來源：增長黑盒Growthbox

隨著巴黎奧運會的臨近，運動服裝品牌的熱度持續(xù)高漲，巨大的商機(jī)正在招手。

不過，身為眾多國家隊贊助商的耐克（NIKE）卻一點都高興不起來：因為其財務(wù)表現(xiàn)不盡人意，關(guān)于DTC戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型失敗的輿論也甚囂塵上。

先是耐克在去年12月下調(diào)了2024財年(2023年6月1日至5月31日)預(yù)期 - 銷售額僅增長1%。除了 2020 年的疫情和 2009 年的經(jīng)濟(jì)衰退，這似乎將是耐克自 1990 年代后期以來的最差表現(xiàn)。

緊隨其后的是耐克2024財年三季度業(yè)績的持續(xù)放緩，增收增利都顯得異常艱難。

2024財年第三季度（截至2024年2月29日）其銷售額僅小幅增長0.31%達(dá)到124億美元，凈利潤同比下降5%至11.72億美元；相較于2023財年銷售額同比增長10%，耐克在進(jìn)入2024財年后增速持續(xù)放緩，前兩個財季銷售額分別同比增長2%、1%。

從渠道表現(xiàn)來看，耐克2024年第三季度直營銷售額（Direct）同比下降1%，其中耐克零售門店同比增長6%，耐克數(shù)字業(yè)務(wù)（Digital）同比下降 13%；批發(fā)渠道銷售額同比增長12%。[1]

種種跡象似乎表明，耐克引以為傲的DTC業(yè)務(wù)已不是增長的C位擔(dān)當(dāng)，反倒是原來被“嫌棄”的經(jīng)銷商業(yè)務(wù)開始力挽狂瀾。更甚者，耐克CEO和CFO在接受外媒采訪時，直言不諱地表示公司過度關(guān)注DTC業(yè)務(wù)而忽視了與經(jīng)銷商的合作。[2]

那么，作為最早將DTC模式確定為集團(tuán)級別戰(zhàn)略目標(biāo)的運動品牌，耐克真的隨DTC“跌下神壇”了嗎？耐克高管嘴中的“過度關(guān)注”是否就意味著DTC戰(zhàn)略的潰敗？耐克未來的DTC戰(zhàn)略又該何去何從？

我們認(rèn)為，耐克在DTC轉(zhuǎn)型過程中的“反復(fù)橫跳”并不意味著戰(zhàn)略失敗，反而是將DTC模式開發(fā)出了第二曲線，從而發(fā)揮了更大的杠桿作用。這其中的“連環(huán)局”在于：

• 先做自己的“尖貨”：耐克砍掉了眾多合作已久的經(jīng)銷商，專心致志打造自己的DTC樣板間，借助數(shù)字化構(gòu)建了更超前的零售能力，并獨享了市場的紅利

• 讓經(jīng)銷商成為“平替”：耐克開始重新加強與經(jīng)銷商的合作，借助DTC樣板間的成功示范來號召經(jīng)銷商、形成利益共同體，并將自己的能力復(fù)制給經(jīng)銷商。從而進(jìn)一步滲透下沉市場，搶占更多利益空間

接下來，我們將從數(shù)據(jù)和生意兩大層面來深度剖析耐克的DTC戰(zhàn)略，包括耐克為什么要進(jìn)行DTC轉(zhuǎn)型、如何落地以及目前面臨的處境等維度，并借此探討品牌想要在中國市場上做好DTC的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素。

1.DTC不是耐克的“原罪”

首先，有一個重要的問題：耐克業(yè)績持續(xù)疲軟，是否真的要DTC來“背鍋”？

我們先來顧下耐克DTC轉(zhuǎn)型的三個階段：

1. 初期試水：此時DTC營收占比僅19%，未有明確的戰(zhàn)略

2. CDO(Consumer Direct Offense)戰(zhàn)略動作：削減經(jīng)銷商業(yè)務(wù)，全渠道部署DTC業(yè)務(wù)，對DTC模式進(jìn)行打樣

3. CDA(Customer Direct Acceleration)戰(zhàn)略動作：對部分經(jīng)銷商進(jìn)行了召回，將自己的成功經(jīng)驗全面復(fù)制給經(jīng)銷商

到2023年，耐克的DTC營收占比目前已經(jīng)增加至44%，但DTC營收增速和營收占比增速放緩，DTC所帶來的邊際效應(yīng)開始下降。反觀經(jīng)銷業(yè)務(wù)表現(xiàn)，經(jīng)過CDA戰(zhàn)略調(diào)整后，分銷渠道營收增速開始回升，說明加強與經(jīng)銷商的合作取得了一定成效。

表面數(shù)據(jù)來看，似乎是耐克的DTC轉(zhuǎn)型遭遇了天花板。這條路差不多走到頭了，才讓耐克的業(yè)績開始下滑，還不如早點貫徹經(jīng)銷商路線呢！

但經(jīng)過我們多方面調(diào)研，從生意層面來看DTC并不是“原罪” - 基于市場競爭的雙重因素才是“罪魁禍?zhǔn)?rdquo;。

即便耐克從來沒有做過DTC，依舊會在今天遇到相同的阻力。上圖的數(shù)據(jù)也顯示，經(jīng)銷商渠道的業(yè)績增速從未超過DTC渠道，且增速的變化趨勢與DTC渠道比較一致。

以耐克中國市場為例，我們可以看到雙重“外困”和“內(nèi)憂”：

外困-新疆棉事件+消費降級明顯，消費者花錢意愿降低

當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境低迷，降級消費趨勢明顯，消費者更加注重產(chǎn)品性價比。隨著消費者認(rèn)知的提升和渠道觸點的便利性，比價成為一種消費習(xí)慣。根據(jù)普華永道調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，51%的中國消費者正在減少非必需品支出，而對于必需品人們開始選擇更低價的購買途徑。[3]

另外，耐克還受到“新疆棉事件”的負(fù)面輿情影響，導(dǎo)致品牌力一定程度上受損。多重因素疊加影響，耐克對消費者的吸引力開始減弱，不得不犧牲折扣來換取銷量。

這間接壓縮了DTC的利潤空間，但并不能說是DTC模式本身的問題。

內(nèi)憂-渠道不夠下沉，國貨產(chǎn)品搶占了低線市場

耐克下沉市場受到國貨品牌的大肆侵蝕，因為其DTC戰(zhàn)略主要在超一線城市進(jìn)行，目前尚未下沉到二三線市場。

耐克目前在大中華地區(qū)線下門店數(shù)量約為6800家，其中經(jīng)銷商門店數(shù)量約6500家，而耐克直營店門店數(shù)量只有300家左右。官方直營正價店多布局在北上廣深超一線城市。

根據(jù)久謙中臺的數(shù)據(jù)，截止2024年4月，其在下沉縣市地區(qū)(三線城市及以下)的門店覆蓋率只有36%，遠(yuǎn)低于頭部國貨品牌。在下沉地區(qū)，耐克原有的市場份額有近一半被國貨品牌搶走 - 這也是耐克要對經(jīng)銷商進(jìn)行召回的重要原因之一。

這肯定也不能把鍋分給DTC模式，我們也沒見過哪個品牌是靠下沉市場把DTC做起來的。“城市包圍農(nóng)村”依然是全行業(yè)做DTC的主流路徑，國貨高速發(fā)展帶來的競爭才是根因。

更重要的是，耐克的生意并沒有媒體報道中的那般糟糕，遠(yuǎn)未到要“分鍋”的地步。國際巨頭的特點就是大而不倒。盡管耐克整體營收大盤增速放緩，但疫情結(jié)束后其核心經(jīng)營指標(biāo)在逐漸改善。我們了解到，截止今年4月：

• 耐克客單價增加了5%，保持在700元左右；

• 連帶率為2.2-2.3，預(yù)計今年還會提升2-3%；

• 折扣率75折，庫銷比4.8（小于安踏、FILA），保持在可以接受的水平；

• 平均店銷售/年為3000-4000萬元，仍存在頭部優(yōu)勢。

我們得出的結(jié)論是：雖然耐克的DTC邊際效應(yīng)在下降，但其整體模式是成功的，且各項經(jīng)營指標(biāo)向好。

調(diào)研發(fā)現(xiàn)，DTC戰(zhàn)略目前依然是集團(tuán)內(nèi)部最優(yōu)先的戰(zhàn)略等級。為了提振業(yè)績，耐克更需要通過推廣已經(jīng)跑通了DTC模式的經(jīng)驗賦能經(jīng)銷商，以此來覆蓋更大的市場。開頭提及的CEO和CFO的相關(guān)言論也是向經(jīng)銷商釋放此種信號。

只能說之前大家把耐克的DTC模式吹的太過了。理性看待的話，DTC本身提供的增長驅(qū)動力只是一部分而已，必然也存在高速發(fā)展的時間窗口期。由此作為杠桿去撬動傳統(tǒng)的經(jīng)銷商體系，才是我們當(dāng)前應(yīng)該關(guān)注耐克的地方。

2.耐克的“連環(huán)局”

2017年，耐克的品牌總監(jiān)Trevor Edward公開表示：耐克的零售實在太過平庸了（"undifferentiated, mediocre retail won't survive."）[4]。由此，DTC改革正式拉開序幕。

這句話其實非常“凡爾賽”，當(dāng)年耐克的營收高達(dá)300億美金，穩(wěn)穩(wěn)占著全球鞋服第一的寶座。風(fēng)頭正盛卻要自我革新，可見其對于DTC戰(zhàn)略的堅定。

然而，在短短幾年內(nèi)耐克就從CDO階段聚焦自身直營業(yè)務(wù)、削減經(jīng)銷商，跨越至CDA階段重啟與經(jīng)銷商的合作。

這種戰(zhàn)略搖擺受到了媒體詬病，從而延伸出第二個問題：如果DTC的路線沒走錯，干嘛要變回去呢？這不是等于親口承認(rèn)自己DTC戰(zhàn)略失敗了？

我們發(fā)現(xiàn)，耐克對經(jīng)銷商的變臉，與象棋的經(jīng)典戰(zhàn)術(shù)“先棄后取”幾乎一致：先棄掉己方某子，再通過變局謀回失子劣勢，或奪回一子、或取得攻勢。

耐克之所以在2017年選擇allin DTC模式、將經(jīng)銷商作為“棄子”，動機(jī)可以從三個層面來理解：

首先，DTC模式能夠為品牌方提供一手的用戶數(shù)據(jù)、用戶洞察，實現(xiàn)用戶資產(chǎn)積累來反哺業(yè)務(wù)效率。

這基本都是正確的廢話，耐克想得到，其他人也想得到，并不存在什么信息差（如果你實在想看，我們也認(rèn)真的總結(jié)在下面了）。

其次，更關(guān)鍵的是生意增長的邏輯。

耐克轉(zhuǎn)型DTC，究其根本還是因過度依賴經(jīng)銷商，導(dǎo)致了巨頭生意的不可控性以及利潤受到大幅擠壓。

早在2012年耐克的DTC渠道業(yè)務(wù)只占其整體營收的12%，經(jīng)銷商渠道業(yè)務(wù)占88%，后者處于絕對的主導(dǎo)地位。但就因為這種過度依賴，耐克歷史上出現(xiàn)過不少“城門失火，殃及池魚”慘痛教訓(xùn)。

近十年隨著美國零售業(yè)的日漸蕭條，動輒就有經(jīng)銷商破產(chǎn)新聞。例如耐克美國最大的經(jīng)銷商之一Sports Authority于2016年申請破產(chǎn)導(dǎo)致耐克的4800萬美元應(yīng)收賬款瞬間成為壞賬。[5]

無獨有偶，耐克的一眾經(jīng)銷商諸如City Sports 、Eastern Outfitters和Modell’s Sporting Goods也都先后陷入破產(chǎn)困境。經(jīng)銷商時不時的破產(chǎn)、閉店新聞難免令耐克神經(jīng)緊繃。

“沒有中間商賺差價”的廣告語相信大家都已經(jīng)耳熟能詳。對品牌來說，DTC最致命的誘惑就是利潤率高，原本被經(jīng)銷商吃掉的差價可以通過直達(dá)消費者將其收入品牌囊中。另外，DTC模式下品牌可以為消費者提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和體驗，這也為品牌創(chuàng)造了溢價空間。

我們的數(shù)據(jù)顯示，盡管耐克DTC營收增速放緩，但目前其DTC的毛利率仍維持在50%，整體綜合毛利為45%。究竟哪個渠道的利潤空間更大一目了然。

最后，脫離時代背景談變革都是空談。

2016-2017年，正是歐美DTC新品牌浪潮的爆發(fā)期，無數(shù)資本涌入了消費賽道。這其中涉及兩大時代紅利：

• 線上：互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)頭正勁，提升線上化率已成為品牌的顯性趨勢。當(dāng)時存在流量紅利，見效快、收效大。

• 線下：服裝生意主戰(zhàn)場，彼時消費者信心良好，愿意為增值服務(wù)和體驗買單，也愿意支付更高的品牌溢價。

耐克作為一家上市公司，肯定不會在趨勢上落伍 - 就算是給投資人畫餅，也要把DTC模式做起來。你可以去看看今天的二級市場，但凡跟AI沾點邊的，就硬要往上蹭。一個公告出來化身AI概念股，股價直接翻倍。

本質(zhì)上來說，就是耐克暫時犧牲了經(jīng)銷商利益，利用DTC模式取得了一波先手優(yōu)勢，先把自身利益最大化。從2017年到2020年，耐克的股價增長了133%。

但是，變臉并不代表與經(jīng)銷商徹底翻臉。在DTC改革中，耐克積累了強大的數(shù)字化能力和基礎(chǔ)建設(shè)，反而成為了當(dāng)下與經(jīng)銷商重歸于好的籌碼，足以挽回前期的“失子”劣勢。

這個“先棄后取”的連環(huán)局可以理解為：先把自己打造成“DTC尖貨”，一波紅利吃飽；再通過能力復(fù)用讓經(jīng)銷商來當(dāng)“DTC平替”，帶大家一起賺錢，把更大的市場吃下來。

3.“DTC尖貨”

耐克坐莊的第一個局，就是先提高自身經(jīng)營能力段位。

在公司正式官宣CDO戰(zhàn)略（Consumer Direct Offense）后，同年耐克將全球3萬家零售合作商的數(shù)量縮減至40個深度戰(zhàn)略合作伙伴。如此“六親不認(rèn)”，不出意外地招來了經(jīng)銷商的不滿。

為了避免直接沖突，耐克當(dāng)時介入DTC時，選擇在租金高昂的黃金地段開設(shè)正價店。經(jīng)銷商因無法承受高昂的租金成本，對耐克開正價店的做法并不反對。

在DTC改革中后期，耐克為了更大體量的增長，開始選擇在郊區(qū)開設(shè)官方奧萊店/折扣店。此種做法立馬引起了經(jīng)銷商的不滿，因為奧萊店的低價優(yōu)勢很明顯，這直接侵犯了經(jīng)銷商的利益。

盡管經(jīng)銷商反對聲音不少，但耐克置身事外，逐漸消磨了經(jīng)銷商抵抗情緒。這段時間，耐克主要致力于打造自己線上和線下的DTC“5+5樣板間”：

• 線上：打造DTC數(shù)字化商城，建立了五個自營觸點（耐克 App、耐克.com、SNKRS App、耐克微信小程序、NTC微信小程序）

• 線下：零售門店數(shù)字化創(chuàng)新，打造了五種概念店（耐克 Live、耐克 House of Innovation、耐克 Rise、耐克 Style、耐克 Unite）[6]

以耐克在2018年推出的全新零售概念 “耐克 Live” 第一家門店為例，該店成為真正打通線上與線下的零售樣本，主要致力于為耐克Plus會員提供以下服務(wù)[7]：

耐克全新零售概念 “耐克 Live” 第一家門店

Curb Services：消費者可以使用 Swoosh Text（消費者和商店之間的短訊傳訊系統(tǒng)），向門店發(fā)送簡單的文本信息，選購商品或退貨。消費者無需走進(jìn)店內(nèi)，就可以在門店后面的停車場在工作人員的協(xié)助下完成操作。

Retail Home：消費者可以在耐克 app選擇產(chǎn)品，到門店內(nèi)試穿和購買，并享受30天無理由退換和輕量剪裁服務(wù)。

耐克 Scan：該服務(wù)在消費者進(jìn)入門店100米范圍內(nèi)自行激活。如果消費者選擇的商品在門店內(nèi)沒有庫存，他們可以在線購買。如果有庫存，只需按下app窗口底部的按鈕，就會有最近的銷售人員在消費者進(jìn)入門店前把商品預(yù)先準(zhǔn)備好。

耐克Plus Unlocks：消費者能預(yù)留選定的商品，這些商品會放在一個儲物柜里，這個柜子可通過 耐克 app 掃描打開。消費者還可以使用 耐克 app 掃描產(chǎn)品的條形碼，并查找更多相關(guān)信息，包括商店庫存的尺寸和顏色。

通過“耐克 Live” 第一家門店，我們可以看到耐克的Plus會員可以在門店享受到超前的購物體驗。耐克之所以如此重視用戶體驗，是因為耐克要打造自己的用戶資產(chǎn)體系。

如下圖所示，耐克在各大流量平臺進(jìn)行全渠道布局，并將其引流到耐克自有的生態(tài)體系。將公域、私域的曝光全部轉(zhuǎn)化成自有渠道的注冊會員。在會員體系內(nèi)，通過延伸線下圈層活動、線上訓(xùn)練課程、KOL直播等豐富的互動內(nèi)容，強化消費者的品牌認(rèn)同，并最終促進(jìn)后續(xù)購買和口碑傳播。耐克目前注冊會員數(shù)貢獻(xiàn)了其營收的23%，用戶資產(chǎn)體系建設(shè)戰(zhàn)果明顯。

當(dāng)然，耐克之所以能夠成功打造出如此“高精尖”的創(chuàng)新零售店，前提條件是耐克也在不斷地強化數(shù)字化DTC的能力。

在策略落地過程中，耐克主要通過“六步走”來打好數(shù)字化業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的底座。如下圖所示：

綜合來看，耐克在DTC轉(zhuǎn)型期間，通過「線上數(shù)字化建設(shè)」、「零售創(chuàng)新」及「營銷與運營能力提升」三個方面來提升了生意的健康度，取得了良好的收益。

以中國市場為例，2020年耐克的DTC占比已經(jīng)超過30%，而DTC中有40%來自于數(shù)字化渠道。到2024年，耐克大中華區(qū)一年的銷售流水在600億元左右，其中DTC營收占比44%，經(jīng)銷商占比56%。

值得一提的是，在耐克的DTC營收構(gòu)成中，耐克的自有渠道建設(shè)如耐克官網(wǎng)、SNEAKER、耐克 APP等營收貢獻(xiàn)占比超過20%，幾乎等同于小紅書、抖音等目前主流社交流量平臺的營收貢獻(xiàn)占比，這在行業(yè)里還是屬于獨一檔的存在。

另外據(jù)耐克CEO多納霍透露，過去四年里，耐克全球的移動和數(shù)字業(yè)務(wù)已從占總銷售額的10%左右增長至30%，實現(xiàn)了兩倍的增長。

4. “DTC平替”

耐克坐莊的第二個局，是與經(jīng)銷商力出一孔，旨在將其打造成自己的“DTC平替版”。

我們認(rèn)為，耐克的DTC戰(zhàn)略并不是用完即扔的資本炒作，也沒有成為爛尾樓。改革的“遺產(chǎn)”其實撬動了更大生意杠桿。

2020年，在DTC正式推行三年后，耐克提出了CDA（Customer Direct Acceleration）戰(zhàn)略 ，正式加強與優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商的合作，甚至在2022年耐克又召回了部分優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商。

那么問題就來了：當(dāng)了三年”棄子“的經(jīng)銷商，就甘心這么輕易被”取“回來嗎？

事實上，在CDO階段，經(jīng)銷商的角色更像是一個出貨的渠道，耐克提供的支持比較普通。而到了CDA階段，耐克對待經(jīng)銷商的態(tài)度與之前有了很大轉(zhuǎn)變，全方位的給經(jīng)銷商提供支持。這就得益于CDO階段積累的數(shù)字化建設(shè)、零售標(biāo)準(zhǔn)和運營能力，可以模塊化的嫁接在經(jīng)銷商身上，幫助他們提升運營效率和終端業(yè)績。

既然如此，耐克早點拉著經(jīng)銷商一起賺錢不是更好？非要先吃獨食嗎？

我們可以思考一下，大家都是不見兔子不撒鷹。當(dāng)你手里沒有”尖貨“做示范、做不出樣板間，經(jīng)銷商能聽你指揮嗎？經(jīng)銷商怎么會與你共享用戶數(shù)據(jù)、統(tǒng)一零售標(biāo)準(zhǔn)呢？額外的投入對他們有什么明確的好處？

耐克對北美最大的運動鞋服零售商之一Foot Locker的動態(tài)策略調(diào)整就頗具代表性。

耐克與Foot Locker均創(chuàng)立于1970年代，兩者堪稱是知根知底的“青梅竹馬”，在很長一段時間內(nèi)相互扶持、共同成長。但從2017年開始，耐克與Foot Locker的關(guān)系若即若離。耐克力推零售模式轉(zhuǎn)型與DTC落地，以此篩選與品牌相向而行的經(jīng)銷商。對此，F(xiàn)oot Locker予以回應(yīng)，一方面「關(guān)小店，開大店」，打造互動性更強的消費體驗，另一方面積極拓展新興品牌，想降低對耐克的依賴度。

在CDO轉(zhuǎn)型階段，兩者的關(guān)系變得有些生疏；但在隨后的CDA階段，耐克與Foot Locker重歸于好，雙方重新建立起聯(lián)系，包括「共同計劃、數(shù)據(jù)與洞察分享」。

針對這種合作關(guān)系，耐克Direct副總裁丹尼爾·赫夫（Daniel Heaf）直言，“人們經(jīng)常問我，耐克做的是直營生意，還是批發(fā)生意？我的回答是二者皆有。” 耐克希望將其生態(tài)與更多零售合作伙伴相結(jié)合，為消費者提供「最完整的購物體驗」。[8]

隨著耐克與經(jīng)銷商的合作加深，雙方的博弈關(guān)系也發(fā)生了變化，不再是簡單的“支配”和“被支配”。

在中國市場上，耐克制造“DTC平替”的做法與之大同小異。

首先是經(jīng)營能力的復(fù)制

耐克的DTC轉(zhuǎn)型不是斬斷經(jīng)銷商渠道，而是和經(jīng)銷商建立新的合作關(guān)系。在新的合作關(guān)系下，耐克把自己做DTC的經(jīng)營能力向經(jīng)銷商進(jìn)行了全面系統(tǒng)性復(fù)制。

實際上，對于耐克和經(jīng)銷商重點合作的門店來說，零售標(biāo)準(zhǔn)幾乎是與DTC渠道一致的，雙方會共同發(fā)力經(jīng)營，“還原度”非常高。很多消費者就算逛完門店，也看不出來這是經(jīng)銷商開的。

在中國式DTC模式下，耐克與滔搏等合作伙伴共同推出互聯(lián)會員解決方案。在線下，通過分布在 18 個城市的41家滔搏運營的關(guān)鍵門店，為消費者帶來互聯(lián)且一致的會員體驗；在線上，雙十一試點天貓平臺O2O會員體驗，在滔搏經(jīng)營的指定喬丹門店，為耐克天貓會員提供熱門尖貨購買權(quán)。[9]

在CDA戰(zhàn)略指引下，耐克通過DTC打樣，將自己的零售能力和數(shù)字化建設(shè)能力全盤賦能給經(jīng)銷商，幫助合作伙伴數(shù)字化轉(zhuǎn)型，建?線上線下融合的新零售?式，如零售?店創(chuàng)新、技術(shù)?持、會員導(dǎo)入、運營賦能等。

在零售創(chuàng)新方面，耐克與經(jīng)銷商共同打造新型零售門店。例如2021年耐克與其在國內(nèi)最大的代理商滔搏聯(lián)手打造了王府井這一「亞洲最大」的耐克超級旗艦店，成為耐克與經(jīng)銷商新型的合作關(guān)系的典型，而很多消費者也以為該店就是耐克自己打造的官方直營店。

在數(shù)字化建設(shè)上，耐克還在為經(jīng)銷商提供技術(shù)支持，協(xié)助經(jīng)銷商搭建小程序商城和會員體系的導(dǎo)入。

（耐克王府井超級旗艦店/來源：滔搏運動官方公眾號）

在零售能力提升方面，耐克不僅利用數(shù)據(jù)幫助經(jīng)銷商監(jiān)控和優(yōu)化庫，同時還利用自身的DTC渠道幫助消化庫存。

我們調(diào)研發(fā)現(xiàn)，一般情況下耐克經(jīng)銷商可以銷售訂購產(chǎn)品70%的量，經(jīng)銷商會保留10%的產(chǎn)品作為下一季度的打折商品。10%的產(chǎn)品由經(jīng)銷商分發(fā)下一級代理進(jìn)行處理或退回廠家由耐克進(jìn)行統(tǒng)一處理。耐克一般通過自己的DTC折扣店，也就是奧萊店出清庫存。所以，耐克的DTC渠道與經(jīng)銷渠道在某種程度上通過“一來二回”能夠?qū)崿F(xiàn)良性共存。

其次是內(nèi)容能力的復(fù)制

當(dāng)然，授之以魚不如授之以漁，耐克還側(cè)重對經(jīng)銷商營銷和運營能力提升的賦能：通過DNA（Development NIKE Athlete）課程將DTC的成功經(jīng)驗復(fù)制給經(jīng)銷商，培訓(xùn)內(nèi)容包括品牌知識、零售課程、渠道定位策略、社群運營、內(nèi)容生產(chǎn)等。

在DTC系統(tǒng)能力的鋪墊下，耐克將DTC的運營和內(nèi)容生產(chǎn)能力復(fù)制給經(jīng)銷商及其導(dǎo)購。

如上圖所示，品牌的內(nèi)容類型通?？梢苑譃閭鞑?nèi)容和零售內(nèi)容。而零售內(nèi)容如果涉及到經(jīng)銷業(yè)務(wù)，還會細(xì)分為經(jīng)銷商零售內(nèi)容。

通常情況下，耐克線下零售用到的內(nèi)容，70%的會用品牌總部的內(nèi)容，30%為自產(chǎn)內(nèi)容。傳播內(nèi)容完成生產(chǎn)制作后，零售部門會將MKT部門生產(chǎn)的品牌內(nèi)容、產(chǎn)品內(nèi)容進(jìn)行延展復(fù)用和下發(fā)。

經(jīng)銷商在零售內(nèi)容制作上，大部分時候復(fù)用品牌MKT制作生產(chǎn)的總部內(nèi)容。當(dāng)內(nèi)容素材不夠用后，經(jīng)銷商會少部分自產(chǎn)。

經(jīng)銷商零售內(nèi)容會由區(qū)域經(jīng)理進(jìn)行審核。在內(nèi)容分發(fā)環(huán)節(jié)上，經(jīng)銷商充分調(diào)動導(dǎo)購的力量，將內(nèi)容分發(fā)在小紅書、朋友圈、社群，試圖打造“試衣間文化”。

在內(nèi)容轉(zhuǎn)化上，耐克會要求經(jīng)銷商與其進(jìn)行會員體系導(dǎo)入，方便復(fù)制運營能力給經(jīng)銷商。當(dāng)然經(jīng)銷商也需要提供預(yù)算和負(fù)責(zé)運營，如前文提及到的耐克聯(lián)合滔搏開的王府井旗艦店。在數(shù)據(jù)相對互通的前提下，耐克通過會員活動及權(quán)益與門店、小程序進(jìn)行導(dǎo)流。

綜上來看，耐克從門店創(chuàng)新、私域運營、內(nèi)容生產(chǎn)等方面把DTC的經(jīng)營能力轉(zhuǎn)化為內(nèi)容能力，在保持品牌統(tǒng)一調(diào)性的同時，實現(xiàn)經(jīng)營規(guī)模和效率的雙贏。

5. 耐克DTC的大結(jié)局

我們可以看到，耐克的戰(zhàn)略布局非常具有謀略意識，先后通過CDO和CDA戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型來尋找DTC黃金比，將創(chuàng)新的“尖貨”轉(zhuǎn)變成了天花板更高的“平替”。

結(jié)合「線上數(shù)字化建設(shè)」、「零售創(chuàng)新」及「內(nèi)容能力提升」的三管齊下，耐克成功將DTC經(jīng)驗全面復(fù)制給了經(jīng)銷商。

對于耐克來說，DTC不僅僅是一種公司自身的運營模式，而是成為了可復(fù)用的能力模型。

無利不起早，耐克不會無緣無故對經(jīng)銷商大獻(xiàn)殷勤。“平民局”背后的動機(jī)，實際是為了解決開頭提到的、根源性的“外困”和“內(nèi)憂”。

首先，在全球經(jīng)濟(jì)增長放緩的情況下，沒有什么比現(xiàn)金流更重要。

隨著耐克DTC轉(zhuǎn)型已經(jīng)來到中后期，改革初期的紅利開始逐漸消失，目前主要依靠折扣或活動帶動新一輪增長。顯然，“尖貨”出身的直營體系不可能全部淪為折扣賣場。其結(jié)果就是耐克需要向經(jīng)銷商讓利、幫助經(jīng)銷商賣貨，用“平替”解決庫存問題。

雖然耐克七五折的平均折扣率在行業(yè)里出于中上水平，但與自身疫情前八五折相比，還是差強人意。主要原因并不是DTC模式淪陷了，而是耐克在讓利經(jīng)銷商，然后讓經(jīng)銷商當(dāng)“打手”清庫存。有數(shù)據(jù)顯示，2024年耐克給分銷商的平均降價高達(dá)44%，是兩年前的2倍有余！[11]

其次，借助經(jīng)銷商的力量進(jìn)行DTC的下沉。

在8億人口的下沉地區(qū)從零建立直營網(wǎng)絡(luò)，幾乎是不可能的事，經(jīng)銷商是其中不可缺少的角色。

耐克想贏得下沉市場的戰(zhàn)役，就必須用經(jīng)銷+直營兩條腿走路。其未來的DTC戰(zhàn)略主要著眼于兩個下沉方向：

• DTC下沉：利用官方直營奧萊店進(jìn)行二三線下沉。目前耐克整個DTC渠道的銷售額中，奧萊渠道的占比已經(jīng)達(dá)到了30-40%，帶動了新一輪增長

• 利用經(jīng)銷商下沉：通過對經(jīng)銷商賦能，借助“經(jīng)銷直營化”策略搶占整體下沉市場，二線以下其實都要靠經(jīng)銷商。

如果這步棋走的順利，耐克完全有可能在未來幾年扭轉(zhuǎn)頹勢，借助中國市場重新起飛。

增長黑盒對耐克全國門店數(shù)據(jù)進(jìn)行了分析，并對比了其它頭部國貨品牌。

前文已經(jīng)提到，從門店數(shù)量來看，其下沉縣市覆蓋率為36%，遠(yuǎn)低于其它品牌；從門店分布占比來看，耐克在下沉地區(qū)門店數(shù)量占比自身總門店數(shù)量的20%，低于安踏李寧 - 然而，這種差距正在逐年縮小。

除此之外，增長黑盒也將耐克與國貨品牌的第一梯隊品牌安踏的門店重合度進(jìn)行了對比。在下沉地區(qū)，10家耐克門店周邊一公里可能有6家安踏門店，但10家安踏門店周邊一公里可能只有4家耐克門店，二者差值明顯，也就是說安踏侵占的耐克的地盤，遠(yuǎn)比耐克侵占安踏的地盤的比例要高。

以此方法對比李寧，我們發(fā)現(xiàn)雖然差值比安踏要小，但基本與安踏保持一致：10家耐克門店周邊一公里可能有6家李寧，但10家李寧門店周邊的一公里只有5家耐克。

為什么會出現(xiàn)上述差值呢？我們推測主要還是此前耐克的主動為之，即在開店的時候主動選址更好的位置 - 但這些高端地段在下沉地區(qū)的空間有限。從門店類型分布來看，耐克門店有30%集中在商場，顯著高于其它品牌。不過從近年來的數(shù)據(jù)可以看到，這個比例正在回落，耐克的門店分布也在變廣。

2023年，耐克在下沉地區(qū)開新店的數(shù)量位居全國第一，遠(yuǎn)超競爭對手。其新開店數(shù)量比安踏、李寧、特步加起來還要高一倍。

從開店總數(shù)占比來看，耐克在2023年下沉地區(qū)開的新店占比總新店數(shù)的52%，2024年四月更是達(dá)到了60%。也就是說耐克最近擴(kuò)張的主戰(zhàn)場都在下沉市場。

在耐克DTC官方經(jīng)驗的加持下，經(jīng)銷商未來的下沉并不是難事。與大眾國貨相比，耐克雖然下沉覆蓋率落后，但因品牌力領(lǐng)先，無論是店效還是坪效都遠(yuǎn)超國貨品牌 - 耐克全方位覆蓋下沉市場或許只是時間問題。

得益于經(jīng)銷商+直營的雙重布局，耐克在下沉市場追趕了國產(chǎn)大眾品牌的進(jìn)度，這個時間差，便是耐克未來的增量空間。

6.結(jié)語

通過對耐克DTC戰(zhàn)略的分析，我們看到了其對沖DTC風(fēng)險的巧妙之處在于：

• 先扎好DTC根基，底盤穩(wěn)就不怕風(fēng)大；

• 通過DTC經(jīng)驗復(fù)制，將經(jīng)銷商升級為“ 神隊友”；

• 把直營官方奧萊店作為了一個重要的消化庫存的渠道；

• 對經(jīng)銷商能屈能伸，利用經(jīng)銷商撬動下沉市場的生意杠桿。

面對經(jīng)濟(jì)的不確定性，耐克走出的「經(jīng)銷業(yè)務(wù)直營化」或?qū)ξ磥鞤TC模式提供很強的借鑒價值。更加難得之處在于，如此大的生意體量下敢于動態(tài)調(diào)整策略以此來匹配品牌現(xiàn)狀。

值得一提的是，本文全篇主要以渠道視角對耐克的DTC轉(zhuǎn)型進(jìn)行了剖析，但DTC戰(zhàn)略并不只是渠道的博弈。產(chǎn)品力也是DTC戰(zhàn)略的一部分，甚至是撬動DTC杠桿的戰(zhàn)略原點。

從目前競爭環(huán)境來看，「性價比+心價比」的產(chǎn)品更受年輕人青睞。以占據(jù)耐克70%的生意鞋子品類為例，雖然耐克的全價格帶的優(yōu)勢還在，但在不同價格帶的細(xì)分領(lǐng)域開始受到不同細(xì)分品牌的逐個擊破。

例如籃球鞋在中國市場上被李寧制衡；跑鞋被Hoka、On、lululemon等細(xì)分品牌搶占市場份額；休閑鞋被FILA、薩洛蒙等專注菁英運動的格調(diào)性品牌搶占先機(jī)。

在中心化傳播時代，倘若耐克推出一款平庸的新品且市場反應(yīng)一般，但由于渠道和品牌力足夠強，平庸的產(chǎn)品也能有一定的基礎(chǔ)銷量；但在去中心化傳播的全渠道時代，平庸就意味著出局。

一言以蔽之，如果把耐克的DTC比作扔向湖里的球體，球體能濺起多大的水花取決于內(nèi)里質(zhì)地與材質(zhì)——產(chǎn)品。產(chǎn)品越迎合，激起了的水花就越多，漣漪效應(yīng)就越明顯；反之亦然。

未來耐克想要通過DTC全方位制勝，除了在渠道上創(chuàng)新，還需要在產(chǎn)品上持續(xù)創(chuàng)新。只有在產(chǎn)品上制造更多的“aha moment”，耐克才有奔跑向前的勇氣和底氣。

否則，只專注在渠道博弈去做局，只會把自己從市場上做出局。

正如耐克創(chuàng)始人菲爾·奈特在自傳《鞋狗》一書中所言：“懦夫從不啟程，弱者死于途中，只剩我們前行，一步都不能停! ” [12]

最后，大家一定比較關(guān)心：我的品牌可能無法像耐克一樣進(jìn)行如此復(fù)雜的渠道利益博弈，我只想盡快邁出第一步 - 找機(jī)會打造自己的“DTC”尖貨，并帶動經(jīng)銷商嘗試起來。

那么我們就可以學(xué)習(xí)耐克的思路，從內(nèi)容和人群入手，找到數(shù)字化的破局點，讓傳統(tǒng)的線下生意變成線上+線下聯(lián)動的全域生意。