一雙鞋、一件衣服每被穿一次，消費者就會把它背后的品牌和自身的體驗聯(lián)系起來，做出評判。所以，如果說有什么領域能充分展示國產(chǎn)品牌的發(fā)展進步，鞋服一定包含在內(nèi)，尤其是強調(diào)專業(yè)性的體育運動市場。

一年前的2023年3月，安踏集團（02020.HK）公布2022年業(yè)績，全年首次超過耐克中國的營收，上演中國企業(yè)的后來居上。到了今天，安踏自身的絕對領先成為定數(shù)，引領國產(chǎn)品牌完成一次酣暢淋漓的超車，成為新的亮點。

3月26日，安踏集團發(fā)布2023年業(yè)績報告。從2023年度營收規(guī)模來看，中國體育用品行業(yè)排名前四位的企業(yè)分別為安踏集團、耐克中國、李寧公司、阿迪達斯中國。安踏集團營收相當于1.2個耐克中國、2.3個李寧公司、2.6個阿迪中國，并占前四名營收總和的37%，領先優(yōu)勢持續(xù)擴大。

對比耐克中國這個曾經(jīng)旗鼓相當?shù)膶κ?，安踏正在拉開更多距離。安踏集團與耐克中國在過去三年的營收比分別為1:1.05，1:0.90，1:0.84，前者在過去幾個季度有序增長，穩(wěn)步實現(xiàn)了反超。這代表安踏集團旗下品牌矩陣在市場上的支配力在逐漸變強，因而能帶動業(yè)績的表現(xiàn)提升。

而且，取代耐克中國之后，安踏的品牌價值和商業(yè)價值無疑會繼續(xù)擴大，因為頭部品牌所具有的勢能不一樣。從遠景來看，其穿越周期的能力也更強。迪迪埃·德尚在領導法國隊征戰(zhàn)世界杯時，曾經(jīng)這樣督促隊員：“人們只會記住勝利者，而不是誰進入了決賽。”反過來，當安踏集團取代了耐克中國的位置，它就會和“第一”的印象綁定起來。耐克中國統(tǒng)治市場的日子一去不返，而安踏能以中國品牌的形象走得更遠。

不僅如此，安踏集團還以中國體育用品行業(yè)領跑者的地位，給中國企業(yè)的發(fā)展樹立著標桿。目前的前四名企業(yè)中，安踏集團+李寧公司的營收之和達到耐克中國+阿迪中國的1.18倍，在中國體育用品行業(yè)的主場，安踏引領了逆轉。

主場勝利，從來都不僅僅源自主場這一個優(yōu)勢。海外品牌領先多年，而安踏集團似乎只用了短短數(shù)年，就完成了逆襲。這不是奇跡，而是一套獨特的方法論，也是旗下品牌不斷適應市場變化，自主造血、煥新發(fā)展的力量。安踏，把品牌的根扎在了經(jīng)濟社會的底盤上。

讓品牌更有生命力的“安踏路徑”

鞋服行業(yè)因為需求和審美的分散，天生就有低集中度的特征。所以相對于單一產(chǎn)品的產(chǎn)品力，整個集團的品牌力事實上更難提升。但安踏集團的矩陣品牌，在各自的領域都是佼佼者。超越耐克中國，很重要的一個因素也是安踏集團操盤“單聚焦、多品牌、全球化”戰(zhàn)略的能力。

首先，專業(yè)化和垂直化，讓安踏集團夯實了發(fā)展基底。能在本身已經(jīng)超過500億的高營收基數(shù)上實現(xiàn)穩(wěn)健增長，離不開安踏集團旗下品牌在專業(yè)運動、時尚運動與戶外運動上的分布廣度，和在品牌特定市場聚焦提升價值的深度。

財報顯示，2023年安踏品牌收益同比增長9.3%到303.06億元，經(jīng)營溢利率同比提升0.8個百分點到22.2%，成為首個突破300億大關的國產(chǎn)品牌。安踏品牌“大眾定位、專業(yè)突破、品牌向上”的策略，幫助它充分享受到運動文化發(fā)展的時代紅利。

例如，奧運科技的下放，增強了“安踏冠軍”系列的競爭力；跑步品類與“埃塞俄比亞長跑之王”貝克勒合作共建基地，心智份額居國產(chǎn)品牌第一；安踏兒童在專業(yè)技術為兒童裝備優(yōu)化的基礎上，抓住了體操、舞蹈等多元運動場景，拓寬了適用性。

類似的還有斐樂，斐樂早在去年上半年的鞋類產(chǎn)品占比就接近40%，品類優(yōu)勢凸顯，而在網(wǎng)球和高爾夫這樣的專業(yè)品類，則持續(xù)保持著市場心智份額第一。報告期內(nèi)，F(xiàn)ILA斐樂品牌收益同比增長16.6%到251.03億元，經(jīng)營溢利率同比提升7.6個百分點到27.6%。

迪桑特、可隆體育兩大品牌，分別在專業(yè)運動和戶外運動領域深耕，在店鋪坪效、圈層口碑方面瞄準高質量發(fā)展。從財報看，包含兩者在內(nèi)的所有其他品牌收益同比增57.7%到69.47億元，經(jīng)營溢利率同比也提升6.5個百分點到27.1%。

其次，全球化布局穩(wěn)扎穩(wěn)打，讓安踏的多品牌價值實現(xiàn)倍增，加速走向“世界的安踏”。

去年上半年，安踏品牌簽約NBA球星歐文，拿到了增加品牌全球化質量的新砝碼。這對于品牌價值的擴散意義重大，今年3月初，安踏歐文1代（ANTA KAI 1）就在中國和美國都實現(xiàn)發(fā)售即爆火。

安踏集團執(zhí)行董事、聯(lián)席CEO賴世賢表示：“安踏品牌出海取得了‘開門紅’，目前已經(jīng)在菲律賓、馬來西亞、新加坡、泰國等國家的核心商圈開展了直營零售業(yè)務。未來，安踏品牌將以中國為核心輻射全球，布局北美、歐洲、中東非、東南亞等海外市場。”

另一個全球化重頭戲，則是剛成功上市不久的亞瑪芬體育。亞瑪芬體育總體的業(yè)績在穩(wěn)健改善，其年度收益同比增長30.1%至人民幣312.48億元，EBITDA同比增長45.4%至人民幣37.45億元。三大核心品牌（始祖鳥、薩洛蒙、威爾勝）、DTC業(yè)務和中國市場的“5個10億歐元目標”已經(jīng)提前一年全部達成，可見其品牌價值登上了高峰。

最后，則是安踏集團內(nèi)部經(jīng)營的升級，從前期的DTC轉型，到內(nèi)部設計、采購、制造、物流等多個環(huán)節(jié)的數(shù)字化改造，安踏顯然是希望能在和市場的互動中，取得最高效率和最佳成效。這有哪些意義？最主要的是，減輕品牌向上發(fā)展的負擔，以及最快捕捉到增長點。

耐克此前就曾經(jīng)大為重視DTC模式和數(shù)字化發(fā)展，但作為舶來品牌，耐克響應表面趨勢尚可，做經(jīng)營變革的力度不足，缺乏突破，這也是安踏集團超越耐克中國的一大原因。反觀安踏，僅數(shù)字化改造就幫助內(nèi)部商品設計周期提速30%、供應鏈快反周期提速10天、自營工廠生產(chǎn)周期縮短25%，并在庫存方面保持高健康度。內(nèi)部的經(jīng)營升級，賦予了安踏長期保持競爭效率的底氣。

品牌矩陣在各自領域站穩(wěn)頭部，安踏樹立了一個榜樣。它以實際行動說明，行業(yè)需要驅動自身創(chuàng)新，擁抱變化。

帶領中國品牌走向創(chuàng)新驅動時代

今年兩會期間，“新質生產(chǎn)力”成為出圈熱詞。追求新質生產(chǎn)力，以科技創(chuàng)新為主要手段，是為了適應產(chǎn)業(yè)轉型升級的需要。而安踏的領先，就扎根在中國體育用品產(chǎn)業(yè)發(fā)展轉型路上，核心也是研發(fā)創(chuàng)新。

耐克等品牌之所以能在中國占據(jù)多年榜首，源自它們對研發(fā)創(chuàng)新的重視起步更早，從而占據(jù)微笑曲線上價值最大的兩側，實現(xiàn)從產(chǎn)品力的輸出到品牌輸出。但時過境遷，通過重投研發(fā)，安踏漸漸打造了自己的創(chuàng)新方法論。在它的價值鏈里，研發(fā)力度提升，帶動了產(chǎn)品和品牌價值更快的增長。

從數(shù)據(jù)上看，安踏集團2023年全年，平均每天投入442萬進行研發(fā)相關活動；2023年度研發(fā)投入及過去3年以來的累計研發(fā)投入均超過了所有其他中國體育用品上市企業(yè)的同期投入總和，在所有中國鞋服上市企業(yè)中實現(xiàn)了斷層領先。

安踏集團維持高研發(fā)水平的時間段，也是它完成從追趕到超越的時間段，研發(fā)推動了業(yè)績走向新高。而在四家主要企業(yè)角度上，它們近年來轉型力度頗大，顯然也和安踏集團在研發(fā)方面的示范作用不無關系。

以曾經(jīng)被視為對手的安踏品牌和李寧為例，雙方都在近幾年發(fā)生了不小的變化。其中，安踏品牌的重點在于強化專業(yè)性、科技普惠大眾，比如奧運科技的下放、安踏冠軍系列的誕生和走紅。而李寧自國潮紅利階段后，在品牌價值方面動作不斷，一邊培養(yǎng)中國李寧，一邊發(fā)展出李寧1990這樣的獨立高級運動時尚品牌，堅持“單品牌、多品類、多渠道”策略。

但從成果來看，安踏品牌在多項指標上實現(xiàn)了對李寧的領先甚至碾壓。例如，安踏在基數(shù)更高的情況下，營收和經(jīng)營利潤的同比增長率都高于李寧。在李寧毛利率止步不前、經(jīng)營利潤率同比下降6個百分點的情況下，安踏仍在穩(wěn)健增長。

這不單是經(jīng)營策略的差異造成了分化，還有一個關鍵原因就是研發(fā)——重視研發(fā)的安踏品牌，從微笑曲線左側掌握關鍵優(yōu)勢，通過強化產(chǎn)品力，塑造右側的品牌價值優(yōu)勢。而李寧自國潮紅利起，先成長起來的是品牌價值，研發(fā)投入力度雖然在國產(chǎn)品牌中不小，但大幅落后于安踏，品牌后勁不足，缺乏不斷輸出競爭力的良性循環(huán)。

至今，安踏集團已主導搭建了由全球6大設計研發(fā)中心、70多所高校及科研機構、250多位國際專家、800多家供應商共同參與的“全球開放式創(chuàng)新生態(tài)網(wǎng)絡”，并推出了安踏膜、柔心紗的成果，應用在產(chǎn)品中。

從它們的對比中可見，研發(fā)不僅能在短時間內(nèi)提升產(chǎn)品“含科量”，打造能吸引和留住用戶的“智性裝備”，更是品牌長期生命力的源泉。因為研發(fā)帶來的效率升級和技術外溢，在提升品牌力的同時，會形成很多既定優(yōu)勢，從而穩(wěn)定品牌表現(xiàn)，穿越市場周期。像是安踏品牌在跑鞋、籃球、兒童等品類上勢能越來越強，就是研發(fā)創(chuàng)新推動品牌滾雪球的最好例子。

成為與社會共生的一流企業(yè)

創(chuàng)新或者研發(fā)，都是一流企業(yè)面向未來的一種態(tài)度。而對于一家營收數(shù)百億、成立三十多年的企業(yè)來說，對未來的考慮，有著更長的時間尺度，和更多元的價值取向。

在2021年成立三十周年之際，安踏集團曾發(fā)布新十年發(fā)展戰(zhàn)略和可持續(xù)發(fā)展目標，以及“創(chuàng)造共生價值（消費者、伙伴、環(huán)境、社會）”的新十年企業(yè)價值主張，并投入價值100億元的現(xiàn)金及股票成立“和敏基金會”，用于投入社會公益。

幾年過去，安踏也已經(jīng)在這些方面取得了突出的成果。

在可持續(xù)發(fā)展方面，ESG友好理念深深融入了安踏的發(fā)展體系。安踏在MSCI ESG評級中連升兩級至BBB級，成為得分最高的中國體育用品公司。2023年全年，安踏溫室氣體總排放密度及總耗水密度分別下降3.6%和9%，且旗下品牌可持續(xù)產(chǎn)品及可持續(xù)包裝材料的占比均已接近20%，它的成長，與環(huán)境共生。

在創(chuàng)造共生價值、與社會共生方面，安踏集團與和敏基金會共同構建了安踏企業(yè)公益平臺，其年度公益投入超5.4億元，累計投入已超24億元?，F(xiàn)階段，安踏員工現(xiàn)有總數(shù)突破60000名，其中新吸納了超25000名高校畢業(yè)生及35歲以下年輕人才，間接創(chuàng)造就業(yè)機會超過20萬人，反哺社會的力度突出。

商業(yè)價值和社會價值同步成長，讓安踏一流企業(yè)的定位得到凸顯，也豐富了全面領先的內(nèi)涵。而作為當前中國品牌的群龍之首，安踏的行動無疑也會對其他品牌產(chǎn)生積極的影響，一如對創(chuàng)新研發(fā)的執(zhí)著。當它朝著“世界領先的體育用品集團”這個目標不斷接近時，我們看到的，將不止一系列指標的新高，還有一家企業(yè)可敬的靈魂。