分享“關(guān)鍵信息”，或者只分享部分“關(guān)鍵信息”，那么就會(huì)讓員工感覺(jué)到“不確定性”，這種“不確定性”本質(zhì)上是一種：未知、陌生、不熟悉。而人天生就對(duì)“熟悉的事物”感到安全，對(duì)于“不熟悉的事物”就會(huì)覺(jué)得有“威脅”。這種“威脅”首先喚醒了員工的“原始大腦”，使得他們表現(xiàn)出我們上面所提到的各種可能的反應(yīng)，但這僅僅是第一步。

如果組織和領(lǐng)導(dǎo)者忽視了“透明度”的重要性，而沒(méi)有采取任何的糾錯(cuò)行動(dòng)，那么員工的 “威脅感”就會(huì)不斷加強(qiáng)，這會(huì)反復(fù)刺激“邊緣系統(tǒng)”，也就是“情緒大腦”，從而會(huì)產(chǎn)生更多的負(fù)面情緒體驗(yàn)，比如“不信任”。要知道，在“邊緣系統(tǒng)”中有一個(gè)很重要的構(gòu)造，就是“杏仁核”，外界的反復(fù)刺激會(huì)嚴(yán)重影響“杏仁核”和它周圍的“海馬體”，從而產(chǎn)生“腦霧”，它會(huì)阻礙“新皮層”，也就是“理性大腦”的激活和運(yùn)轉(zhuǎn)。這會(huì)影響人的理性思考和有效決策。

說(shuō)到這里，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，“有效管理沖突”和“Animal Brain-動(dòng)物腦”有著密切的關(guān)系。盡管保羅·麥克萊恩的“三元腦理論”后來(lái)遭到科學(xué)界的很多質(zhì)疑和否定，但它從心理活動(dòng)的視角為我們提供了一個(gè)簡(jiǎn)單、清晰的解釋。

作為管理者、領(lǐng)導(dǎo)者、或者HR，如何能夠“有效管理沖突”，實(shí)際上就是一個(gè)安撫“動(dòng)物腦”的過(guò)程，具體來(lái)說(shuō)，我們給大家?guī)c(diǎn)行動(dòng)建議：

• 第一步、當(dāng)沖突發(fā)生后，“原始大腦”被喚醒時(shí)，沖突雙方需要短暫地“脫離接觸”。比如一開(kāi)始我們提到的這位博主，當(dāng)下屬感到來(lái)自上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的“權(quán)威威脅”，并且表現(xiàn)出“對(duì)抗”時(shí)，如果博主仍然堅(jiān)持維護(hù)自己的“領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威”，打壓下屬，那么勢(shì)必會(huì)加劇這種“沖突”。只有短暫地“脫離接觸”，才能冷靜思考如何解決問(wèn)題。

• 第二步、在短暫地“脫離接觸”時(shí)，反思一下自己到底是怎么想的？說(shuō)了什么？做了什么？最終導(dǎo)致了一個(gè)什么樣的結(jié)果？同時(shí)，調(diào)用自己的同理心，來(lái)嘗試?yán)斫馑说那榫w，并且控制好自己的情緒。然后，再進(jìn)一步思考如何可以做得更好，來(lái)緩和局勢(shì)，化解沖突。

• 第三步、再回歸到“重新接觸”，多多傾聽(tīng)對(duì)方的想法，鼓勵(lì)大家都從理性的角度去思考，共同找到一個(gè)解決問(wèn)題的有效方案，并且避免再次陷入類似的“沖突”當(dāng)中。

當(dāng)員工的“原始大腦”被喚醒后，理解他們所表現(xiàn)出的各種反應(yīng)，并及時(shí)管理好“情緒大腦”所產(chǎn)生的不同情緒，最終激活他們的“理性大腦”，從而共同找到化解沖突的解決方案。