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我在剛剛升任銷售經(jīng)理的時候，遇到了各種各樣的問題，我記得問題比較嚴重的就是談單的問題。

在剛開始帶團隊的幾個月，我一味地幫助銷售談單子，卻不知道如何培養(yǎng)銷售，導致最開始的時候大家對我的依賴心特別重，弄的我成為了部門中最忙的那個人。

談完一個單子，然后繼續(xù)跟進下一個，后來多虧了當時銷售總監(jiān)的教導，讓我及時剎車，調整方向。

也就是從那以后，我開始潛心研究如何帶好銷售團隊，一方面我不斷地閱讀各類管理書籍，比如通用管理、市場營銷、領導力、名人傳記等各類相關書籍；

另一方面，我持續(xù)跟過來人學習，跟各行業(yè)的優(yōu)秀領導學習如何打造優(yōu)秀團隊。為此，我也付費找過大咖一對一咨詢如何打造銷售冠軍團隊。

學到好的方法就去試一下，然后邊實踐、邊改進、邊總結。很幸運，經(jīng)過不斷努力，我在不同的業(yè)務線上都取得了不錯的成績。

一個新經(jīng)理在帶團隊中的過程中都會遇到一些管理問題，如果可以提前避免這些問題的發(fā)生，那么團隊就可以少走很多彎路，發(fā)展速度自然也就會快很多。

那么，新銷售管理者常見的問題有哪些呢？到底該如何應對這些問題呢？

1 沒有做教練

新銷售經(jīng)理都是由一線銷售晉升上來的，而且絕大部分都是業(yè)績特別好的，有些還是曾經(jīng)的銷售冠軍。他們在做銷售的時候做事效率都比較高，而且比較自律。

一旦開始帶團隊就會面對各種各樣的銷售，有的銷售做事比較馬虎，有的做事效率很低，有的做事拖拖拉拉。這種情況下，大多數(shù)新經(jīng)理看不下去，忍不住自己上手，開始親力親為。

自己打電話、跟進意向客戶、約見談單，成交后再分配給銷售。有的新經(jīng)理還以為這是很榮耀的事情，殊不知，這其實是一種隱患。

最開始，銷售會很佩服經(jīng)理的行為。但時間久了如果銷售自己不會開單，即使經(jīng)理開發(fā)再多客戶分給自己，也不會有感覺。因為他沒有成就感，沒有成長的感覺。

到底該怎么做呢？

新經(jīng)理應該做新員工的教練，應該示范給新員工看，讓新員工學，再讓新員工練習，然后糾正指導，再次加強練習，不斷糾正、不斷練習。

我個人覺得阿里鐵軍一直在用的16字方針特別好，我做你看“示范給下屬看”、我說你聽“把你做事的邏輯原理說給下屬聽”、你做我看“看下屬對技能的掌握情況”、你說我聽“讓下屬把他做事的邏輯講給你聽”。

我有一個專欄讀者朋友，他是北京一家互聯(lián)網(wǎng)公司的新銷售經(jīng)理，個人業(yè)務能力很強，但團隊就是發(fā)展不起來。招聘了一些銷售，沒過多久就走了一大半。特別苦惱。后來找到我，問我該怎么辦？我問了他5個問題：

第一，你給新員工做過幾次談單示范？

第二，做過示范后有要求員工練習嗎？

第三，練習后有沒有做檢查修正？

第四，大部分訂單是你幫著搞定的，還是銷售獨立談下來的？

第五，你幫助員工搞定客戶，員工有什么樣的感覺？

這幾個問題給了他一些刺激，后來他按照16字方針去指導銷售，3個月以后，團隊業(yè)績開始有了很大的提升。

2 沒有以身作則

有些新經(jīng)理要求員工不要遲到，結果自己經(jīng)常遲到；要求員工不斷學習，自己卻從不看書；要求員工講究衛(wèi)生，自己卻邋里邋遢。經(jīng)理要求員工做的事自己卻做不到，這樣根本無法讓員工信服。

我之前工作的一家公司，有一個剛剛從銷售晉升為銷售經(jīng)理的王經(jīng)理，剛剛有了一點小權利，就開始放縱自己。他要求員工不要遲到，遲到要發(fā)紅包，但自己卻經(jīng)常遲到，而且自己遲到了也不發(fā)紅包。

他覺得小小的遲到不算什么，這是自己的特權。久而久之，員工對他的信任感越來越低，開始出現(xiàn)團隊波動，不到半年，一個10人的銷售團隊，只剩下3個人了，其余的都離職了。因為團隊發(fā)展不起來，老板把他直接降成了一線銷售。

你要清楚地知道，作為團隊領導，你的每一個動作、每一個言行舉止都會被無限放大，哪怕是微不足道的小事。做好團隊管理，以身作則是一切行動的基本條件。

3 不敢嚴格要求

一些新經(jīng)理剛剛上任會比較保守，對待員工普遍比較溫柔。員工沒有完成工作量，不敢做懲罰；員工遲到，不敢做懲罰；員工犯錯，也不敢做懲罰。

這樣的思想和行為會縱容員工，讓員工肆無忌憚。

以前有個新經(jīng)理就是心太軟，什么都不敢要求員工做，布置任務也是畏手畏腳。造成的結果就是員工都不聽他的安排，員工私下拉幫結伙共同跟他對抗，最后這個經(jīng)理已經(jīng)沒有辦法管理這支團隊了，最后只能是離職卸任。

還有一些新經(jīng)理看到員工犯錯不管不顧，導致員工更加膽大妄為，把整個團隊的風氣都給帶壞了，最后導致沒人聽經(jīng)理的安排。

俗話說：“慈不帶兵”。帶領銷售團隊就跟帶兵打仗一樣，一定要對下屬嚴格要求，沒有嚴格要求就不會帶出好銷售。正所謂“嚴師出高徒”。嚴格是大愛，對員工嚴格要求是對他們最好的愛的表達。

電視劇《亮劍》中的獨立團團長李云龍對戰(zhàn)士們要求極為嚴格，他知道如果平時對戰(zhàn)士們不嚴格要求，一旦戰(zhàn)士們上了戰(zhàn)場，敵人可不會對他們手軟，到時候他們可能會付出生命的代價。為此，必須要在平時嚴格要求。

雖然我們的銷售工作不會這么嚴重，但嚴格要求是帶團隊的關鍵，沒有嚴格的要求，這支團隊一定發(fā)展不起來。

4 只抓結果，不抓過程

有些新經(jīng)理在一線做銷售的時候很拼，但晉升為銷售經(jīng)理后反而開始懈怠了，不再想過問一線銷售的事。所以，只看銷售的結果，不去抓員工的工作過程，其實這樣是大錯特錯的行為。

我見過很多銷售經(jīng)理開會，會上只是簡單統(tǒng)計一下當天的意向客戶數(shù)量，也不問意向客戶的情況，更不關心員工當天的工作量，對于員工的疑難問題有的也是蜻蜓點水的講一下，更有甚者直接是置若罔聞。

他忽略了非常重要的一點，如果沒有好的工作過程，怎么會有好的工作結果。我們應該追求的是好的工作過程產(chǎn)生好的工作結果，而不是糟糕的工作過程產(chǎn)生好的工作結果。

在團隊業(yè)績好的時候，只抓結果問題還不太凸顯。一旦團隊業(yè)績很差，如果還是只抓結果，問題就會全部暴露出來。這樣下去的結果是既沒辦法提升銷售業(yè)績，而且也找到業(yè)績不好的原因，最終陷入到惡性循環(huán)。

好的工作過程是業(yè)績增長的關鍵，一定要抓好過程管理。

5 職位不高，官架子不小

有一些新經(jīng)理職位不高，官架子倒是不小。一些經(jīng)理把自己的位置抬的很高，和員工的距離很遠。員工去問一些問題，不是直接指導幫助，反而是陰陽怪氣、裝腔作勢，搞得員工心里很不舒服。

在一個沙龍分享上，一個銷售吐槽了他們的銷售經(jīng)理，他說他們經(jīng)理剛剛上任就開始擺官架子。開會拿腔拿調不說，還經(jīng)常訓斥員工，跟員工談話也是故作姿態(tài)。

導致部門的員工都跟他聊不來，出于無奈，員工表面上隨聲附和，但實際私下里員工都對他有很大的意見。他帶領這個團隊不到6個月，團隊就解散了，最后他自己也被迫離職。

6 不懂得培養(yǎng)員工

有一些新經(jīng)理就是救火隊長，到處救火。有談單的問題要找他、有見客戶的問題要找他、有催款的問題也要找他，有提單的問題也要找他。員工不怎么忙，自己卻弄得手忙腳亂。很多事都是自己親自處理，沒有人能幫他分擔。

之所以會出現(xiàn)這樣結果，關鍵原因就是他沒有培養(yǎng)出合適的人，沒有人可以協(xié)助他開展工作。

這樣的新經(jīng)理我見到過很多，本質上來說是意識的問題。他并沒有理解，管理的本質是通過他人拿到結果，而不是靠自己。

之前，有一個新經(jīng)理，個人銷售能力很強，因為業(yè)務發(fā)展需要，公司把他晉升為銷售經(jīng)理，但他開始帶團隊后還是老樣子，依舊是把重心放在談單上，搞得自己很累，新人也培養(yǎng)不起來。

一直以來，團隊業(yè)績的60%都靠他自己的個人業(yè)績撐著。直到有一天，他因為家人生病，要回家陪伴一段時間，團隊沒有人可以扛起業(yè)績任務，業(yè)績一落千丈。

從那以后，他才意識到問題的所在，可是已經(jīng)太晚了，最終團隊銷售被分配到了其他團隊，自己也被降成了一線銷售。

7 不主動學習

有一些經(jīng)理很少主動學習，除了參加公司內部的培訓學習外，其他基本沒有涉及。甚至有的新經(jīng)理一年也看不了幾本書，也從來沒有花錢學習過什么課程。

在之前的公司，有一個孫經(jīng)理，他剛剛上任的時候還能夠講一些銷售技巧，可是隨著新人的不斷成長，他們渴望學習到更多的新知識，他們還想知道銷售人的職業(yè)規(guī)劃，目標管理、學習管理、心態(tài)管理、客戶管理等方面的知識。

孫經(jīng)理并沒有意識到這些問題，還是按部就班的講那點干貨，并沒有及時去學習提升。一直以來，他和銷售的認知沒有提升，眼界也打不開，這就直接導致很多大金額訂單簽不下來，團隊業(yè)績一直原地打轉、沒辦法突破。這種不溫不火的狀態(tài)一直持續(xù)到他離職。

8 不清楚管理者的職責

盡管每個公司的管理者職責不一樣，但管理的定義是一樣的，管理是通過他人來完成任務的工作，這里的他人是廣義的，不僅僅包含下屬，同時包含你的上級領導以及各個部門的同事。

但很多新經(jīng)理總是認為只要管理好自己的下屬就可以了，其他一概不管，這是不成熟的想法。

01 不會處理上下級關系

新經(jīng)理不僅要對自己的直屬上級負責，更要對直屬下級負責。我認為新經(jīng)理至少要做好2件事。

第一，承上啟下

新經(jīng)理要幫助上級分擔工作任務和壓力，同時幫助下屬排憂解難，為下屬賦能。

第二，做好溝通傳播

上級領導會布置很多任務，同時也會做很多要求，需要新經(jīng)理做信息的傳播和轉化，有很多問題都是出現(xiàn)在這個環(huán)節(jié)上。

有一些經(jīng)理會原封不動的給下屬傳播，如果是好消息，那還好，至少對大家是好事；但如果是巨大壓力或者高業(yè)績指標，這個時候如果新經(jīng)理還原封不動的傳達，那么就會導致員工焦慮不安、壓力山大。

有一些經(jīng)理做的就特別好，他會對信息進行二次加工處理，不管是高壓任務還是好消息，經(jīng)過他們的傳達，壓力變成動力，好消息變成了大好事。

02 不會為員工贏得支持

有兩種極端的一線新經(jīng)理，第一種是只埋頭做業(yè)務，不懂得跟各個兄弟部門處理好關系；第二種是只去跟各個部門搞關系，但不好好帶團隊，這兩種行為都不可取。

正確的應該是既要跟各個部門以及平級的同事搞好關系，又要努力去帶領團隊努力創(chuàng)造業(yè)績。

跟各個部門處理好關系是為了給員工創(chuàng)造更多的便利，更加有利于促進業(yè)務順利進展。要注意的是，這絕對不是搞厚黑，只是最基本的管理者的工作職責。

對于銷售團隊來說，創(chuàng)造業(yè)績是第一要務，但在創(chuàng)造業(yè)績的路上，你要學會鋪平道路，這些就是確保你們道路暢通的必做事項。

9 把工作和生活混為一談

很多新經(jīng)理想用感情來維系自己和員工的關系，這不失為一種方法，但絕對不可以完全寄托于它，否則都會犯錯。常見的錯誤有以下兩種，

第一，跟員工關系走的太近

作為領導，一定要關心員工的生活，可以跟員工多交流，但千萬不要走得太近，否則你會發(fā)現(xiàn)團隊會很難帶。

我身邊有不少經(jīng)理，跟員工什么都聊，關系走的太近，大家都太熟悉了。到了布置工作的時候，很多任務和事根本沒辦法分配下去，員工總是跟他討價還價，礙于情面，他又不好意思強硬分配，弄的自己很郁悶。

第二，把員工當成了孩子

由于現(xiàn)在工作的員工年齡都偏小，有很多95后、00后，有些新經(jīng)理年齡又比他們大不少，有一些管理者很容易錯誤的把員工當成小孩，對他們的工作、生活什么都過問，什么都管。

身邊有很多這樣的新經(jīng)理，把很多精力都放在管理員工的生活上了，管這管那，自己生氣不說，關鍵員工也不領情，反而會出現(xiàn)沉默對抗。

很容易把這種生活上的情緒帶到工作中來，導致工作也不愉快，團隊氛圍不好，業(yè)績做不起來。

員工是你的合作伙伴，不是你的孩子。不要拿管孩子的做法去管你的員工，否則你會遇到很大的阻礙。

10 不能果斷地解雇“壞員工”

這里的壞員工指的是那些不符合公司要求的銷售，比如傳遞負能量、愛抱怨、沒有業(yè)績、沒有上進心、不懂得團隊合作、私下里說領導的壞話等。

像這樣的員工應該果斷勸退，但有些新經(jīng)理并沒有這樣做，總覺得團隊剛剛成立，人數(shù)不多，不敢辭退。其實，這種做法是雙輸?shù)男袨?，不利于員工進步，也不利于團隊發(fā)展。

有一個做銷售管理的朋友就犯了這樣的一個錯誤，這個錯誤讓他損兵折將、損失慘重。

他們團隊有一個銷售表面上看著挺好、態(tài)度很端正。但在工作上沒有上進心，而且主動工作意識差，私下里會有一些小抱怨。他總是抱著想去改變員工的心態(tài)跟他聊了很多次，始終沒有下定決心解雇他。

后來這個銷售居然私下里去聯(lián)合一些銷售去對抗他，說了他很多的壞話，弄得員工對經(jīng)理都有意見，加上這個朋友的覺察力沒有那么強，最后就是因為這一個人，弄得團隊分崩離析。

總結，

從銷售到銷售管理者，不只是一個崗位名稱的變化，而是一種思維方式的變化，從自我管理到團隊管理，從個體作戰(zhàn)到團隊作戰(zhàn)。

想要打贏這場戰(zhàn)役，最有效的方式就是學習，學習別人的成功以及失敗經(jīng)驗，從經(jīng)驗中提取出適合自己的打法，這才是新經(jīng)理成長的關鍵。