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如何給銷售團(tuán)隊發(fā)放薪酬一直是企業(yè)最頭疼的事！

發(fā)少了，員工不滿意，離職率高；發(fā)多了，企業(yè)成本高，利潤得不到保證；

按崗位發(fā)放，業(yè)績好的員工抱怨多；按能力發(fā)放，員工之間容易形成惡性競爭，不利于團(tuán)結(jié)。

魚和熊掌真的無法兼得嗎？

其實，處在不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同產(chǎn)品生命周期的企業(yè)，其銷售人員的薪酬策略導(dǎo)向是不同的。

常用的幾種薪酬模式本身無所謂好壞，關(guān)鍵在于是否合適，只有適合的才是最好的！

01

3大特點決定

銷售人員薪酬模式多樣性

在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)的銷售隊伍對企業(yè)的生存和發(fā)展所起的重要作用是不言而喻的。

銷售工作的這些特點決定了銷售人員本身也有其獨特的個性。

有研究表明，成功的銷售人員大多都具有動機強、性格外向、闖勁十足、流動性大、對金錢的追求意愿高、非常關(guān)心企業(yè)的薪酬方案等特點。

因此，為吸引、激勵和保留優(yōu)秀的銷售人員，企業(yè)必須設(shè)計科學(xué)合理的銷售薪酬方案。

既要體現(xiàn)銷售業(yè)績，又要考慮非人為因素的影響；既要引導(dǎo)銷售人員重視銷售結(jié)果，又要促使其關(guān)注銷售過程。

在實踐中，針對銷售人員的薪酬方案是多種多樣的，其目的都是將銷售人員的薪酬與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)以及客戶的期望聯(lián)系在一起。

總的來說，市場上存在的銷售人員薪酬方案主要有以下5種模式。

我們將對其優(yōu)缺點、適用性等做逐一分析，以幫助企業(yè)制定適合自己銷售人員的薪酬模式。

02

銷售人員5大薪酬模式

適用性全面評測

2.1純基薪模式

所謂純基薪模式就是按月給銷售人員發(fā)放數(shù)額固定的基本工資，很少會參考銷售人員的業(yè)績不同而作調(diào)整。

當(dāng)然，由于員工薪酬與其銷售業(yè)績沒有掛鉤，使得薪酬的激勵性較差，并降低了薪酬的可變性，還可能使銷售人員忽視銷售結(jié)果而只注重銷售過程。

為增強純基薪模式的激勵作用，實踐中衍生了一種銷售人員梯式基本薪酬方案，根據(jù)上一年度的銷售業(yè)績設(shè)定不同的基本薪酬以獎勵業(yè)績優(yōu)秀的銷售人員。

但當(dāng)銷售業(yè)績降低的時候，基本薪酬也需同時減少，這往往會導(dǎo)致銷售人員的不滿。

正因為純基本薪酬模式具有的這些缺點，這種模式在實踐中非常少見，僅用于以下幾種情況：

2.11適用于高技術(shù)含量產(chǎn)品或服務(wù)的銷售

此時需要提供專門化的產(chǎn)品或方案，銷售人員只是協(xié)調(diào)者，其工作是事務(wù)性或例行性的，靈活性和風(fēng)險性都較小，不同銷售人員在其中體現(xiàn)出的價值差異不大。

2.12適用于額度巨大、銷售周期長的產(chǎn)品或服務(wù)的銷售

比如大型飛機、海輪等，其銷售周期都很長，甚至跨年度，在這個周期內(nèi)更多的工作聚焦于維持現(xiàn)有客戶關(guān)系、傳遞客戶需求、發(fā)展?jié)撛诳蛻舻确矫嫔稀?/p>

此時，實施純基薪模式能夠降低薪酬成本，當(dāng)然，在這筆大單子完成后，就應(yīng)當(dāng)對銷售人員進(jìn)行相對豐厚的獎勵。

2.13適用于“開路先鋒”

有些銷售人員的主要職責(zé)在于創(chuàng)造客戶需求、擴(kuò)大新產(chǎn)品的影響力和提高顧客認(rèn)知，而非將產(chǎn)品直接銷售給客戶終端。其工作是例行的，所以也適用這種純基薪模式。

2.14適用于市場多變而難以預(yù)測的情況

這時，由于市場多變，難以確定銷售目標(biāo)，銷售人員的努力程度對工作結(jié)果的實際影響很難評價，采用純基薪模式則相對合理。

2.15適用于新進(jìn)銷售人員的過渡期

此時，銷售人員尚處在對企業(yè)、產(chǎn)品、客戶等進(jìn)行熟悉的階段，不能按照正常工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考評，所以也適合用這種薪酬模式。

2.2純傭金模式

在純傭金模式下，銷售人員的薪酬完全由傭金構(gòu)成，傭金以某個銷售業(yè)績指標(biāo)〈如銷售收入、銷售利潤、銷售量等）的一定百分比提取，比率高低取決于產(chǎn)品價格、銷售量以及產(chǎn)品銷售的難易程度等。

需注意的是，傭金比率可以是固定的，也可以是變動的。

實際工作中往往根據(jù)銷售業(yè)績的不同，設(shè)定不同的傭金比率。隨著銷售業(yè)績的提高，傭金比率既可提高（稱為遞增傭金)，也可降低(稱為遞減傭金)。

但在這一模式下，銷售人員收入不穩(wěn)定，缺乏安全感，很容易導(dǎo)致“雇傭軍”思想，進(jìn)而降低對企業(yè)的忠誠度。

銷售人員在利益驅(qū)動下往往忽視銷售過程而注重銷售結(jié)果，過分關(guān)注與傭金直接掛鉤的指標(biāo)而忽視與報酬沒直接聯(lián)系的非直接銷售活動，如客戶和競爭對手情報的收集工作等。

同時也不便于企業(yè)控制銷售過程和管理客戶資料，使得公司戰(zhàn)略導(dǎo)向難以落實，因為銷售人員只愿意銷售最好銷售的產(chǎn)品。

純傭金模式主要用于那些產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度比較高并且市場廣闊、購買者分散、銷售周期短、推銷難度不是很大的行業(yè)，尤其盛行于直銷行業(yè)。

但由于該模式固有的缺點，很少用于企業(yè)正式在編的銷售人員，而更常用于勞務(wù)型或兼職型銷售人員。

2.3基本薪酬加傭金模式

在基本薪酬加傭金模式中，銷售人員的薪酬包括兩個部分：

一部分是基本薪酬，是對銷售人員經(jīng)驗、技能、知識等客戶服務(wù)素質(zhì)所支付的報酬；

另一部分是傭金，是對銷售業(yè)績的認(rèn)可和激勵。

這種模式結(jié)合了純基薪模式和純傭金模式的優(yōu)點，有利于企業(yè)和個人共擔(dān)風(fēng)險。

一方面，基本薪酬提供了收入保障，并可以促進(jìn)關(guān)注銷售結(jié)果和銷售過程。如售后服務(wù)、客戶培訓(xùn)、市場調(diào)研等，在市場低迷時有利于保護(hù)銷售人員；

另一方面，又吸收了純傭金模式的優(yōu)點，保留了其激勵作用。缺點在于計量較復(fù)雜，相對難以理解，薪酬支付成本和管理成本都比較高。

按照傭金計算方式的不同，這一模式又可分為基本薪酬加直接傭金模式和基本薪酬加間接傭金模式兩種不同形式。

2.4基本薪酬加直接傭金

基本薪酬加直接傭金模式需要注意兩個方面：一是不同產(chǎn)品的傭金比率不同；另一方面，同一產(chǎn)品的傭金比率也隨著銷售業(yè)績的實際完成情況而不同。

基本薪酬加間接傭金在這一模式下，傭金不是根據(jù)直接的銷售業(yè)績提成計算，而是首先將銷售業(yè)績轉(zhuǎn)化為一定的點數(shù)，然后再根據(jù)點值來計算傭金數(shù)額。

首先我們需要對不同產(chǎn)品設(shè)定不同的傭金比率，此時假定銷售人員能夠左右顧客在購買產(chǎn)品時的選擇。

其主要目的在于突出主要產(chǎn)品或主要銷售目標(biāo)的分量，對某些重要產(chǎn)品的銷售進(jìn)行重點管理，也使銷售團(tuán)隊加強對客戶需要的判斷和影響，并有助于推廣在戰(zhàn)略意義上非常重要的產(chǎn)品。

2.5基本薪酬加獎金模式

“基本薪酬加獎金模式”與“基本薪酬加傭金模式”有點類似。

兩者的區(qū)別主要在于，傭金直接根據(jù)銷售業(yè)績提成，而獎金和銷售業(yè)績之間卻是一種間接關(guān)系，且只有當(dāng)銷售業(yè)績達(dá)到了設(shè)定的績效目標(biāo)或定額后才可能獲得獎金。

薪酬方案中，獎金的計算基礎(chǔ)是月度目標(biāo)獎金，也可根據(jù)基本薪酬的一定百分比來計算獎金。

如果設(shè)計得好，兩種方案的效果都不錯，只是前者重點強調(diào)的是目標(biāo)激勵薪酬，而后者則注重基本薪酬的重要性。

因此，許多公司不只根據(jù)銷售業(yè)績來評估銷售人員的績效，還考慮其它工作的績效表現(xiàn)，采取綜合績效評估，將員工的績效表現(xiàn)設(shè)為幾個等級，不同的等級其獎金比例不同。

由于這種模式薪酬構(gòu)成成分多，可調(diào)控的變量也多，運用也靈活，但相應(yīng)地，其管理和運用的復(fù)雜性也會增加，從而提高了薪酬管理的成本，而且各項構(gòu)成的累加會使得支付成本剛性增加。

以上就是在管理實踐工作中經(jīng)常使用的5種基本的薪酬模式，設(shè)計時可以根據(jù)具體需要進(jìn)行不同的組合。

需要指出的是，這些模式本身無所謂好壞，關(guān)鍵在于是否合適。

具體到某個特定的企業(yè)，究竟選擇哪種薪酬模式取決于許多因素。

包括企業(yè)所處的行業(yè)、產(chǎn)品生命周期、企業(yè)文化、方案的總成本、銷售職能在企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略中所扮演的角色、銷售工作和銷售人員的特點等等。

即使是同一個企業(yè)，在不同的發(fā)展時期也可能甚至是必然采取不同的薪酬方案。

比如，產(chǎn)品剛上市時，沒有什么知名度或者知名度較低，銷售風(fēng)險很大，銷售人員的努力很可能在短時間內(nèi)得不到足夠的市場回報。

此時，適合采用純基薪模式或者高基本薪酬加低傭金或低獎金模式，以增強員工薪酬的保障性，穩(wěn)定銷售隊伍。

當(dāng)產(chǎn)品得到市場認(rèn)可后，銷售風(fēng)險降低，銷售額處于增長期，這時可以適當(dāng)減低基本薪酬部分，而提高浮動部分，以激勵銷售人員積極增加銷售額。

03

掌握5大薪酬制定原則

助力銷售團(tuán)隊業(yè)績長虹

以上我們列舉了市場上普遍存在的銷售人員薪酬方案的5種模式，逐一分析其優(yōu)缺點、適用性等方面。

企業(yè)為吸引、激勵和保留優(yōu)秀的銷售人員，必須設(shè)計合理的薪酬體系，既體現(xiàn)銷售業(yè)績，又考慮非人為因素的影響，既引導(dǎo)銷售人員重視銷售結(jié)果，又促使其關(guān)注銷售過程的觀點。

追求舒適安逸的工作和生活，盡可能回避艱辛的工作和勞動，即趨利避害是人的天性，只有受到特別的刺激，才能克服與生俱來的惰性。

而銷售人員常常離家在外獨立的工作，在長期奔波中脫離企業(yè)、同事和家人，極容易產(chǎn)生孤獨感。

他們的工作時間的規(guī)律性欠佳，容易疲勞；每天都不可避免地要遭受顧客的拒絕，有時經(jīng)過巨大的艱苦努力依然不能得到訂單，經(jīng)常遭受挫折與失敗，銷售人員的自信與斗志很容易被消磨掉。

銷售人員工作的特殊性質(zhì)，造成其激勵具有極大的挑戰(zhàn)性。

天文商學(xué)觀點認(rèn)為，對于銷售隊伍的激勵需要有三個條件:

首先，銷售報酬必須是銷售人員所期望的，可以滿足其生活溫飽需求的；

其次，銷售人員確信，銷售報酬取決于他們的銷售績效，而且他們清楚地知道，銷售業(yè)績與銷售報酬之間的換算方法；

最后，銷售人員清楚地知道這些銷售績效取決于他們的努力程度。

即在影響績效達(dá)成的因素中，他們的可控因素多，不可控因素少。這種激勵機制的設(shè)計才會產(chǎn)生高效且持久的激勵。

如何用薪酬激勵銷售人員是企業(yè)普遍存在的難題，過高的薪酬水平必然會導(dǎo)致員工消極怠工，過低的薪酬又會引發(fā)人才流失。

通過研究分析，設(shè)置銷售人員的薪酬應(yīng)該遵循以下5個原則：

3.1銷售對象差異化原則。

要充分考慮銷售人員在銷售產(chǎn)業(yè)鏈中不同的崗位與重要性，制定不同的薪酬考核方案。

對于面向不同銷售對象的銷售員分別要制定不同的考核辦法，以調(diào)動各類銷售人員的積極性。

針對不同的銷售性質(zhì)，在過程考核和結(jié)果考核(即管理指標(biāo)財務(wù)指標(biāo))上要采用不同的比例。

3.2區(qū)域差異化原則。

不同的地區(qū)物價不同，生活成本也不一樣。

所以要采用地區(qū)區(qū)分法來平衡全國各地駐外機構(gòu)銷售人員的區(qū)域差異性而帶來的考核問題。

3.3產(chǎn)品類型差異化原則。

不同的產(chǎn)品有著不同的價格屬性、銷售周期屬性等特質(zhì)。

例如汽車銷售專員與洗浴用品銷售專員的每件銷售提成必然是不同的。

所以要針對不同產(chǎn)品的銷售人員要分別制定不同的績效考核辦法，達(dá)到激勵銷售人員的目的，提高勞動積極性，促進(jìn)公司業(yè)績的提升。

3.4可操作性原則。

根據(jù)可觀察、可測量、可操作的特征來界定變量含義的方法。

即從具體的行為、特征、指標(biāo)上對變量的操作進(jìn)行描述，將抽象的概念轉(zhuǎn)換成可觀測、可檢驗的項目。

3.5量化分級原則。

對銷售人員的考核指標(biāo)具體定義，進(jìn)行指標(biāo)量化與分級，以提高考核指標(biāo)對員工行為的指導(dǎo)性。

如果一個公司的考核標(biāo)準(zhǔn)沒有量化分級，那么極有可能在績效考核時出現(xiàn)人情打分或隨意打分的現(xiàn)象，導(dǎo)致多勞者不有一定多得，員工產(chǎn)生不公平感，引發(fā)管理混亂。

總結(jié)

今天，我們深入的分析了市面上比較常用的5種銷售人員的薪酬模式，也總結(jié)了銷售人員薪酬制定的5個原則。

銷售在企業(yè)中是最常見的崗位之一，他們常常沖鋒在市場的最前線，是企業(yè)業(yè)績增長的排頭兵，其重要性無需再多贅述。

所以，銷售人員薪酬的制定，企業(yè)管理者一定要重視和關(guān)注，掌握好“合適的就是最好的”這個核心原則。

結(jié)合企業(yè)自身的實際情況來設(shè)計，讓銷售員工能夠消除顧慮，全心全意為企業(yè)創(chuàng)造價值。