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當(dāng)我們回看一段時(shí)光的時(shí)候，總是能輕易地代入一個(gè)理念或者一個(gè)策略來(lái)評(píng)判當(dāng)時(shí)抉擇的對(duì)與錯(cuò)。

但身處當(dāng)時(shí)當(dāng)刻，每一次決策卻都是攸關(guān)成敗的“計(jì)分器”，對(duì)的越多，越向上，錯(cuò)的越多，越向下。

人生如此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)也是如此。

截止2021年，安踏創(chuàng)立30年，它從一個(gè)晉江的制鞋作坊晉級(jí)為運(yùn)動(dòng)鞋服市值全球前三的上市公司，并于去年市值及凈利潤(rùn)首度超越阿迪達(dá)斯，成為僅次于耐克的存在，正式開啟“冠亞”角逐的新賽場(chǎng)；

截止今年，安踏上市15年，它實(shí)現(xiàn)了15倍市值的跨越式增長(zhǎng)，年復(fù)合增長(zhǎng)率超過(guò)20%，成為國(guó)內(nèi)服飾品牌/可消費(fèi)品最大市值公司；而與運(yùn)動(dòng)服飾賽道國(guó)際巨頭相比，安踏的增速同樣亮眼，達(dá)到400億美元市值僅用了29年（耐克用了46年、阿迪達(dá)斯用了68年、威富公司用了120年）；不僅如此，2019年成為國(guó)企指數(shù)成分股，2020年成為恒生指數(shù)成分股，15年間安踏累積共獲得83個(gè)資本市場(chǎng)相關(guān)獎(jiǎng)項(xiàng)。

縱觀安踏的年度K線（*反應(yīng)企業(yè)股價(jià)波動(dòng)的信息曲線），我們可以清晰地看到兩個(gè)關(guān)鍵周期：2007年上市至2015年的穩(wěn)增長(zhǎng)時(shí)期、2016年至2022年的高速增長(zhǎng)時(shí)期。而在重要節(jié)點(diǎn)做出的核心決策，則最終實(shí)現(xiàn)了安踏在對(duì)應(yīng)周期的不俗成績(jī)。

本篇內(nèi)容，我們將結(jié)合宏觀產(chǎn)業(yè)的變化，去拆解“踩點(diǎn)王”安踏每一次抉擇背后的動(dòng)因，不以結(jié)論倒推，而是代入品牌的視角重回“戰(zhàn)局當(dāng)下”，沿著周期與抉擇展開論述：

宏觀是過(guò)去十五年服裝行業(yè)的周期，微觀則是安踏的抉擇與實(shí)操。

上市：從“作坊”到“企業(yè)”

2007年7月，安踏成功登錄中國(guó)香港聯(lián)交所資本市場(chǎng)，融資超過(guò)35億港元，創(chuàng)造了當(dāng)時(shí)中國(guó)體育用品行業(yè)市盈率及融資金額最高紀(jì)錄。

“上市”對(duì)一個(gè)企業(yè)意味著步入正軌，意味著從草莽向正規(guī)軍的轉(zhuǎn)變。

為什么是2007？又是什么樣的契機(jī)讓安踏堅(jiān)定上市的決心？

當(dāng)時(shí)的安踏，一邊面臨奧運(yùn)概念下的體育用品上市潮，不進(jìn)則退。

2005年中國(guó)運(yùn)動(dòng)服飾市場(chǎng)規(guī)模約為250億元人民幣，根據(jù)前銳(上海)商務(wù)咨詢有限公司的一份預(yù)測(cè)，預(yù)計(jì)2008年這一市場(chǎng)容量將達(dá)到460億元人民幣，預(yù)測(cè)年復(fù)合增長(zhǎng)率為22.6%，彼時(shí)的中國(guó)運(yùn)動(dòng)服飾市場(chǎng)，耐克、阿迪、安踏等五大品牌的銷售收益約占40%，其中3.2%為安踏所有，而其余60%的市場(chǎng)份額被一些分散品牌占據(jù)。

而伴隨著北京奧運(yùn)臨近，當(dāng)時(shí)的民眾對(duì)運(yùn)動(dòng)和健身意識(shí)正逐步提高，國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)服飾的品牌知名度也將順勢(shì)提高，在這樣的時(shí)代背景下，倘若沒(méi)有強(qiáng)大的資金支持品牌想要突圍自然難上加難，也因此，"奧運(yùn)體育"概念成為激勵(lì)安踏挺進(jìn)上市熱潮的動(dòng)力之一。

另一邊，安踏也面臨著全面優(yōu)化企業(yè)組織與運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)的挑戰(zhàn)。

2007年業(yè)績(jī)顯示，安踏授權(quán)零售店已達(dá)4716家。在安踏前期極度擴(kuò)張階段，有些店位置不好，店內(nèi)裝修和管理都存在一些問(wèn)題。所以安踏關(guān)閉了部分加盟店，并對(duì)部分門店進(jìn)行了改造，舊改新，小改大。

而上市融來(lái)的資金，則有效幫助安踏加快了國(guó)內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張，30多億融資，大部分用在了廣告營(yíng)銷和終端店面的ERP信息化建設(shè)方面。

正是藉由上市這一契機(jī)，讓安踏得以實(shí)現(xiàn)對(duì)門店的管理強(qiáng)化，這也為日后安踏全面啟動(dòng)“品牌+零售”的DTC模式（Direct to Customer，直面消費(fèi)者）留下了伏筆。

或許，向上發(fā)展、從“牌子”成為一個(gè)真正“品牌”是刻在每一個(gè)安踏人心中的愿景。也正是那兩年，安踏提出了“永不止步”的品牌升級(jí)理念。

2007年安踏業(yè)績(jī)報(bào)告顯示，2007年安踏營(yíng)業(yè)突破30億，由此，也正式開啟了其在“公眾治理”下的新征途。

增長(zhǎng)：從“強(qiáng)兵”到“雙雄”

成長(zhǎng)，是長(zhǎng)期股價(jià)表現(xiàn)最重要的解釋變量。長(zhǎng)跑超額個(gè)股的共性是：公司長(zhǎng)期業(yè)績(jī)成長(zhǎng)和股價(jià)表現(xiàn)高度線性相關(guān)。

上市之后的安踏，歷經(jīng)2008年金融次貸危機(jī)和2011年全球市場(chǎng)動(dòng)蕩與庫(kù)存危機(jī)，整體依然實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健增長(zhǎng)。在2007至2015年期間，通過(guò)正式簽約中國(guó)奧委會(huì)、收購(gòu)FILA、零售模式轉(zhuǎn)型等一系列“踩點(diǎn)”操作，安踏最終在2015年成為國(guó)內(nèi)體育用品行業(yè)首家營(yíng)收破百億的企業(yè)。

這個(gè)時(shí)期的安踏，是上市后的“筑基期”，也是通過(guò)“并購(gòu)養(yǎng)成”模式上探自身天花板的“突破期”。

• 陪伴國(guó)運(yùn)復(fù)利，安踏下定決心塑“強(qiáng)兵”

如果談及安踏上市第一個(gè)十年里的重要節(jié)點(diǎn)，第一件事就是與中國(guó)奧委會(huì)合作。

2009年，安踏簽約成為中國(guó)奧委會(huì)（COC）最高級(jí)別的“戰(zhàn)略合作伙伴”，以及包括2010年溫哥華冬奧會(huì)、2010年廣州亞運(yùn)會(huì)、2012年倫敦奧運(yùn)會(huì)等11項(xiàng)賽事的冠軍裝備提供商，開啟助力中國(guó)體育健兒征戰(zhàn)世界賽場(chǎng)的路程。

中國(guó)奧委會(huì)市場(chǎng)開發(fā)委員會(huì)主任馬繼龍?jiān)鴮?duì)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》表示，“這是中國(guó)奧運(yùn)史上贊助金額單筆最大的一次合作，贊助費(fèi)用已超過(guò)TOP（頂級(jí)贊助商）計(jì)劃的門檻。”傳言合作價(jià)格至少6億元，足見(jiàn)安踏對(duì)和國(guó)旗、國(guó)徽站在一起這一機(jī)會(huì)的看重和決心。

為何安踏不惜重金也要力拔頭籌？

2006-2008年，中國(guó)GDP在全球占比從4.78%提升至7.18%，3年提升了2.39個(gè)百分點(diǎn)，是歷史上最快的時(shí)刻。而中國(guó)制造部分，出口數(shù)據(jù)也有頗佳的表現(xiàn)，其中2007年2月出口曾達(dá)到41%的同比增長(zhǎng)。“中國(guó)實(shí)力”在當(dāng)時(shí)成為每一位國(guó)人心中的底氣。

出口數(shù)據(jù)折線圖，資料來(lái)源：wind，國(guó)信證券經(jīng)濟(jì)研究所整理

而隨著2008年次貸危機(jī)的爆發(fā)，讓高度依賴出口的經(jīng)濟(jì)慘遭重創(chuàng)，在難以逆轉(zhuǎn)的基本面趨勢(shì)下，整體市場(chǎng)不斷創(chuàng)出新低。彼時(shí)彼刻，“出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷”的方式成為不少海外企業(yè)的自救手段，這顯然加劇了國(guó)內(nèi)整體市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。再加之，上世紀(jì)90年代到21世紀(jì)的前十年，整個(gè)中國(guó)體育用品市場(chǎng)都在高速狂奔，不“出鏡”往往就意味著“退賽”。

一面是中國(guó)地位在全球范圍內(nèi)的提升，一面是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)加劇。與奧運(yùn)會(huì)這個(gè)競(jìng)技體育的頂級(jí)IP合作自然成為輸出品牌精神與品牌價(jià)值的不二選擇。

過(guò)去，安踏雖然在生意份額上取得不錯(cuò)的成績(jī)，但是給外界專業(yè)的形象上，跟其他主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，還是存在差距。與奧運(yùn)的合作，讓安踏站到了中國(guó)體育用品這個(gè)行業(yè)的制高點(diǎn)，擁有了打造品牌專業(yè)度最重要的一張牌。”

隨后，2009年經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)的“V 型”反轉(zhuǎn)，市場(chǎng)風(fēng)格在2009年9月后開始由周期導(dǎo)向轉(zhuǎn)向消費(fèi)導(dǎo)向，屬于消費(fèi)股的黃金時(shí)代也由此拉開序幕。

在與中國(guó)奧委會(huì)合作期間（2009-2016年），安踏的營(yíng)收增長(zhǎng)超過(guò)120%，凈利潤(rùn)從12.51億元上漲到23.86億元。里約奧運(yùn)期間，“奧運(yùn)概念股”大多收獲了股價(jià)上漲，安踏市值更是大漲百億港幣，是當(dāng)年安踏股價(jià)提升最為明顯的階段。

• 抓住市場(chǎng)細(xì)分，果斷收購(gòu)FILA造“雙雄”

而除了簽約中國(guó)奧運(yùn)會(huì)合作伙伴，2009年從百麗國(guó)際手中收購(gòu)斐樂(lè)（FILA）在中國(guó)的商標(biāo)使用權(quán)和專營(yíng)權(quán)則為安踏市值的翻倍式增長(zhǎng)打下了基礎(chǔ)。

據(jù)安踏2021年的最新年報(bào)，若按品牌細(xì)分，安踏主品牌2021年創(chuàng)收240.12億元，同比增長(zhǎng)52.5%；而FILA則是第二大主力，收入貢獻(xiàn)218.22億元，同比增長(zhǎng)25.1%。

今日去看FILA的成績(jī)，無(wú)不叫好。然而回到當(dāng)時(shí)當(dāng)下，安踏狂斥6.5億港元（18年凈利潤(rùn)的三分之二），僅用3個(gè)月時(shí)間就完成了這場(chǎng)收購(gòu)，無(wú)疑是一次豪賭。

• 安踏賭的不是別的，正是企業(yè)的第二生命力

但也正是這次收購(gòu)，成為了安踏抵達(dá)高端市場(chǎng)、沖擊一二線城市的金鑰匙。

2009年1月7日，工業(yè)和信息化部為中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)電信和中國(guó)聯(lián)通發(fā)放3張第三代移動(dòng)通信（3G）拍照，中國(guó)3G網(wǎng)絡(luò)時(shí)代正式被開啟。圖像、音樂(lè)、視頻等媒體形式的移動(dòng)端普及極大促進(jìn)了信息的傳輸效率， 也快速提升了公眾的認(rèn)知和審美意識(shí)。

再加之上世紀(jì)八九十年代，隨著奧運(yùn)概念的火熱和運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)的擴(kuò)大與細(xì)分，相對(duì)小眾的國(guó)際品牌也相繼進(jìn)入中國(guó)，而幾乎同時(shí)到來(lái)的還有運(yùn)動(dòng)時(shí)尚風(fēng)和專業(yè)運(yùn)動(dòng)人士對(duì)裝備提出的更高需求。市場(chǎng)玩家不再簡(jiǎn)單以“體育品牌”概括，會(huì)以低中高端、不同運(yùn)動(dòng)、運(yùn)動(dòng)休閑或?qū)I(yè)性能等特點(diǎn)進(jìn)行細(xì)分。

隨著二三四線城市居民收入的增長(zhǎng)，購(gòu)買國(guó)際品牌的產(chǎn)品已經(jīng)由此前的奢侈變?yōu)槿粘?。而在一二線市場(chǎng)趨于飽和的狀態(tài)下，一些國(guó)際品牌開始下沉進(jìn)入被國(guó)產(chǎn)品牌視為根基的三四線城市。

常規(guī)品牌此刻或許會(huì)如臨大敵，匆匆轉(zhuǎn)型，但安踏則在彼時(shí)做出了兩個(gè)選擇：

一是“后路包抄”，既然國(guó)際中高端品牌可以下沉，我們?yōu)槭裁床荒軗屨家欢€市場(chǎng)？

二是“新品牌注入”， 安踏定位的是面向中國(guó)消費(fèi)人群最大公約數(shù)的大眾運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)，不宜“生拔”， 要想聚焦在中高端的領(lǐng)域當(dāng)中，給自己留一個(gè)位置，必須要有一個(gè)新的品牌。

基于這樣的考量，在百麗中國(guó)主動(dòng)提出轉(zhuǎn)手當(dāng)時(shí)經(jīng)營(yíng)不善的“燙手山芋”斐樂(lè)（FILA）時(shí)，安踏用3個(gè)月時(shí)間就完成了收購(gòu)?；趯?duì)中國(guó)本土市場(chǎng)的了解，安踏團(tuán)隊(duì)充滿信心。

拿到FILA商標(biāo)使用權(quán)的安踏，止住了FILA的頹勢(shì)，2010年，F(xiàn)ILA換帥，組成了具有豐富時(shí)尚品牌運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的中國(guó)區(qū)管理團(tuán)隊(duì)，在品牌定位及發(fā)展戰(zhàn)略上進(jìn)行了大刀闊斧的改革。

通過(guò)一系列的調(diào)整，F(xiàn)ILA 2014年終于實(shí)現(xiàn)化虧為盈。2015年，在安踏主品牌營(yíng)收突破100億元之際，F(xiàn)ILA也已成為安踏不可或缺的重要增長(zhǎng)引擎。

如果說(shuō)2009年安踏簽約奧委會(huì)和收購(gòu)FILA是抓住了機(jī)運(yùn)，那么2013年的品牌零售戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，則是一次在逆境里站穩(wěn)地位的絕佳翻盤。

• 零售轉(zhuǎn)型體現(xiàn)擔(dān)當(dāng)，安踏立志成為“受人尊重”的品牌

2011年底，狂熱發(fā)展帶來(lái)的渠道塞滿開始爆發(fā)庫(kù)存積壓?jiǎn)栴}。2012年，行業(yè)出現(xiàn)關(guān)店潮。這樣的危機(jī)不只是在體育用品行業(yè)，根據(jù)同花順統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2011年，紡織、服裝、皮毛業(yè)84家上市公司合計(jì)庫(kù)存達(dá)708.32億元

當(dāng)所處同行都遭遇同樣嚴(yán)峻的市場(chǎng)考驗(yàn)，誰(shuí)能夠不惜成本重塑信心，誰(shuí)就有更大的概率逆勢(shì)崛起轉(zhuǎn)危為機(jī)。

過(guò)去，包括安踏在內(nèi)的大部分體育用品公司，甚至是絕大部分國(guó)內(nèi)商品制造企業(yè)，將產(chǎn)品批發(fā)到經(jīng)銷商手上，就是銷售的完成，品牌商至此就撒手不管。庫(kù)存危機(jī)后，安踏發(fā)現(xiàn)，通過(guò)店鋪擴(kuò)張來(lái)達(dá)到增加生意的結(jié)果，效率很高，但是很粗放。

開始有國(guó)內(nèi)品牌意識(shí)到，需要幫助經(jīng)銷商把產(chǎn)品銷售到消費(fèi)者手上，比如提供銷售支持和管理支持，這樣經(jīng)銷商和品牌方共贏的模式才有更大的可持續(xù)性。例如伊利股份就曾在2008年因選擇承擔(dān)經(jīng)銷商全部損失而虧損幅度遠(yuǎn)超同行，但卻一舉贏得人心，為2011年后市場(chǎng)份額反超同行埋下伏筆；招商銀行在2009年因?qū)嵭辛闶蹜?zhàn)略，息差下降幅度高于同行，未能像同行一樣實(shí)現(xiàn)以量補(bǔ)價(jià)，利潤(rùn)首次出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，但正是公司對(duì)于零售的堅(jiān)守，才最終使它終脫穎而出。

“以前是經(jīng)銷商承擔(dān)責(zé)任，其實(shí)經(jīng)銷商根本沒(méi)有辦法承擔(dān)，他賣不動(dòng)壓一季貨你就完蛋了，所以你要更多地轉(zhuǎn)換角色。”安踏的管理層在2014年接受采訪時(shí)說(shuō)。

同時(shí)，安踏也在進(jìn)行銷售運(yùn)營(yíng)的扁平化改革。將需要層層管理的大區(qū)、分區(qū)經(jīng)理、經(jīng)銷商、加盟商逐一取消，直接設(shè)立一個(gè)銷售營(yíng)運(yùn)部，以對(duì)市場(chǎng)做出更及時(shí)準(zhǔn)確的判斷，并在庫(kù)存處理、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、新貨補(bǔ)充方面擁有了主動(dòng)權(quán)。

所謂“富貴險(xiǎn)中求”，就是這個(gè)道理，通過(guò)從“品牌批發(fā)”到“品牌零售”的轉(zhuǎn)型，安踏用品牌擔(dān)當(dāng)讓自己的經(jīng)銷商們順利脫離“信任危機(jī)”，實(shí)現(xiàn)了品牌從“富”到“貴”的質(zhì)變。

2013年，“受人尊重”四個(gè)字開始出現(xiàn)在安踏的財(cái)報(bào)里。

而2016年，它有了更進(jìn)一步的描述“成為受人尊重的世界級(jí)多品牌體育集團(tuán)”。

多品牌：從“一戰(zhàn)成名”到“群雄并起”

一棵樹從種下到長(zhǎng)大相對(duì)來(lái)說(shuō)是快的，但一棵50米高成型的樹，想要翻倍生長(zhǎng)到100米卻是很難的，這是樹的生命周期；

一個(gè)品牌經(jīng)歷初創(chuàng)、新生、成長(zhǎng)再到成熟可能要不了幾年，但要實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的翻倍增長(zhǎng)，則需要“百木成林”。

今天回過(guò)頭來(lái)看，如果斐樂(lè)沒(méi)做成功，安踏就不可能有‘多品牌’戰(zhàn)略。斐樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)的大放異彩，讓安踏看到了將這套經(jīng)過(guò)驗(yàn)證的成功模式復(fù)制在其他高端品牌上的可能。

2016年，安踏正式啟動(dòng)“單聚焦、多品牌、全渠道”戰(zhàn)略；

2016年2月，安踏與日本高端運(yùn)動(dòng)品牌迪桑特（DESCENTE）達(dá)成合資協(xié)議；

2017年，在發(fā)布2016年財(cái)報(bào)當(dāng)天宣布韓國(guó)的可隆（KOLON SPORT）將加入安踏大家庭；

2019年，完成對(duì)國(guó)際企業(yè)亞瑪芬體育（Amer Sports）的收購(gòu)，旗下?lián)碛械谋姸鄧?guó)際知名運(yùn)動(dòng)品牌，如：加拿大奢侈級(jí)戶外裝備品牌始祖鳥（ARC’TERYX）、以滑雪系列產(chǎn)品而聞名世界的法國(guó)山地戶外越野品牌薩洛蒙（Salomon）、美國(guó)網(wǎng)球裝備品牌威爾遜（Wilson）、全球第一滑雪雙板品牌阿托米克（Atomic）、北歐戶外時(shí)尚品牌壁克峰（PeakPerformance）等，盡入安踏麾下。

不同于“多生孩子好打架”的粗暴式收購(gòu)，在品牌的選擇上安踏其實(shí)有著自己的審慎。例如2020年12月底，安踏就將亞瑪芬旗下的健身設(shè)備公司（跑步機(jī)品牌）Precor進(jìn)行了出售，以減輕公司的運(yùn)營(yíng)負(fù)擔(dān)火速“瘦身”。不論是收購(gòu)還是自營(yíng)，安踏集團(tuán)的戰(zhàn)略邊界都非常清晰，就是聚焦運(yùn)動(dòng)鞋服、配飾及裝備這個(gè)賽道，而Precor主營(yíng)的是健身器材，不在運(yùn)動(dòng)鞋服及裝備這個(gè)主賽道上，不符合“單聚焦”的核心戰(zhàn)略。

但核心支撐安踏決策的我們認(rèn)為是以下原因：

• “不止于運(yùn)動(dòng)”

“運(yùn)動(dòng)”本身是一個(gè)很寬泛的詞，但往往越是簡(jiǎn)單的概念，越需要深入研究才能滿足不同人群對(duì)它的理解。

就好比有的人理解是運(yùn)動(dòng)是跑步，有人理解的運(yùn)動(dòng)則是網(wǎng)球、滑雪、高爾夫、瑜伽、賽車、搏擊、露營(yíng)等。就算都是跑步，其中又會(huì)分為專業(yè)跑鞋和休閑跑鞋甚至是更適合日常走路的時(shí)尚運(yùn)動(dòng)鞋，不同的消費(fèi)力、不同成長(zhǎng)環(huán)境，都會(huì)造就不同的消費(fèi)理念。

安踏的管理層曾非常驕傲地描述自己的品牌矩陣，“現(xiàn)在真正唯一有辦法覆蓋多種品牌、多種渠道，在服裝行業(yè)只有安踏，沒(méi)有別人。我們可以從高端的新光天地一直到縣級(jí)以上的城市，這個(gè)就是競(jìng)爭(zhēng)力。

在多品牌戰(zhàn)略下，安踏的市場(chǎng)可以囊括的價(jià)格在18元（安踏品牌運(yùn)動(dòng)襪）到5500元（迪桑特功能運(yùn)動(dòng)外套）之間。

“我們看到的是越來(lái)越多高端品牌在當(dāng)今市場(chǎng)上獲得成功。但這并不意味消費(fèi)者越有錢就越愿意花錢。中國(guó)消費(fèi)者想要的是更大的效益和更分明的差異化，只有滿足以上需求的產(chǎn)品才會(huì)讓他們多掏錢。”

這也是為什么安踏選擇在2016年簽下帕奎奧，成為國(guó)內(nèi)唯一擁有搏擊產(chǎn)品線的集團(tuán)，以及在2017年收購(gòu)可隆體育，搶先布局戶外生活板塊的原因。隨著更多元的運(yùn)動(dòng)生活方式普及，搶占細(xì)分賽道提前栽樹，才有機(jī)會(huì)第一時(shí)間收獲市場(chǎng)果實(shí)。

而隨著戶外近郊游、露營(yíng)的火熱和諸如飛盤、騎行等等新型精英活動(dòng)的出現(xiàn)與演變，定位高端專業(yè)高質(zhì)感運(yùn)動(dòng)品牌和戶外生活方式品牌的迪桑特及可隆，或許也將在中國(guó)市場(chǎng)迎來(lái)更高速的發(fā)展。

• “放眼全球”

如果說(shuō)2009針對(duì)安踏的收購(gòu)是一次“輸入型國(guó)際化”的成功范本，那么2019年對(duì)芬蘭體育巨頭亞瑪芬的收購(gòu)則是實(shí)現(xiàn)安踏“輸出型國(guó)際化”的真正開端。

通過(guò)這次并購(gòu)，強(qiáng)化了安踏戶外品牌的影響力和產(chǎn)品研發(fā)力，同時(shí)，借助亞瑪芬已經(jīng)建立的EMEA（歐洲、中東、非洲）和美洲的全球成熟市場(chǎng)，安踏并購(gòu)整合的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，真正轉(zhuǎn)換為了——全球市場(chǎng)。

自此，通過(guò)全球化戰(zhàn)略的布局，安踏除了將中國(guó)作為主要市場(chǎng)之外，在東南亞、俄羅斯、中東以及全球戰(zhàn)略性市場(chǎng)歐洲、美國(guó)等均推動(dòng)了其國(guó)際化的發(fā)展，通過(guò)集團(tuán)多品牌的組合為全球的消費(fèi)者提供多元化的運(yùn)動(dòng)裝備。

而后，圍繞“協(xié)同價(jià)值”及公司戰(zhàn)略，安踏完善并建立了三大品牌群：以安踏、安踏兒童、斯潘迪（SPRANDI）為主的專業(yè)運(yùn)動(dòng)品牌群；以FILA、FILA FUSION、FILA KIDS等FILA家族為主的時(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌群；以亞瑪芬家族、迪桑特、可隆體育為代表的戶外運(yùn)動(dòng)品牌群，三大品牌群專注各自領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)了消費(fèi)者全覆蓋、渠道全覆蓋。

這一年，安踏體育的市值首次突破2000億港元。成功入選恒生中國(guó)企業(yè)指數(shù)成分股，這也是中資企業(yè)在中國(guó)香港資本市場(chǎng)尤其是股票市場(chǎng)的重要指標(biāo)之一，安踏邁向“受人尊重的世界級(jí)多品牌體育用品集團(tuán)”又前進(jìn)了一步。

結(jié)合最近國(guó)際上發(fā)生的事，我們或許能明白創(chuàng)造外匯以及與全球伙伴共同成長(zhǎng)對(duì)一個(gè)國(guó)家的重要性多么不言而喻。時(shí)至今日，將2019年并購(gòu)的亞瑪芬體育相關(guān)業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)在內(nèi)，安踏集團(tuán)的海外業(yè)務(wù)占比已經(jīng)達(dá)到40%，全球銷售約700億元人民幣，在海外工作的歐美本地員工已經(jīng)達(dá)到8000人，已經(jīng)是中國(guó)可選消費(fèi)品行業(yè)海外業(yè)務(wù)占比和員工數(shù)量最高的企業(yè)。

目前，安踏集團(tuán)在供應(yīng)鏈、零售門店和創(chuàng)新研發(fā)設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)的布局上均已實(shí)現(xiàn)了全球配置，接下來(lái)在繼續(xù)將國(guó)際品牌引入中國(guó)市場(chǎng)的同時(shí)，也將致力于推動(dòng)安踏品牌作為中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌的代表走向世界，計(jì)劃在五年內(nèi)將安踏品牌的海外業(yè)務(wù)占比提升至15%。

上市15年來(lái)，安踏集團(tuán)不僅從一家傳統(tǒng)的民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)型成為具有現(xiàn)代治理結(jié)構(gòu)的公眾公司，也正在從一家立足于本土市場(chǎng)的中國(guó)企業(yè)發(fā)展成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的全球化企業(yè)。

• “數(shù)字化”

千金萬(wàn)擔(dān)，無(wú)技難撼。規(guī)?；蛧?guó)際化或許構(gòu)成了安踏的強(qiáng)大“體魄”，而數(shù)字化轉(zhuǎn)型則無(wú)疑為這家放眼全球的企業(yè)“注入了靈魂”，讓大象也能起舞。

從2017年開始籌劃轉(zhuǎn)型，到2020年正式啟動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，安踏以消費(fèi)者為中心，通過(guò)對(duì)人、貨、場(chǎng)進(jìn)行重塑，形成從產(chǎn)品開發(fā)、運(yùn)營(yíng)到營(yíng)銷的良性閉環(huán)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型策略，不但在中國(guó)體育用品企業(yè)里一騎絕塵，更是加速向世界第一的位置發(fā)起猛攻。

2021年，安踏主品牌DTC業(yè)務(wù)收入85.54億元（占總35.6%），同增484.7%；電商業(yè)務(wù)收入82.21億元（占總34.2%），同增61.6%，增收主要受益于傳統(tǒng)電子商貿(mào)平臺(tái)（天貓、京東、拼多多、唯品會(huì)）渠道矩陣的優(yōu)化及社交電子商貿(mào)渠道的拓展，其中“雙十一”集團(tuán)成交超46.5億元，同比增長(zhǎng)61%。

感受到線上銷售渠道的重要性日益增加，2020年開始，安踏將進(jìn)一步投入數(shù)字化建設(shè)，重點(diǎn)強(qiáng)化會(huì)員體系建設(shè)、會(huì)員服務(wù)和不同平臺(tái)人群營(yíng)運(yùn)，達(dá)到提升線上線下零售表現(xiàn)及銷售平臺(tái)多樣化等效果。

與此同時(shí)，還將通過(guò)數(shù)字化提升全渠道貨通能力，強(qiáng)化快反模式，加強(qiáng)全渠道商品整合，提升貨品效率。供應(yīng)鏈數(shù)字化平臺(tái)、區(qū)域倉(cāng)及云倉(cāng)的數(shù)字化物流網(wǎng)路，形成了安踏全價(jià)值鏈數(shù)據(jù)的互通，能有效提高門店直配數(shù)量及效率，以更有效的成本管理及更好的營(yíng)運(yùn)效率，賦能各品牌的高質(zhì)量增長(zhǎng)發(fā)展。