作者|古廿
編輯|文昌龍
價格戰(zhàn)轉入“副本戰(zhàn)場”，古茗的底牌是一線守店人。
奶茶店加盟到底是創(chuàng)業(yè)還是打工？這是「市象」和三個古茗的早期加盟商交流以后，他們都曾經有過的困惑。這些加盟商都在早期通過加盟古茗賺到第一桶金，之后選擇退出。但和普通人想象中的退出原因并不一樣，過去，傳統(tǒng)印象中，退出往往發(fā)生于虧錢階段。
有已經退出的加盟商對「市象」總結：“早期是伙伴，中期是員工，后期是牛馬”。但是他強調牛馬不是貶義，只是說越是老加盟商，可能精力消耗越多，壓力越大，但是對應的平均回報率可能在下滑。
數據顯示，2023年古茗的加盟商單店經營利潤達到37.6萬元，加盟商單店經營利潤率達20.2%，高于行業(yè)平均15%的水準。但是隨著2024年邁入萬店規(guī)模，去年前9個月，相比2023年同期，每家新開加盟店日均GMV同比下降10.34%。
對比而言，隨著開出更多的門店，古茗2024年實現營收87.91億元，同比增長14.5%；歸母凈利潤14.79億元，同比增長36.9%，盈利能力在一眾新茶飲品牌中保持領先。有加盟商吐槽：“我們賣得多，不一定可以掙更多的錢。但是總部肯定是出貨更多了。”
以今年力推的咖啡品類為例，有安徽地區(qū)的加盟商透露：“之前沒有上線活動的時候，一天賣20-30杯，這個活動起來后杯數翻倍增長，但是毛利基本見底了。雖然不賠錢，但是也就是保本走量的生意。”
不過因為訂單量大，門店的管理難度自然就上去了。比如近期有網友在小紅書發(fā)求助帖，詢問從古茗中喝出來的一個看似異物的東西是否衛(wèi)生。雖然很快就有熱心網友解答這團“鼻涕狀”的物體是茶凍“凝膜”，但是暴露出來的門店經營壓力依然可見。
01 花錢買班上的加盟商？
“花60萬給自己買個全日制的班上，做的好了就要開新店，做的不行虧不起就轉讓了。”早期的古茗加盟商章邯在網上這樣勸想要加盟古茗的潛在人群時，這樣調侃自己過去4年的加盟經歷。
在她看來，只要經過一系列流程的篩選走下來，大多數虧錢都在預期內。“前幾年掙錢還可以，現在整個行業(yè)都在9.9元搞價格戰(zhàn)，古茗的事又比較多，擇機就退出奶茶這個行當兒了”章邯解釋稱。
所謂事多，主要指古茗的在店管理政策。
據「市象」了解，在加盟前的面試階段，品牌相關負責人通常會提及，加盟商本人需至少參與門店管理半年，并在此期間培養(yǎng)出一名合格的店長。
但在部分加盟商實際經營約一年后，品牌方面通過釘釘發(fā)送電子合同。協(xié)議主要約定，加盟商本人需親自參與門店經營管理，并每日定位刷臉打卡，如果多次違反規(guī)定，無法做到在店管理，則需按品牌流程轉讓門店，且受讓方需經品牌審核同意。
這份協(xié)議正在勸退一些早期的財務型加盟商。
數據顯示，加盟商流失率方面，從2021年到2024年，古茗加盟商流失率分別為6.2%、6.7%、8.3%及15.2%，長期持續(xù)走高。其中，去年古茗有871名加盟商退出，高于此前三年累計退出的加盟商總數。
加盟商結構方面，根據調研，擁有一家店的加盟商大概占40%，2-3家店的加盟商占40%，三家以上的加盟商大概占20%左右，其中超過10家店加盟商占5%-8%。
章邯透露，當初選擇加盟古茗就是不想上班，找個自己的活的干，但是真的開起來就會發(fā)現自己錢和精力都要投入，加上最近半年整個行業(yè)打價格戰(zhàn)，到手的錢不及預期，就轉讓門店了。
02 不受歡迎的投資型
眼下，“薄利多銷”正在成為茶飲行業(yè)的常態(tài)，尤其是在今年外賣平臺新一輪補貼大戰(zhàn)開啟后，整個賽道被推入高頻促銷節(jié)奏。但熱鬧的外賣生意，不一定等于賺錢。
據招商證券調研，從多個平臺的抽樣數據看，每單外賣紅包補貼金額平均約為10元。對于客單價集中在10-20元、外賣占比高達40%-60%的茶飲行業(yè)來說，這一輪補貼潮無疑成為最大的受益方之一。
古茗正處于這一價格帶的核心位置。今年二季度，其外賣補貼活動一經啟動，門店外賣單量增速迅速達到20%-30%，顯著高于其他同類品牌。
訂單增長帶來表面上的“熱鬧生意”，但不少來自浙江、安徽、四川等地的加盟商卻向「市象」表示：“每天都很忙，但賺不到什么錢。”在他們看來，各種平臺活動層出不窮，雖然帶動了銷量，但毛利不斷被壓縮，體力消耗劇增。
這種現象并非古茗獨有。隨著外賣流量競爭加劇，蜜雪冰城、滬上阿姨等品牌的從業(yè)者也都在社交平臺上公開表示壓力劇增。但古茗加盟商的“難”，可能更多來自其更為嚴格的管理制度。
不同于其他品牌以區(qū)域督導為主的管理方式，古茗較早地在體系內推行加盟商打卡制度，強調在店經營。今年2月，古茗進一步發(fā)布新的加盟政策，明確從制度上拒絕“純投資型”加盟者。
新政策下，古茗下調了加盟門檻5萬元，首年最低投資額23萬元起，條件是必須親自進店、深度參與日常經營。品牌多次強調，資金并非考察標準，無法保證在店管理的加盟者，將不被接受。
據品牌內部人士介紹，此舉的初衷，是希望幫助那些“人勤但錢少”的創(chuàng)業(yè)者，通過實干經營獲得生活改善的機會。然而，雖然門檻數字有所下調，一家門店從選址到裝修、設備配置的實際投入通常仍需40-60萬元。
古茗則提供了分期付款支持，以緩解加盟商的前期資金壓力。同時，為降低風險感知，古茗在設備采購上也設置了“保障條款”：如果門店首年經營良好，第二年起再開始繳納分期費用；若首年虧損、次年選擇不再續(xù)約，未繳清部分設備款無需補齊，設備返還公司（扣除30%折舊費）。
這意味著，對于愿意親自下場經營、但啟動資金不足的創(chuàng)業(yè)者而言，古茗提供了一套“以經營換資金”的路徑。但對于希望通過投資開店、獲取被動收益的“非經營型”加盟商來說，這套規(guī)則明確劃出了一道紅線。
但是在實際執(zhí)行中，在店管理也成為充滿爭議性的話題。同時門店的轉讓需要經過品牌方的流程，在這一系列流程中，加盟商的自主權偏弱。
數據顯示，在2021年、2022年、2023年及截至2024年9月30日的九個月內，古茗終止加盟商關系的原因中，因“雙方同意”終止的占比分別為72%、73%、83%與92%；因“違反加盟協(xié)議”終止的占比分別為14%、22%、12%與4%；因“未續(xù)約”終止的占比則為14%、5%、5%與4%。
從數據趨勢看，雙方主動終止比例持續(xù)提升，而因違約或不續(xù)約而退出的比例明顯下降，反映了古茗和加盟商的爭議性呈現下滑趨勢，但是另一個側面也說明，在夫妻店模式下，古茗對加盟體系的話語權在不斷加強。
03 副牌大打價格戰(zhàn)
2024年，茶飲行業(yè)普遍承壓。古茗單店銷售額同比減少10.57萬元，下降4.29%；茶百道凈利潤為4.72億元，同比大幅下滑58.55%；奈雪的茶虧損高達9.17億元，難以抵消持續(xù)攀升的運營成本。
當“以價換量”的策略難以奏效，反而不斷蠶食利潤，頭部品牌終于踩下了剎車。
自2024年第四季度起，價格戰(zhàn)逐步降溫。2025年初，喜茶率先宣布暫停加盟，明確提出“拒絕價格戰(zhàn)與規(guī)模內卷”，成為行業(yè)風向標。根據行業(yè)預測，2025年Q1整體利潤率預計回升至16.2%，價格理性回歸初現成效。
這并不意味著價格戰(zhàn)真正退場。只不過，打法變了——主品牌隱退，副牌登場價格戰(zhàn)的“馬甲戰(zhàn)術”悄然展開。
瑞幸一方面悄然上調核心產品售價3元，收緊9.9元優(yōu)惠券的使用范圍；另一方面卻在“輕乳茶”這一副產品線推出9.9元新品，延續(xù)低價引流策略。星巴克則在6月主推“非咖啡”系列飲品，以“夏日心動價”吸引新客，同樣未動核心咖啡價格體系一分一毫。
這類“副牌/副線價格帶”的操作，表面是新品促銷，實則是一種“雙軌價格策略”：主線SKU保持利潤和品牌定位，副線產品承接低價客群、釋放營銷動能，避免正面沖擊品牌價值。
古茗的打法更具攻擊性：直接在現磨咖啡賽道推出8.9元活動，劍指瑞幸與庫迪的核心陣地。據悉，該活動已覆蓋古茗全國7600家門店。這場價格突襲，一是拓展咖啡產品線，二是用低價“副線”引流人群，擴大進店人群。
看似復雜的價格策略背后，真正在“打仗”的，往往不是資本、不是總部，而是運營在一線的夫妻店。
副線降價、活動引流、品類擴張——這些策略最終都要落地到門店執(zhí)行層。低價引流的是平臺流量，接住流量的，是在柜臺后面早出晚歸、親自盯貨理賬的人。
古茗可以打出8.9元的現磨咖啡，用的是覆蓋全國7600家門店的執(zhí)行力。而支撐這套執(zhí)行體系的，是親自守店、自己站在操作臺后的加盟商。
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