很多SaaS公司都會出現(xiàn)這樣一個問題——前期快速擴張，獲得了大量的潛在客戶。但是很快就進入了瓶頸期，難以再觸達新的潛在客戶，能洗的流量都洗過了，而轉(zhuǎn)化率又提升不上去，增長發(fā)生了停滯。

中國大多數(shù)Saas軟件都是面向規(guī)模大、預(yù)算高的大型企業(yè)（Enterprise）進行售賣，這也意味著可以更高的年度合同價值 (ACV)。而且，潛在客戶很容易識別——畢竟，世界 500 強企業(yè)只有 500 家。

由于SaaS企業(yè)面向的客戶群相對窄小，所以影響SaaS的增長的關(guān)鍵，從來都不是流量。

SaaS企業(yè)75%-92%的收入來自現(xiàn)有客戶，SaaS的增長來源于客戶的續(xù)約和增購。

然而現(xiàn)實是，很多面向企業(yè)售賣的軟件都極其難用——模塊多，跳轉(zhuǎn)邏輯反人性，如果沒有系統(tǒng)的培訓(xùn)，是基本不可能將這些軟件很好地使用起來的。

所以，大多數(shù)SaaS企業(yè)會設(shè)立CS（Customer Success，客戶成功部門），幫客戶把軟件用起來，實現(xiàn)Onboarding。

而大多數(shù)的CS團隊能力并不足以支撐幫助客戶更好地使用軟件。所以，很多客戶買了軟件以后，只會使用其中的幾個小功能。

到了第二年續(xù)約的時候，客戶意識到——好像這個軟件也沒啥用，我花幾千塊錢買的那個小程序也能實現(xiàn)這個功能。就這樣，這個客戶就流失了。

前端本身可能會購買的客戶群體就不多，后端由于軟件使用不起來導(dǎo)致了高流失率。增長還怎么做？

Jacco提出了一個觀點，我覺得很有意思——“成功的SaaS企業(yè)通常在中小型企業(yè)市場都會獲得成功，市場對它們的評價也會很高。我們也親眼看到過那些在大型企業(yè)市場取得一定成功的企業(yè)，之后往往數(shù)年徘徊不前?！?/p>

根據(jù)月費營收，他將SaaS業(yè)務(wù)的客戶分為了三個不同的層級：

即使企業(yè)能提供高客單價（比如10萬元）的服務(wù)，客戶也都會先了解一些基本服務(wù)項目都有哪些。這就是第一個層級，面向小微企業(yè)甚至是個人的服務(wù)，也是機會數(shù)量最多的。

第二個層級面向的客戶是決策者較為單一的中小型企業(yè)。

第三個層級面向的客戶則是有多個利益相關(guān)者的大型企業(yè)。

三個層級的機會數(shù)量逐步遞減，銷售難度也在成倍增加。

一、SaaS企業(yè)的理想增長模式：land and expand（先切入再擴張）

“Land and expand”是一種銷售策略，即以小額交易/免費試用服務(wù)吸引客戶，然后再向整個大型組織銷售，從而將自己的產(chǎn)品擴展到更多用戶、更多部門進行使用，以此來獲得更高的收入增長。

如果產(chǎn)品用起來很爽，一個用戶使用之后會告訴同事，逐漸會有更多的用戶被邀請進來使用。隨著團隊協(xié)作、共享信息、發(fā)送數(shù)據(jù)和管理工作流程，公司內(nèi)部的這種用戶增長就是自然發(fā)生的事情。

今天，一些最知名的軟件公司，如 Datadog、MongoDB、Slack 和 Zoom，都采用這種產(chǎn)品主導(dǎo)銷售的方法，獲得了成功。

以Zoom為例，其采用了“免費增值”模式吸引了用戶群，并孕育出了一大批付費用戶。100人的團體可以免費使用一次Zoom 40分鐘，繼續(xù)使用則需要每月支付至少14.99美元，以獲得更大的人數(shù)容量和額外功能。

這種模式最初看起來利潤微薄，因為用戶可能會在免費試用以后棄用Zoom。但Zoom確實在這40分鐘的“試用”期展現(xiàn)了優(yōu)異的質(zhì)量和功能：在2019財年貢獻了超過10萬美元收入的344個客戶中，有55%的客戶是從一臺免費主機開始試用。

加之新冠期間大量臨時用戶大規(guī)模涌入，Zoom顯然從大規(guī)模的口碑建設(shè)中受益了。

在2020財年的最后三個季度中，該公司的TTM凈擴張率保持在130%以上，年均流失率約為19%，體現(xiàn)了現(xiàn)有客戶和新客戶群的健康增長。

Source：Zoom 2020 財年收益報告

我們可以將這種“Freemium（免費試用）”看做一種創(chuàng)新的營銷手段，它吸引新用戶和潛在用戶嘗試產(chǎn)品，而用戶會自己主動去學(xué)習(xí)試用這一產(chǎn)品。

這種方式大大降低了客戶成功團隊和銷售團隊向客戶解釋如何使用產(chǎn)品的成本，用戶愿意主動去學(xué)，自己教自己使用！

這種Bottom up的SaaS增長模式中，個人用戶注冊免費試用，然后轉(zhuǎn)換為付費用戶。然后，會在該公司中獲得盡可能多的其他用戶。

與讓高級管理人員強制執(zhí)行層使用某個軟件相比，個體員工可以影響公司的工具決策。利用個人作為軟件產(chǎn)品的口碑傳播者，從單一用戶發(fā)展到小型團隊，最終發(fā)展到整個公司都愿意部署這個軟件。

二、Bottom up模式能實現(xiàn)快速增長，但對于長期增長的SaaS企業(yè)還不夠

成功的Bottom up增長模式通常是產(chǎn)品驅(qū)動的結(jié)果：產(chǎn)品的價值和吸引力驅(qū)動個人用戶采用，又通過口耳相傳推動病毒式傳播，而產(chǎn)品升級和個人使用通常會導(dǎo)致團隊采用。

然而，能夠為自下而上的產(chǎn)品賦予完美價值的用戶群是有限的。隨著用戶的激增，想要或能夠自行發(fā)現(xiàn)、使用和支付產(chǎn)品的用戶數(shù)量也會遇到瓶頸。

單純依靠自助注冊或購買的服務(wù)通常會導(dǎo)致增長曲線逐漸變平，從而導(dǎo)致線性增長，甚至出現(xiàn)下降。

雖然以產(chǎn)品為主導(dǎo)的Bottom up模式會讓企業(yè)在贏得初始用戶方面具有優(yōu)勢，但它并沒有完全釋放市場。如果要將ARR擴展10倍以上，突破2000萬美元的年度經(jīng)常性收入（ARR， Annual Recurring Revenue），就需要重新調(diào)整整個GTM戰(zhàn)略，加入Top down的銷售策略，作為Bottom up的銷售策略補充。

很多SaaS企業(yè)會在企業(yè)規(guī)模達到一定程度的時候逐漸開始疊加sales團隊。即使是Slack, Zoom這樣依賴病毒式傳播崛起的公司，現(xiàn)在都有相當(dāng)規(guī)模的銷售團隊。

以Zoom為例，大型企業(yè)客戶是公司業(yè)務(wù)的重點。大型企業(yè)（擁有11名以上員工的客戶）為Zoom貢獻了約80%的收入，并且具有更高的ARPC（2020財年約為5，000美元，而擁有1-10名員工的中小客戶APRC則為130美元），客戶流失率較低（僅1%，同類產(chǎn)品的中位數(shù)約為7%），大企業(yè)預(yù)付一年費用的情況也更加普遍。

那么，何時需要加入Top down的銷售模式？

雖然具體的門檻因公司而異，但從各個SaaS公司的情況來看，大多數(shù)都會在ARR達到2000 萬美元至 3000 萬美元的時候投資Top down的銷售模式。

好的Bottom Up效果會成為Top down銷售的杠桿——

如果你在一家新興科技公司工作，面向客戶介紹的時候，很難對一位高管說：“這是一項新技術(shù)，簽一份七位數(shù)的合同?！?/p>

但如果這個高管發(fā)現(xiàn)他們內(nèi)部2-3個部門的員工都在使用這個產(chǎn)品，那么這會在很大程度上影響他的決策。在Dropbox公司中，3-10% 的員工滲透率通常是加入Top down銷售模式的臨界點。

通過設(shè)置這種滲透率指標(biāo)，還可以防止團隊過早地嘗試Top down的銷售模式。

三、Bottom up的銷售策略，無法直接復(fù)制到Top down的銷售策略中

不同的交易類型，需要采取的營銷戰(zhàn)略也不同——

如果解決方案售價是10萬、20萬、50萬美元，銷售可能需要做飛機拜訪客戶幾次，建立彼此之間的聯(lián)系，并深入了解他們遇到的問題。

如果面向的是一百萬個免費用戶，銷售就不會坐飛機向他們銷售產(chǎn)品。

免費模型可能會有很多用戶自己注冊，甚至無需銷售就可以完成很大的用戶基礎(chǔ)。比如最開始的Zoom的免費試用。

提升客單價到每年100美元，這樣的產(chǎn)品可以采取網(wǎng)絡(luò)銷售的方式，用戶自己在網(wǎng)上輸入信用卡信息付款。比如我們在淘寶、天貓的網(wǎng)絡(luò)購物。再提高客單價到每年1000美元，可以增加網(wǎng)絡(luò)聊天功能，給客戶提供購買時的幫助。比如我們在線購買大型家電設(shè)備。

如果再提高到10000美元，可以加入企業(yè)內(nèi)部銷售組織。比如一些大型工廠設(shè)備等。

如果再高一些，可以結(jié)合不同的銷售技巧，如集客營銷、外呼營銷、市場營銷、渠道銷售等。

當(dāng)客單價更高的時候，就可以加入專職的大客戶經(jīng)理。

客單價不同，所采用的營銷戰(zhàn)略也不同：

對于中小型企業(yè)來說，可以以Inbound Marketing（集客式營銷）模式為主，通過內(nèi)容、活動、SEO、SEM等方式讓大面積的潛在客戶主動找到自己；對于中型市場來說，可以加入SDR（電話銷售團隊）采用外呼的方式，進行線索的篩選和識別；

對于大型企業(yè)市場來說，可以通過ABM（Account-based Marketing）精準(zhǔn)大客戶營銷的方式挖掘精準(zhǔn)目標(biāo)客戶的名單，進行點對點的觸達和聯(lián)系。

當(dāng)一家擅長高端市場的企業(yè)，想拓展業(yè)務(wù)到中低端市場時，由于需要轉(zhuǎn)換營銷戰(zhàn)略，因此，需要從頭學(xué)習(xí)新市場對應(yīng)的策略。

采取網(wǎng)絡(luò)銷售方案的企業(yè)，如果碰巧贏得幾個大客戶時，就開始思考如何贏得大企業(yè)客戶（比如把最優(yōu)秀的銷售人員升職為高級客戶經(jīng)理，去對接大企業(yè)客戶），這樣是無效的，因為需要的營銷戰(zhàn)略、營銷方案、銷售方式和產(chǎn)品都不同。

高端市場與中低端市場存在巨大的差異——高端客戶購買的是服務(wù)，希望免費獲得產(chǎn)品；低端客戶購買產(chǎn)品，希望免費獲得服務(wù)。

這是兩個完全不同的世界。企業(yè)需要明確自己提供的產(chǎn)品和服務(wù)，然后針對進入的市場領(lǐng)域不同而采取不同的策略，不能簡單復(fù)制現(xiàn)有方法，指望它能在新的市場領(lǐng)域發(fā)揮作用。

四、不是所有企業(yè)都適合從bottom up進行市場切入

當(dāng)今最成功的軟件公司，從 Atlassian 和 Datadog 到 Zoom，都采用Bottom up的進入市場模式。這可以幫助企業(yè)在銷售上支出得更少，而將更多的成本和精力投入在產(chǎn)品上。

可以維持更長時間的高速增長，無需依賴銷售人員來贏得業(yè)務(wù)；從長遠來看，這種模式看起來更有利可圖，從而導(dǎo)致估值溢價。

所以，越來越多的 SaaS 公司選擇采用這種Bottom up的模式，但這種模式依然有很多隱藏的挑戰(zhàn)和成本。

首先，產(chǎn)品是否足夠容易使用。要保證產(chǎn)品足夠傻瓜式，而不需要看大量的說明資料，就可以輕松上手使用。

這一點非常非常重要。目前國內(nèi)很多面向企業(yè)（無論大型還是小型）售賣的軟件，都難以做到這一點。即便是一個普通的直播產(chǎn)品，按鈕功能的復(fù)雜性，都能讓人懷疑人生！

其次，里面涉及的數(shù)據(jù)是否需要IT的審查，是否會存在合規(guī)性的問題。

如果涉及IT和數(shù)據(jù)層的問題，對于個人用戶使用起來就不太可能了。

第三，產(chǎn)品對員工個人來說是否很有價值，是否不需要公司廣泛采用就能看到價值。

結(jié)語

在當(dāng)今以產(chǎn)品為主導(dǎo)的 SaaS 世界中，大企業(yè)客戶與中小型企業(yè)客戶這種“非此即彼”的道路可能已經(jīng)不再適用。

未來新一代SaaS軟件的發(fā)展可能要更看重一線用戶的體驗，而非上級的管理需求。Slack、Zoom 和 Freshworks的成功都體現(xiàn)了這種以 SMB 為先的產(chǎn)品引領(lǐng)增長的趨勢。

SaaS不能追求快，而要回歸初心，回歸產(chǎn)品、服務(wù)、和客戶。