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老蔣隆重推出系列話題，總結從業(yè)25年以來自己想到、聽到的一些管理箴言，每周一句，配上一些相對簡短的解釋，內容涉及企業(yè)管理、HR管理、領導力、職業(yè)生涯管理，等等。敬請關注！
校準會是提升經理領導能力的法寶
-- 老蔣
在上一期里，我們用績效管理的一個技術細節(jié)做例子，談到管人要懂得大道無術。具體來說，就是在推動管理體系、應用管理工具時，不應盲目追求工具的極致化、“科學化”，而應追求對體系、工具背后理念的深入挖掘和理解，從而在團隊管理的實務中，做到“手中無劍，心中有劍”。
那么，每個經理對管理理念的理解肯定是有差異的，使用過程中的把握肯定也是不同的，如果不用“科學”、“客觀”的標準來管理員工，如何保證不同經理的一致性，從而達到公平呢？我們提到了“校準會”或者“評議會”的概念。
其實，據(jù)老蔣所知，很多企業(yè)在績效管理和人才管理體系中都是有這種機制的，在績效管理體系里通常叫做校準會或者評議會，在人才管理體系中通常叫做人才盤點會。但是各公司的實踐效果卻不盡相同。今天我們就這個話題展開來討論一下。
首先說說“WHY”。簡而言之，一是“公平”，二是“走心”。
公平的建立有兩個方面：制度的公平和應用的公平。制度的公平說的是工具，指的是標準、流程等等；應用的公平說的是使用者，就是經理們。顯然，制度公平是相對簡單的、很容易被看到的、能夠立竿見影看到結果的，于是大部分企業(yè)的管理者和HR往往把精力都集中在這方面。然而，給隨便一個人一部F1賽車，他就能成舒馬赫嗎？對人的管理永遠擺脫不了經理的主觀判斷。既然有主觀判斷，就會有判斷者的差異，就可能產生不公平。所以，制度方面做得再細、再精確、再科學，如果在使用者方面下的功夫不夠，也一樣是不能管理好企業(yè)和團隊的。之所以要做校準、評議、盤點，就是為了減少不同經理在判斷上的差異，使各經理心中對員工的判斷的“尺子”盡量保持相似。
這一點聽上去很簡單，但在實踐中我們大家可以回想一下自己的公司在做績效評議或人才盤點的時候，到底是在討論經理們心中的尺子，還是在對打分討價還價？
說到“走心”，我們可以想象一下，當一位經理給自己的下屬評估打分時，如果有三種場景：第一種是打好分以后交給自己的老板，然后等待審批，批下來什么就是什么；第二種是打好分以后要跟自己的老板去討論；第三種是打好分以后要上校準會，要去說服自己的周圍平級的同事，而某種意義上說，這些同事在資源分配上都是跟自己有競爭關系的，那么在這三種場景中的哪一種下，經理會最走心地去觀察員工的表現(xiàn)、思考其與公司標準之間的差異？顯然是第三種。對團隊的管理，經理們是否走心，遠比制度體系是否詳細重要得多。正如我們在第六期里談到的，街邊飯館的小老板，沒有什么管理體系工具，但他們對店里伙計的管理，卻未必就比大公司里的高管差，其差別就在于有沒有走心。
再說說“WHAT”。理解了校準評議的“WHY”就可以看到，所謂校準、評議、盤點，實際上是績效管理和人才管理的一個環(huán)節(jié)。整個流程是分為幾個環(huán)節(jié)的，即：經理們先根據(jù)自己對標準的理解和對員工的觀察給員工打分，再通過評議活動來相互校準自己的理解，評議結束以后再對打分進行調整，最后再提交上級審批。
由此可見，校準評議會或盤點會的產出物不是對員工績效或人才打分達成一致，形成一張最終的分數(shù)表，而是經理們內心認知的拉平。
最后我們來說說“HOW”。校準評議會的組織，通常應該是由一位二級經理，與向他匯報的一級經理坐在一起，在HR或外部引導師的引導下，一起對再下一層的員工的評估進行校準。如下圖所示：
另外，通過我們對“WHY”和“WHAT”的解讀，不難看出，在校準評議會或盤點會的組織過程中，有幾個原則和特點：
1. 校準評議會是“展銷會”而不是“打分會”。參加會議的經理們都是“銷售員”，而不是打分員。他們所推銷的不是自己團隊里的具體哪個員工，而是他對員工打分的邏輯。即為什么某個員工是優(yōu)秀員工，為什么某個員工沒有符合崗位的期望。
2. 校準評議會是對邏輯的辯論，而非對分數(shù)的討價還價。所以，在校準會上，當某位經理展示他的下屬時，其他經理不需要了解這個員工的具體工作內容和技術知識，甚至不需要知道員工的姓名。只要其經理能夠說明崗位的要求是什么，員工做到了什么，讓其他經理能夠從邏輯上識別出這中間的差異即可。
3. 校準評議會也是一個“彩排會”。在校準評議會上，當某位經理展示他的下屬時，參會的其他同級經理、HR或引導師、主持會議的二級經理可能都會對他提出挑戰(zhàn)。但是，所有挑戰(zhàn)的目的都不應該是代表他們本人，而應該代表的是被評估的員工本人，和其他團隊的員工。前面我們講到校準評議的重要目的是追求公平，而“公平公平，先公后平”，通俗地說，所謂公平，就是能否讓大多數(shù)人服氣。所以，通過這種挑戰(zhàn)和辯論，也能幫助經理們思考練習與下屬溝通的要點，為下一步與員工達成共識做好準備。
4. 追求質量，而非數(shù)量。在校準評議會中最忌諱的就是形式主義地完成任務。前面講到這不是打分會，目的不是會議結束后得到一個大家都同意的分數(shù)表，那么在討論的時候就需要注意，寧可在一些案例上花足夠的時間把邏輯問題討論透徹，也不要為了對分數(shù)達成共識而敷衍了事。事實上，在老蔣組織的校準評議會上，即使對于近百人的團隊，通常一整天的討論可能最多也只討論十幾個案例。而如果能夠讓每個經理都有機會深入分析1~2個自己的案例，這十幾個案例也足夠幫助他們理解背后的理念了。
5. 校準評議不是一次就能讓經理們具備領導能力的，必須成為定期的機制，經過不斷反復地強化，才能讓領導理念深深地植入經理們的心中
最后一點想要說的是，組織校準評議會或人才盤點，對HR或外部引導師的要求非常高，需要其對制度和管理理念有非常深入的洞見，且能融會貫通，同時又能有非常強的現(xiàn)場敏銳度，能夠抓住經理們邏輯中的問題，幫助他們理清思路。
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