通常企業(yè)的增長分為三種模式：SLG（由銷售主導(dǎo)的增長）、MLG（由市場漏斗主導(dǎo)的增長）、PLG（由產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)的增長）。PLG近期是一個(gè)很火熱的詞，但是中國的B2B企業(yè)（尤其是SaaS軟件公司）能真正用這種模式的并不多。

PLG本質(zhì)是一種“Land and Expand”的策略，即以小額交易/免費(fèi)試用服務(wù)吸引客戶，然后再向整個(gè)大型組織銷售，從而將自己的產(chǎn)品擴(kuò)展到更多用戶、更多部門進(jìn)行使用，以此來獲得更高的收入增長。

可是火熱的概念背后，很多人只是理解了表面，而沒有理解PLG的本質(zhì)與內(nèi)核。最近聽了兩個(gè)投資人的播客，簡單總結(jié)了一下PLG模式的六大誤區(qū)。

一、PLG只要產(chǎn)品好就可以了？

產(chǎn)品好是最基本的base。

PLG最核心的兩個(gè)關(guān)鍵：

一是self-service，用戶能不能自己用起來。不僅是個(gè)人使用購買這個(gè)產(chǎn)品，而是產(chǎn)品在使用到整個(gè)組織的購買過程中能完成通路。一兩個(gè)人開始用產(chǎn)品，覺得非常好，能滿足一兩個(gè)人的需求。然后他推薦到同事，讓更多的同事開始去用。更多同事用起來了以后，可以不通過sales團(tuán)隊(duì)就能實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公司級(jí)推廣的閉環(huán)。實(shí)現(xiàn)自助式銷售的通路閉環(huán)。

另一個(gè)是data-driven數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。PLG和非PLG最大的差異：通過產(chǎn)品的數(shù)據(jù)分析驅(qū)動(dòng)決策，PLG公司中符合這一條的占比達(dá)到67%。但在普遍的SaaS公司中只有31%。

二、PLG的G，是真的不需要和客戶接觸？

增長分為不同的方式。

一種是通過協(xié)作的傳播。比如zoom、Slack，天然帶有社交和協(xié)作屬性。一個(gè)人因?yàn)橐o另一個(gè)人打電話或發(fā)消息，由團(tuán)隊(duì)協(xié)作帶來了網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。從一個(gè)人到團(tuán)隊(duì)，到部門，再到組織架構(gòu)串聯(lián)起來。

一種是簡單的工具，比如zapier，需要內(nèi)容營銷，讓用戶知道我是做什么的之后，用戶可以自助下載。 通過用戶的行為和畫像，不斷迭代營銷方式，讓用戶知道產(chǎn)品還能做什么，逐步投入更多的時(shí)間和精力。讓用戶成為口碑傳播的KOC或KOL。

第三種是面向開發(fā)者的開源社區(qū)。讓更多人從一開始就參與到整個(gè)產(chǎn)品的迭代。Notion或Miro有自己的創(chuàng)作者社群，運(yùn)營社群，或讓社群中的人拉更多人進(jìn)行宣傳。

在好產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，要和用戶進(jìn)行更多的互動(dòng)，建立引導(dǎo)關(guān)系，驅(qū)動(dòng)增長。

與早期的用戶，一個(gè)個(gè)聊，了解需求。有了產(chǎn)品MVP之后，一個(gè)個(gè)進(jìn)行宣傳。不論會(huì)不會(huì)用，都進(jìn)行反饋收集。比如早期宣傳去各種開源社區(qū)，參加meetup宣傳產(chǎn)品，到處飛當(dāng)面和用戶聊，要有地推的心態(tài)。Figma在Twitter上和各個(gè)設(shè)計(jì)KOL見面聊，定期還會(huì)share產(chǎn)品有什么更新，了解他們對(duì)產(chǎn)品的反饋。

早期CEO與潛在用戶建立私人聯(lián)系。很多公司僅僅是群中用戶出現(xiàn)問題后進(jìn)行回答，這還不精細(xì)化。私人關(guān)系的簡歷，會(huì)讓用戶感受到自己被高價(jià)值認(rèn)可和認(rèn)真對(duì)待，這樣他才會(huì)把更多有價(jià)值的反饋傳遞過來。

很多私人個(gè)人的關(guān)系，或者這種聯(lián)系，這種才是真正的會(huì)讓用戶感到就是他們也被覺得有價(jià)值或者是也被認(rèn)真對(duì)待了，這樣的話他才會(huì)把更多的有價(jià)值的反饋傳達(dá)給你。

通過點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的溝通，將產(chǎn)品設(shè)計(jì)與用戶使用習(xí)慣對(duì)應(yīng)起來，才能將價(jià)值傳遞給用戶。和用戶早期頻繁的深入交流，是個(gè)必須的事情。

三、“你覺得這個(gè)功能怎么樣”，就是有效的客戶訪談？

很多創(chuàng)始人和潛在用戶聊的方式，得到的反饋就是——痛點(diǎn)很痛，覺得產(chǎn)品很好，推出了就會(huì)買。

訪談分兩個(gè)階段：

第一個(gè)階段：探索需求階段的用戶訪談。

很多企業(yè)的客戶訪談收集到的很多信息可能是一些噪音或者是非真實(shí)的。有時(shí)候聊得很嗨，都覺得這個(gè)產(chǎn)品做出來了，一個(gè)大單就來了。但是真正做出來以后卻難以達(dá)到預(yù)期的效果。

探索需求階段的訪談：不要將用戶訪談變成pitch，不要介紹自己的idea，整個(gè)過程都不要提到自己的產(chǎn)品。相反，要了解用戶現(xiàn)在的工作流程（和自己產(chǎn)品相關(guān)）是怎樣的。

這類訪談中可以向用戶提出的問題：

1. 現(xiàn)在解決你所遇到的一個(gè)問題時(shí)，你覺得最難解決的是哪個(gè)部分？比如marketing認(rèn)為獲客難，但獲客可以拆分成很多步驟，是流量？價(jià)格？還是客戶不精準(zhǔn)？可以進(jìn)行無限拆分，要拆解到用戶最痛的地方。就是將問題的顆粒度拆分到足夠細(xì)，挖據(jù)祖墳式的提問。

2. 你上一次遇到這個(gè)問題是什么時(shí)候？背后了解這個(gè)問題到底多痛，以及產(chǎn)生的頻率問題。

3. 為什么這事那么難，難在什么地方？

4. 是否嘗試過其他的方式解決這個(gè)問題？如果嘗試過，那么解決的效果如何？

這些問題可以識(shí)別這些痛有多痛，是否經(jīng)常發(fā)生，有多愿意解決這個(gè)問題。也可以識(shí)別出這個(gè)用戶的重要程度。如果用戶能對(duì)痛點(diǎn)認(rèn)知清晰，還在嘗試其他方法，那可能就是一個(gè)更優(yōu)質(zhì)的用戶是對(duì)。

不要談假設(shè)。不要問“如果”這類的問題，而是關(guān)注已經(jīng)發(fā)生的事情。比如以前做了哪些事情，以前遇到了哪些同。而如果是在做假設(shè)，比如“如果我做出這樣的東西，你會(huì)不會(huì)感興趣？”“如果我做出有這個(gè) feature 對(duì)你會(huì)不會(huì)有幫助？”這個(gè)過程可能會(huì)存在誤解，每個(gè)人的認(rèn)知差異很大。而且用戶也不好意思說自己不用，就會(huì)產(chǎn)生很多噪音。

第二個(gè)階段：通過免費(fèi)版本吸引了很多用戶后，如何調(diào)研企業(yè)級(jí)用戶需求？

通過免費(fèi)版本，吸引了很多用戶。用戶可能代表個(gè)人，也可能代表公司。當(dāng)產(chǎn)品開始受到越來越多公司員工或團(tuán)隊(duì)使用/關(guān)注時(shí)，怎么做用戶訪談？怎么去了解企業(yè)級(jí)用戶的需求？

webflow今年3月新一輪融資，估值到 40 億美金左右。webflow提供了無代碼低代碼的平臺(tái)，幫網(wǎng)站開發(fā)者更快地搭建內(nèi)容管理平臺(tái)，在不同的端口建立網(wǎng)站。當(dāng)有更多企業(yè)級(jí)用戶開始使用的時(shí)候，每天都會(huì)受到用戶的注冊(cè)郵箱，有20個(gè)企業(yè)級(jí)客戶。了解企業(yè)級(jí)的用戶需求與免費(fèi)個(gè)人用戶需求的區(qū)別時(shí)，市場部門問了三個(gè)開放性的問題。

1. 你在我們的核心產(chǎn)品上實(shí)現(xiàn)了什么價(jià)值？了解這一批有可能變成付費(fèi)用戶的企業(yè)中，最看重的是產(chǎn)品創(chuàng)造的什么價(jià)值。他們最離不開的是產(chǎn)品的什么地方。

2. 還有哪些東西是我們最核心的產(chǎn)品沒有 deliver 給你的？了解企業(yè)級(jí)用戶和免費(fèi)用戶之間的區(qū)別。從而判斷哪些功能要變成通用化的功能，從而設(shè)置付費(fèi)模式和商業(yè)化。哪些功能是為企業(yè)級(jí)打造的。這里不包括login、安全、權(quán)限，這些是企業(yè)級(jí)通用的。而是要了解額外的差異化功能需求。

3. 你是否愿意我們進(jìn)一步聊一聊。

三個(gè)問題層層遞進(jìn)，將潛在的商業(yè)化企業(yè)或企業(yè)級(jí)用戶給出來，再建立銷售的閉環(huán)。最后再由銷售介入，找到對(duì)方的KP、決策者。這是webflow進(jìn)入業(yè)務(wù)擴(kuò)張期時(shí)要做的事情。

企業(yè)越往后走，需要接受用戶反饋的部門越多。最開始只是幾個(gè)創(chuàng)始人，后面市場部門、客戶成功部門、產(chǎn)品經(jīng)理、PMM。需要從組織的角度系統(tǒng)性設(shè)計(jì)收集的用戶反饋。早期每個(gè)用戶都非常重要，每個(gè)部門收集什么信息，需要細(xì)致規(guī)劃。

四、所有用戶的意見都要采納？

反饋很多，每個(gè)都很重要，如何區(qū)分優(yōu)先級(jí)？不能簡單的根據(jù)大客戶就給高優(yōu)先級(jí)。

一個(gè)是基于對(duì)用戶畫像的理解。在早期，信息比較少，沒有建立用戶畫像理解深入的時(shí)候，可能要主觀做一些過濾。要了解用戶畫像之后，基于用戶對(duì)需求的理解、用戶的成熟程度，再定義這些意見的優(yōu)先級(jí)。不是要滿足所有用戶的需求，而是滿足我們想要的那一批目標(biāo)用戶。

另一種，通過早期的商業(yè)化用戶篩選，挑選出未來有可能轉(zhuǎn)換成付費(fèi)用戶的客戶。早期PLG公司都是免費(fèi)（freemium）的模式，這種方式可以篩選出不多的用戶。

不要等用戶很多了才做商業(yè)化，而是用戶量有起色的時(shí)候就考慮商業(yè)化。商業(yè)化也要放在官網(wǎng)上，讓外界用戶能看到這是一個(gè)要做企業(yè)服務(wù)的公司，所以對(duì)很多大客戶會(huì)更加認(rèn)真對(duì)待。商業(yè)化的本質(zhì)，不是為了收入，而是為了篩選高質(zhì)量的用戶，來進(jìn)行試點(diǎn)。zoom在免費(fèi)的時(shí)候，也會(huì)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候在適當(dāng)?shù)牡胤桨凳灸承┕δ苁且召M(fèi)的。這就設(shè)置了一個(gè)小的門檻，可以幫助篩選客戶的過程。

五、初始的銷售團(tuán)隊(duì)，要招有多年經(jīng)驗(yàn)的銷售？

國外很多PLG公司大概在接近2000萬美金ARR收入的時(shí)候，開始組建銷售團(tuán)隊(duì)。中國可能要打個(gè)對(duì)折，可能2000 萬人民幣甚至更少。

早期很多創(chuàng)業(yè)公司，第一個(gè)銷售都會(huì)急切招聘一個(gè)資深大銷售。這是一個(gè)誤區(qū)。

早期的這個(gè)銷售角色，不是去用一些銷售技巧成單，而是像一個(gè)創(chuàng)始人去探索把產(chǎn)品賣出去的過程，研究出可以被重復(fù)性操作、可規(guī)?；捏w系。這要求對(duì)產(chǎn)品非常了解，有很好的總結(jié)能力。而并非是能夠把產(chǎn)品賣給需要進(jìn)行復(fù)雜決策鏈的500強(qiáng)大公司的銷售。

第一個(gè)sales未必很擅長銷售技巧，但沒關(guān)系。他的任務(wù)是嘗試出將產(chǎn)品從0到1實(shí)現(xiàn)go to market賣出去的路徑。一般可能是有兩三年銷售經(jīng)驗(yàn)，但是教育背景不錯(cuò)，或者有幾年咨詢背景，比較擅長總結(jié)性的東西。

這個(gè)人的提成可以少一些，固定工資多一些，保證招來的是一個(gè)可以幫自己積累早期經(jīng)驗(yàn)的人。

剛開始一兩個(gè)大客戶單，可能要CEO帶著一兩個(gè)sales打下來。同時(shí)CEO需要自己總結(jié)一套方法論。總結(jié)的不僅是打單的流程，而是可以復(fù)制到更多銷售的。不斷迭代方法論。從100萬銷售做到1000萬銷售額的過程中，更強(qiáng)調(diào)方法論的建立。將這套方法復(fù)制到10個(gè)人、20個(gè)人，最后到成熟的銷售體系。

六、PLG靠數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，拿到一堆的數(shù)據(jù)以后就萬事大吉？

PLG和其他SaaS公司最大的不同，就是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。

企業(yè)自上而下增長的時(shí)候，客戶量不多，數(shù)據(jù)量不大，所以很多數(shù)據(jù)不抓取到也不會(huì)影響很大。只要保證每個(gè)大客戶都進(jìn)行很好的溝通就行。

1. 盡可能多的埋點(diǎn)，抓取到用戶全流程的行為數(shù)據(jù)。

但PLG需要數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，了解何時(shí)開始商業(yè)化，理解用戶畫像，調(diào)整價(jià)格。所以早期埋多少點(diǎn)來抓取數(shù)據(jù)都不過分。前期對(duì)用戶旅程和行為不太了解的時(shí)候，就需要多埋一些點(diǎn)。數(shù)據(jù)不知道怎么用也先收集下來。

數(shù)據(jù)收集的背后，包括了用戶從接觸產(chǎn)品（官網(wǎng)、內(nèi)容等）、試用、付費(fèi)的整個(gè)流程。需要拆解足夠清楚才能實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。

2. 需要拆解指標(biāo)，多個(gè)部門都要參與。

比如Zoom最開始十幾個(gè)人的團(tuán)隊(duì)，大概兩三天都在做每一步的拆解，包括每一步的指標(biāo)以及重要性。而這不是一個(gè)部門在做的事情，而是所有人都要參與。因?yàn)樵缙谛枰獙?duì)需要監(jiān)測的數(shù)據(jù)非常了解，則是整個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行很好溝通的核心。

很多公司收集了很多數(shù)據(jù)，但是對(duì)數(shù)字背后的思考不夠深。比如月度的增長、轉(zhuǎn)化率情況，和預(yù)期是如何的，應(yīng)該做什么樣的舉措，背后說明了什么。不能僅僅是簡單的數(shù)據(jù)收集，而要幫助自己形成邏輯自洽。

3. 建立不同指標(biāo)之間的因果關(guān)系。

做了很多埋點(diǎn)，獲得了很多信息和數(shù)字，但建立什么樣的因果關(guān)系？在目前這個(gè)階段，到底什么才是當(dāng)下的北極星指標(biāo)？

比如loom，最開始大家會(huì)認(rèn)為分享人數(shù)分享率越高越好。但是loom其實(shí)是創(chuàng)造傳遞價(jià)值的，希望用戶之間用視頻的方式進(jìn)行溝通，實(shí)際上是為了改變用戶的行為，所以要達(dá)到這個(gè)目的，更應(yīng)該關(guān)注的指標(biāo)是多少人用loom去錄了一篇東西，而不是被多少人分享。這才能幫助loom真正將這個(gè)東西傳遞出去，所以更應(yīng)該關(guān)注這個(gè)指標(biāo)。

建立這個(gè)指標(biāo)之后，就會(huì)找就是從用戶收到這條視頻的，到自己實(shí)際去用這個(gè)產(chǎn)品錄制，整個(gè)過程中出現(xiàn)了哪些問題？找到用戶是在哪些環(huán)節(jié)流失了，再一個(gè)個(gè)解決或改進(jìn)。找到北極星指標(biāo)，再找出阻礙這個(gè)指標(biāo)的行為，是產(chǎn)品層還是市場層？

對(duì)于同類型的項(xiàng)目，大家關(guān)注的核心指標(biāo)也不一樣。需要基于客戶訪談和建立的北極星指標(biāo)拆解。不同領(lǐng)域、不同階段的北極星指標(biāo)都會(huì)改變，所以收集數(shù)據(jù)的優(yōu)先級(jí)也不同。

我們可以將PLG看作一種創(chuàng)新的營銷手段，它吸引新用戶和潛在用戶嘗試產(chǎn)品，而用戶會(huì)自己主動(dòng)去學(xué)習(xí)試用這一產(chǎn)品。

這種方式大大降低了客戶成功團(tuán)隊(duì)和銷售團(tuán)隊(duì)向客戶解釋如何使用產(chǎn)品的成本，用戶愿意主動(dòng)去學(xué)，自己教自己使用。

但并不是所有公司都適用PLG的增長模式。不要在追逐火熱概念的過程中，忘記了增長的核心和本質(zhì)。