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傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)型中的一個重要路徑是鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，并美其名曰“孵化”。這個做法看上去不是那么激烈，“創(chuàng)業(yè)者”風(fēng)險看似不是很大，故而會有更多的人選擇這種方式。媒體們再怎么艱難，掏個十幾幾十萬的，還是做得到的。再加上媒體們自身還有一定的推廣資源（無論是傳統(tǒng)介質(zhì)還是數(shù)字介質(zhì)），把一個創(chuàng)業(yè)項目推起來，理論上似乎也可行。
但我不得不要說的是，孵化，是一條大概率上必死的死路。
孵化其實是一種很重的方式，國內(nèi)外都有人做孵化，但成功者真得不多。美國最有名的例子是05年創(chuàng)立的YC（Y Combinator），《連線》雜志稱它為“一個初創(chuàng)公司新兵訓(xùn)練營”，而公司創(chuàng)辦人保羅·格雷厄姆亦被稱為“新一代企業(yè)家的導(dǎo)師”。很明顯，它的運作模式和大多數(shù)“風(fēng)險投資”不同，它需要“導(dǎo)師”和“訓(xùn)練”。孵化器的優(yōu)勢在于此，但劣勢也在于此。由于要進行指導(dǎo)和大量的后勤配合，它對主事者的要求很高，運營方式也非常重——當然，回報也是極其豐厚的。
中國最有名的例子是李開復(fù)的“創(chuàng)新工場”。它大概是中國最成功的孵化器之一，孵化出包括知乎、豌豆莢等很有名的項目。然而比起YC來，還是略遜一籌。格雷厄姆本身是一名很成功的創(chuàng)業(yè)者，但李開復(fù)不是。在創(chuàng)辦創(chuàng)新工場之前，李開復(fù)一直是標準的職業(yè)經(jīng)理人。如何成為創(chuàng)業(yè)者真正意義上的導(dǎo)師，格雷厄姆更有經(jīng)驗一些，他其實也更看重如何幫助到創(chuàng)業(yè)者，而不是僅僅是金錢往來。
現(xiàn)在來看看我們傳統(tǒng)媒體的“孵化”，必須非常不客氣地指出的是，媒體自身都已經(jīng)麻煩不斷，媒體的老大們一無創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，二來很多人觀念保守或者經(jīng)驗不足，很難起到所謂“創(chuàng)業(yè)者導(dǎo)師”的作用。至于媒體自身內(nèi)部，更遑論什么“初創(chuàng)公司訓(xùn)練營”。傳統(tǒng)媒體限于體制，經(jīng)常會有一些內(nèi)部會議。一位主事某個新媒體項目的媒體人就曾經(jīng)向我抱怨，動輒要去集團匯報工作，然后還要聽從一些其實沒啥意義的指揮。媒體龐大的后臺，對創(chuàng)業(yè)項目來說，更多的是牽絆，不是什么助力。
媒體搞孵化，一個很大的動因在于，它以為有著成形的一套后臺配套體制，可以為自己的項目減少很多成本——比如說人事、財務(wù)甚至是項目的營銷推廣。但這種做法其實更大的理由無非是盡可能消化這些既定的成本，對創(chuàng)業(yè)項目來說，未必有多大幫助。更要命的是，創(chuàng)業(yè)者希望引進的人才，還要去過一遍媒體集團的人事，創(chuàng)業(yè)者希望做的一些花費投入，還要去過一遍媒體集團的財務(wù)，有時候只好無奈地攤攤雙手，苦笑一句“呵呵”了事。
孵化器與風(fēng)險投資不同的是，孵化器需要全方位地幫助到創(chuàng)業(yè)者。不過，我們大量的媒體們，其實沒有這個能耐。與其硬做孵化器，不如徹底去做一名“投資者”。不下崗的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)有退路意義不大，索性放手，讓真正有創(chuàng)業(yè)意愿的媒體人去放手一搏，作為媒體來說，資本占據(jù)股份就行，就別以孵化的名義，對創(chuàng)業(yè)者指手畫腳，而且，還是不著調(diào)不靠譜毫無章法的指手畫腳了。
話再說得狠一點，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，這四個字，其實很荒謬的。尤其是在意識經(jīng)驗方法論上都非常欠缺的傳統(tǒng)媒體里進行所謂的“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)
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2)粉絲互撕謾罵、拉踩引戰(zhàn)、造謠攻擊、人肉搜索、侵犯隱私
3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號召粉絲、雇用網(wǎng)絡(luò)水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
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