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1 阿米巴經(jīng)營(yíng)的目的

稻盛和夫的“阿米巴經(jīng)營(yíng)”理念及管理方式被譽(yù)為“京瓷經(jīng)營(yíng)成功的兩大支柱”。“阿米巴經(jīng)營(yíng)”基于牢固的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和精細(xì)的部門(mén)獨(dú)立核算管理，將企業(yè)劃分為“小集體”，像自由自在地重復(fù)進(jìn)行細(xì)胞分裂的“阿米巴”——企業(yè)以各個(gè)“阿米巴”為核心，自行制定計(jì)劃，獨(dú)立核算，持續(xù)自主成長(zhǎng)。

讓每一位員工成為主角，“全員參與經(jīng)營(yíng)”，打造激情四射的集體，依靠全體成員的智慧和努力完成企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的飛速發(fā)展。阿米巴的經(jīng)營(yíng)組織如圖所示。

稻盛和夫指出：“所謂‘阿米巴經(jīng)營(yíng)’就是將企業(yè)劃分為一個(gè)個(gè)的小集體即阿米巴，每個(gè)阿米巴獨(dú)立核算，他們以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自行制定各自的計(jì)劃，并依靠全體成員的智慧和努力來(lái)完成目標(biāo)。每個(gè)阿米巴就像一個(gè)小商店、小企業(yè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，他們之間是買賣關(guān)系。”

具體地說(shuō)，阿米巴經(jīng)營(yíng)有三個(gè)主要目的，如圖所示。

2 阿米巴經(jīng)營(yíng)單元的構(gòu)建

劃分阿米巴單元是阿米巴經(jīng)營(yíng)的開(kāi)始。稻盛和夫強(qiáng)調(diào)，阿米巴經(jīng)營(yíng)成功與否，在于其劃分是否合理。一般而言，劃分阿米巴應(yīng)遵循三個(gè)原則，如圖所示。

劃分阿米巴的決策權(quán)在于其直接的上級(jí)管理者，只要管理者認(rèn)為有必要，而且該團(tuán)體滿足成為阿米巴的條件，就可以進(jìn)行劃分。

因此，根據(jù)管理者劃分思路的不同，存在多種阿米巴劃分方式。在京瓷公司，有些阿米巴是管理者根據(jù)工序流程進(jìn)行劃分的，有些則根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員的協(xié)作和配合進(jìn)行劃分；有些阿米巴只有幾個(gè)人，是被管理者根據(jù)條件細(xì)化的結(jié)果；有些雖然人數(shù)較多，但會(huì)被管理者作為一個(gè)阿米巴。

在阿米巴經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，企業(yè)需要根據(jù)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和運(yùn)行情況對(duì)阿米巴進(jìn)行調(diào)整，將原有的一個(gè)阿米巴拆分成多個(gè)阿米巴，或者將多個(gè)阿米巴合并成為一個(gè)阿米巴。

阿米巴的調(diào)整決定一般是管理者根據(jù)單位時(shí)間核算表的結(jié)果作出的，得到現(xiàn)場(chǎng)肯定的調(diào)整決定能夠保證立即付諸實(shí)施。

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阿米巴經(jīng)營(yíng)模式核心

1、實(shí)效數(shù)據(jù)是管理會(huì)計(jì)的基礎(chǔ)

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是以數(shù)據(jù)管理為基礎(chǔ)，數(shù)據(jù)可以使簡(jiǎn)短的對(duì)話變得更加具體。各級(jí)管理者和員工通過(guò)數(shù)據(jù)可以很容易地把握經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，并在此基礎(chǔ)上于短時(shí)間內(nèi)進(jìn)行更加具體的溝通，及時(shí)采取相應(yīng)措施。數(shù)據(jù)化管理的關(guān)鍵是實(shí)績(jī)一出來(lái)就立刻討論，并采取相應(yīng)措施。

2、單位時(shí)間核算是管理會(huì)計(jì)的核心

阿米巴經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)只有一個(gè)，那就是“單位時(shí)間內(nèi)追求銷售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化”。單位時(shí)間核算制度是京瓷公司獨(dú)創(chuàng)的一種會(huì)計(jì)體系，讓不懂財(cái)務(wù)的員工也能輕松地核算。具體的單位時(shí)間核算制度如圖所示。

（1）部門(mén)獨(dú)立核算

阿米巴經(jīng)營(yíng)要求各部門(mén)獨(dú)立核算，自行決策，這樣部門(mén)就變成了小的經(jīng)營(yíng)體。部門(mén)核算表體現(xiàn)了一個(gè)“細(xì)”字，僅僅涉及一個(gè)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)，一張單位時(shí)間核算表就有50個(gè)項(xiàng)目左右，包括收入管理、經(jīng)費(fèi)管理和時(shí)間管理等內(nèi)容，每一項(xiàng)都清晰地用金額來(lái)表示，劃分得非常詳細(xì)。例如，經(jīng)費(fèi)管理中的水電費(fèi)被劃分成了水費(fèi)和電費(fèi)兩項(xiàng)以進(jìn)行區(qū)分。

單位時(shí)間核算表是經(jīng)營(yíng)的晴雨表。每一個(gè)阿米巴將每天經(jīng)營(yíng)的數(shù)據(jù)填寫(xiě)到表格中，由部門(mén)進(jìn)行匯總，計(jì)算出本阿米巴的單位時(shí)間附加價(jià)值，通過(guò)縱向和橫向比較得出當(dāng)天經(jīng)營(yíng)優(yōu)劣的結(jié)論。

（2）核算透明

阿米巴核算的透明表現(xiàn)在任何員工都可以查看單位時(shí)間核算表的核算結(jié)果。而一般企業(yè)，經(jīng)營(yíng)特別是上市公司，其會(huì)計(jì)核算結(jié)果只有管理者知道。員工，特別是第一線的人員，只有在了解了經(jīng)營(yíng)成績(jī)時(shí)才能產(chǎn)生主人翁的意識(shí)，才能緊密團(tuán)結(jié)工作，將實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)視為己任。

（3）內(nèi)部購(gòu)銷制度

物資在阿米巴的部門(mén)之間以及同一個(gè)部門(mén)的不同阿米巴之間流轉(zhuǎn)都可以通過(guò)購(gòu)銷的方式實(shí)現(xiàn)，也就是一個(gè)阿米巴和另一個(gè)阿米巴進(jìn)行買賣。這些在阿米巴之間進(jìn)行購(gòu)銷的半成品的定價(jià)，一般是根據(jù)工序的單位時(shí)間以及銷售給客戶的最低價(jià)進(jìn)行倒推，具體情況如圖所示。

阿米巴經(jīng)營(yíng)是以客戶為開(kāi)端，通過(guò)內(nèi)部訂貨方式實(shí)現(xiàn)物資和資金的流動(dòng)，通過(guò)層層分解由銷售部門(mén)收取傭金。

例如，一件產(chǎn)品100元，阿米巴A用了3個(gè)單位時(shí)間，阿米巴B用了4個(gè)單位時(shí)間，阿米巴C用了3個(gè)單位時(shí)間，生產(chǎn)總值100元，那么阿米巴管理者通過(guò)協(xié)商就會(huì)將內(nèi)部購(gòu)銷價(jià)格設(shè)定為：阿米巴B用30元從阿米巴A處購(gòu)得物資，阿米巴C用70元從Ｂ處購(gòu)得物資，阿米巴C市場(chǎng)賣價(jià)為100元。

其中，阿米巴A的工序生產(chǎn)總值就是30元，阿米巴Ｂ的生產(chǎn)總值是70元減去對(duì)Ａ公司的內(nèi)部采購(gòu)30元所剩余的40元，阿米巴C的生產(chǎn)總值為100元對(duì)外發(fā)貨價(jià)減去對(duì)阿米巴B的70元公司內(nèi)部采購(gòu)所剩余的30元。

（4）每日核算

單位時(shí)間核算制度以日為單位，每日進(jìn)行核算。這不同于國(guó)際通用以月、季、年為單位進(jìn)行事后統(tǒng)計(jì)的審計(jì)報(bào)表。阿米巴核算進(jìn)行每日結(jié)算，這種高效的核算方式使管理者和現(xiàn)場(chǎng)員工都能第一時(shí)間得到統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，及時(shí)了解市場(chǎng)動(dòng)向，迅速調(diào)整經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，從而增強(qiáng)了企業(yè)的靈活性。

3、利潤(rùn)體系是管理會(huì)計(jì)的目標(biāo)

阿米巴經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)是每個(gè)阿米巴都是利潤(rùn)創(chuàng)造者，都是利潤(rùn)主體，它改變了傳統(tǒng)企業(yè)責(zé)任中心的劃分，如圖所示。

傳統(tǒng)責(zé)任劃分一般分為成本中心、利潤(rùn)中心等，而阿米巴經(jīng)營(yíng)要求利潤(rùn)源于制造部門(mén)，而銷售部門(mén)則收取傭金，變成了制造部門(mén)與客戶的中介。

4 阿米巴經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)和前提

既然運(yùn)用價(jià)格機(jī)制、按照市場(chǎng)調(diào)節(jié)方式可以搞好企業(yè)經(jīng)營(yíng)，那么，企業(yè)還需要管理嗎？“看得見(jiàn)的手”豈不成為多余？

稻盛和夫的回答是還需要管理，“看得見(jiàn)的手”并不多余，只是管理的宗旨、方式、措施需要有根本的轉(zhuǎn)變。

從宏觀角度看，管理主要放在企業(yè)的理念建設(shè)和人格培養(yǎng)上；從微觀角度看，管理主要放在按照經(jīng)濟(jì)核算辦法保證價(jià)格機(jī)制發(fā)揮作用上。

稻盛和夫指出，自利是生產(chǎn)發(fā)展的動(dòng)力之一，各阿米巴適度的自利無(wú)可非議，但是如果每個(gè)阿米巴的管理者都過(guò)分追求自利，那么就會(huì)使交易難以完成，不僅損害其他阿米巴的利益，而且會(huì)給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失，最終陷入“囚徒困境”和“公地悲劇”。

為了避免出現(xiàn)這種情況，阿米巴經(jīng)營(yíng)必須以企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念為指導(dǎo)。具體地說(shuō)，阿米巴經(jīng)營(yíng)需要有以下基礎(chǔ)和前提。

1、企業(yè)成員之間必須相互信任

阿米巴之間固然存在一定的競(jìng)爭(zhēng)，但作為同一家企業(yè)的不同單元，必然唇齒相依。各阿米巴通過(guò)定價(jià)進(jìn)行交易，阿米巴的管理者就有義務(wù)如實(shí)報(bào)價(jià)，如實(shí)告知客戶阿米巴關(guān)于產(chǎn)品的詳細(xì)真實(shí)信息，如實(shí)向供應(yīng)商阿米巴通報(bào)市場(chǎng)信息。

組織成員之間相互信任，可以大大減少協(xié)調(diào)成本，使阿米巴管理者集中精力鉆研業(yè)務(wù)，提升技能。

另外，阿米巴經(jīng)營(yíng)要求全員參與，勢(shì)必要將企業(yè)、阿米巴的所有相關(guān)信息如實(shí)、迅速地告知員工。只有在充分掌握信息的基礎(chǔ)上，員工才能明白努力的方向和目標(biāo)。

2、上級(jí)管理者必須成為“公正的裁判”

內(nèi)部?jī)r(jià)格的制定是阿米巴業(yè)績(jī)和利潤(rùn)的關(guān)鍵。但是，任何制度都有不盡完美之處，由于定價(jià)問(wèn)題，阿米巴之間可能出現(xiàn)矛盾。

當(dāng)沖突依靠阿米巴管理者自行協(xié)商無(wú)法得到解決時(shí)，就需要更高級(jí)別的管理者出面調(diào)停。這種調(diào)停的權(quán)威程度依賴于上級(jí)的公正，其關(guān)鍵是上級(jí)要有“包公”式的公正理念，能夠傾聽(tīng)雙方的主張，所作出的裁定能被雙方心甘情愿地接受并服從。具體說(shuō)明如表所示。

3、阿米巴管理者要具備誠(chéng)實(shí)正直的品格

誠(chéng)實(shí)正直是做人最基本、最樸實(shí)的原則。稻盛和夫認(rèn)為，當(dāng)今商界的各類丑聞實(shí)際上都是因?yàn)楣芾碚哌`背了這項(xiàng)基本的做人原則造成的。

一個(gè)人的才華可能會(huì)帶來(lái)一時(shí)的成功，但只有秉承誠(chéng)實(shí)正直的做人之道，才能使事業(yè)長(zhǎng)久不衰。經(jīng)商不能沒(méi)有才智，但如果僅僅有才智而無(wú)品德，那就十分危險(xiǎn)。稻盛和夫強(qiáng)調(diào)，管理者必須是一個(gè)具有完美人格的人，而人格在不斷變化，尤其在取得成功之后人更容易迷失自我。

所以，“除了能力之外，還必須努力磨煉自己，使自己成為一個(gè)具有高尚品德的人。從經(jīng)營(yíng)高層到阿米巴管理者都必須具備高尚的品德。”

5 阿米巴經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)降低成本六步驟

讓每一位員工都像企業(yè)家一樣思考，從“企業(yè)要求降低成本”轉(zhuǎn)變成“員工主動(dòng)降、自愿降”，這并不是一件容易的事情。阿米巴經(jīng)營(yíng)是如何做到的呢？

我們大致可以從以下六個(gè)步驟中找到其中訣竅，如圖所示。

企業(yè)在運(yùn)用阿米巴經(jīng)營(yíng)來(lái)實(shí)現(xiàn)降低成本、貫徹“銷售額最大化、費(fèi)用最小化”的經(jīng)營(yíng)原則時(shí)，需要著重把握“何謂正確”的經(jīng)營(yíng)原則。也就是說(shuō)，企業(yè)該降的成本一分錢(qián)都要節(jié)約下來(lái)，不應(yīng)該降的費(fèi)用一塊錢(qián)都不能少花。例如，員工的工資不但不能隨便降，還要依據(jù)實(shí)際情況不斷增加。