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最近，我的一位讀者為了一個問題備受煎熬，于是他（或者是她？）通過各種渠道來問我：公眾號后臺留言、郵件，知識星球……

本來我覺得這個問題回答過好多次了，但，算了，還是再完整答一次吧，希望這個問題回答完，以后再有人問，我可以直接給提問人鏈接。

問題如下：

亮哥新年快樂！

把困擾我蠻久的運營問題提出來，希望可以獲得您的解答。

問題是：「線上運營崗」的發(fā)展瓶頸是「產(chǎn)品階段」嗎？

我給「線上運營崗」的定義是：狹義的活動運營用戶運營，主要職責(zé)是以短信、push、活動h5等手段，實現(xiàn)產(chǎn)品活躍度、交易額、發(fā)帖量等不同形態(tài)產(chǎn)品各自的業(yè)務(wù)目標(biāo)。

簡單介紹下這個問題的與我個人的聯(lián)系：

其一，我負責(zé)的現(xiàn)金貸產(chǎn)品被監(jiān)管后停止運營，運營工作幾乎停滯

其二，本人兩年三份工作的經(jīng)歷都是為了追求職業(yè)的線上運營崗，工作內(nèi)容一旦偏離就變動

所以這個問題背后的邏輯是：運營的職業(yè)發(fā)展之路可能通向何方？

是「職業(yè)線上運營專家」（如電商類目運營），還是，「某個領(lǐng)域比如互金領(lǐng)域?qū)＜摇梗?/span>

我關(guān)注很多運營大V，印象中老師們都是「職業(yè)線上運營專家」，始終不偏離活動和用戶運營工作。

愈思愈迷茫，也許很多人和我有類似的苦惱。向亮哥求助，謝謝亮哥??！

這個問題，我分4個部分作答。

運營究竟是什么?

運營工作的發(fā)展路徑是什么?

有哪些制約運營工作的因素?

如何突破這些瓶頸？

01 運營究竟是什么？

互聯(lián)網(wǎng)運營真的不是石頭里蹦出的猴子，雖然很多從業(yè)者一直把運營的位置抬得很高很高，但它真的不是你們想象的星辰大海。

在沒有互聯(lián)網(wǎng)之前，就有運營工作存在，如同在沒有產(chǎn)品經(jīng)理這個崗位之前，就有人在做產(chǎn)品經(jīng)理的工作。

互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品經(jīng)理，來源于寶潔設(shè)置的品牌經(jīng)理，寶潔為了弄清楚消費者真實的需求，以便自己設(shè)計與生產(chǎn)的產(chǎn)品更加貼合消費者需求，設(shè)立了這么一個品牌經(jīng)理的崗位，這個崗位要求專注于消費者洞察，并將洞察的結(jié)果進行輸入，以便研發(fā)人員和市場人員在研發(fā)和宣傳時，能夠切中消費者的需求。

而互聯(lián)網(wǎng)的運營，則是融合了傳統(tǒng)行業(yè)里多個角色的職責(zé)，而誕生的一種具有中國特色的職業(yè)。

上面這句話里，你一定注意到了，「多個角色」和「中國特色」。

正是如此。

事實上，我們所心心念念的運營，是融合了傳統(tǒng)的產(chǎn)品經(jīng)理（品牌經(jīng)理）和市場營銷策劃，在互聯(lián)網(wǎng)背景下的新型職業(yè)，這也是為什么互聯(lián)網(wǎng)運營至今都很難真正完成標(biāo)準化的原因。

我解釋一下：

運營這個詞呢，如果你去查字典，或者百度百科，你會得到另外兩個詞的解釋，叫做「運作、經(jīng)營」，在傳統(tǒng)行業(yè)里，運營其實是個很大的詞兒，它其實是把產(chǎn)品或者服務(wù)納入其中一起去考量的。

一個典型的面向消費者的企業(yè)，會有運營部、市場部和銷售部，當(dāng)然也有產(chǎn)品部，但產(chǎn)品部和運營部是結(jié)合最緊密的部門，要么產(chǎn)品向運營匯報，要么運營向產(chǎn)品匯報，而這個被匯報的對象，就被稱之為首席運營官。那么，傳統(tǒng)的運營會做什么呢？

我們想象一下這樣一個場景。

一個西裝筆挺的銷售，去拜訪客戶，售賣自家的產(chǎn)品，客戶說，你這個產(chǎn)品不行，有另外一家產(chǎn)品比你們家好。于是，這位銷售碰了壁回到了公司，向運營部反饋：兄弟，你看，我們有競爭對手了，這家的產(chǎn)品，客戶說比咱家的好，怎么辦？

運營部就趕緊去研究了這對手企業(yè)的產(chǎn)品去了，發(fā)現(xiàn)，哦，原來這家公司的產(chǎn)品，其實不怎么樣，但是呢，第一包裝很精美，第二對外很會提煉亮點。這樣一來，市場對外宣傳的時候就很有優(yōu)勢，市場打了前哨，于是銷售再去推銷的時候，就很容易被客戶接納。

于是運營部去和產(chǎn)品部溝通去了，說：哥們兒，你看啊，我們?nèi)パ芯苛艘幌赂偁帉κ值漠a(chǎn)品，發(fā)現(xiàn)他們的包裝比我們的好，能不能請咱們產(chǎn)品設(shè)計師們給點兒力，搞個更好的包裝出來，我們調(diào)查了，這家包裝只是好看，但是不防水，咱們弄個防水又好看的怎么樣？

然后轉(zhuǎn)身去找市場部，說：美女，銷售的兄弟最近在推銷的時候碰到了困難，經(jīng)過調(diào)查和分析，競爭對手為自己的產(chǎn)品做了亮點包裝，直接打到我們沒覆蓋的地方了，于是，我們這幾天加了個班，請產(chǎn)品設(shè)計團隊幫我們把產(chǎn)品的包裝檔次提升提升，你看，咱們能不能合計一下，也編點，哦，不，也攢點兒有意思的亮點，讓市場部的同事們幫忙宣傳宣傳？

你看，這就是傳統(tǒng)運營要做的事情，運營部是一個支持和聯(lián)通的部門，它要去關(guān)注企業(yè)各部門的運轉(zhuǎn)，并且為企業(yè)發(fā)展提供強有力的支撐，所以它會去調(diào)動產(chǎn)品部的資源去支持市場部提取亮點，然后用市場部提取的亮點去提供銷售團隊推銷的底氣。

可以說，傳統(tǒng)運營的面是寬泛的，它要關(guān)注效率和效果，并且串聯(lián)各條業(yè)務(wù)線，讓所有的業(yè)務(wù)線能夠同一步調(diào)去提升企業(yè)的價值。

所以，當(dāng)我們在傳統(tǒng)業(yè)態(tài)里聊運營的時候，我們其實聊的是「大運營」，因為它涉及甚廣，不僅僅是上面一個簡單的場景，甚至還包括了成本的控制和利潤整理以及方向規(guī)劃和指標(biāo)分配。

但是，當(dāng)我們把「運營」放到互聯(lián)網(wǎng)公司背景下的時候，它的邊界就被大大限制，我們稱之為「小運營」，小運營其實做的就是圍繞產(chǎn)品生命周期，著眼于用戶生命周期為產(chǎn)品賦能的一系列工作。

所以《從零開始做運營》里會說：

運營就是一切能夠促進用戶對產(chǎn)品建立認知、進行推廣，促進用戶更多使用產(chǎn)品的一系列手段。

既然小運營要follow產(chǎn)品生命周期，那么對于運營來說，在不同的產(chǎn)品生命階段，確實存在一些限制和套路，這些限制和套路，既會成為運營的方法論，也會成為運營的瓶頸。

 舉幾個例子。

很多人談到用戶運營，就只會去談?wù)摣@客、留存、活躍、轉(zhuǎn)化、預(yù)防流失，到用戶分層，就會開始迷茫。

我的產(chǎn)品里，用戶才區(qū)區(qū)10萬人，行為也沒有什么明顯的不同，怎么去做分層?

我的產(chǎn)品有1億用戶，但我們一直沒有去嘗試過轉(zhuǎn)化，我們并不知道不同用戶在產(chǎn)品里的差異是怎樣的，我該如何去建立會員等級，讓公司資源不被浪費在無用的用戶身上？

方法論告訴你的會很簡單，金字塔模型，二八原則，RFM，但是怎么用？沒做過就是沒做過，閉著眼睛也做不出來。

所以，你會發(fā)現(xiàn)，不僅僅是產(chǎn)品階段會成為瓶頸，方法論也會，經(jīng)驗也會，很多東西，就是瓶頸，只是你感受到或者感受不到的區(qū)別而已。

02 運營工作的發(fā)展路徑是什么？

這一段，真的是老生常談了。

不論什么崗位，發(fā)展都是專業(yè)線和管理線兩條線。

專業(yè)線決定了你是初中高級還是資深或者專家；管理線決定了你是一個執(zhí)行者還是一個帶團隊的leader。

專業(yè)線，無疑是靠工作經(jīng)驗和工作業(yè)績堆出來的，要求的是你自身的能力水平和工作經(jīng)驗已經(jīng)到了一定的層次，才能獲得的專業(yè)評價；

管理線，雖然和工作經(jīng)驗和工作業(yè)績有關(guān)，但并不是完全需要你本人是一個非常牛逼的運營人才，相反，你應(yīng)該是個很好的管理人員，主教練并不需要自己作為職業(yè)球員有多么光輝的歷史，但需要指揮球員去獲得俱樂部老板和球迷希望球隊去獲得的榮譽。

管理線和專業(yè)線就是不一樣的。

我們通常在整理專業(yè)線時，會說3年是道坎。

請注意，這里說的3年，并不是你職業(yè)生涯的前三年，而是，每一個3年。

從初級到中級，應(yīng)該間隔3年，不排除有人特別牛逼，能夠一年就掌握中級的能力；

從中級到高級，應(yīng)該間隔3年，同樣不排除有人特別牛逼，能夠再2年就掌握高級的能力；

從高級到資深，應(yīng)該間隔3年，從資深到專業(yè)，同樣應(yīng)該間隔3年……

一般情況下，資深往后（7年+）就可以嘗試去帶團隊了，原因有二：

工作7年，見多識廣是可以稱得上的了，你至少看過不同的公司各種各樣的運營手段的，哪怕你沒有親自嘗試過所有的，大部分你應(yīng)該知道是怎么玩兒的，需要什么條件，并且應(yīng)該對效果有所評估的了；

這一行里，如果你沒有花費這么多的時間，沉下心做事，一路做到這一步，大概率在指點別人時，你依然會有盲點和誤區(qū)。太多年輕的經(jīng)驗，可能導(dǎo)致心態(tài)的成熟度是不夠的，不能成為一個稱職的Leader。

要知道，Leader不是一個頭銜，Leader是一種責(zé)任。

Leader是要能夠指導(dǎo)團隊成員、協(xié)助解決資源問題，并且支持他們?nèi)ツ玫浇Y(jié)果的那個人，Leader往往是一個扛下所有責(zé)任，同時把成果歸于團隊成員的那個角色。

如果沒有這種心胸，還是老老實實去走專業(yè)線比較好，至少不會害人。

所有職位的發(fā)展，都是從最小的那個開始，到最大的那個結(jié)束。

所以，運營人員的職業(yè)發(fā)展，其實和產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)技術(shù)人員沒什么不同。

先從專業(yè)線走，有機會的轉(zhuǎn)向管理，轉(zhuǎn)到管理之后，一路往上，有命有運的最后就總經(jīng)理董事長，否則就停留在某一檔管理者上，都是如此。并沒有什么稀奇。

因此，并不是產(chǎn)品經(jīng)理是CEO的培養(yǎng)皿，運營也是啊，但并不是所有產(chǎn)品經(jīng)理都能成為CEO，所以運營也一樣，這就不用多說了。

職業(yè)發(fā)展的事情，無非兩件事兒：

第一是自身足夠的努力，擁有能夠保障個體成功的一切技能和知識，甚至情商；

第二就是運氣足夠好，或者我們說有這個命，很玄乎啊，但就是這樣啊。

03 有哪些制約運營工作的因素？

這就多了。

產(chǎn)品所處的生命周期、運營人員自身的技能水平、公司或管理層對運營所持的態(tài)度、促進業(yè)務(wù)成功或者確保需求落地的情商……

所以，說運營工作的瓶頸是在產(chǎn)品階段，我認為只能說是說中了其中一個點，但這個點并非是帶來絕對影響的部分。

前段時間有個朋友和我聊天，說換了一家新公司，發(fā)現(xiàn)這公司的用戶G點好低，隨便撩撩，活動參與度超級高，但實際上用戶數(shù)量并不多。

我說，這是好事兒也是壞事兒。

好事兒是，運營從中很容易獲得初期的成就感，壞處是，這就是個養(yǎng)成游戲，隨著你的動作越來越多，撩得越來越頻密，方法姿勢越來越多，用戶的G點是會被推高的，但如果你自己的成長速度慢于G點被推高的速度，你終有一天趕不上用戶的成長，死在自己手里。

為了避免這種現(xiàn)象的發(fā)生，我們一直說運營要有豐富的武器庫去構(gòu)建業(yè)務(wù)的競爭力。

給你們說一段往事。

在8、9年前，我還在盛大積分的時候，組內(nèi)就會追求活動的復(fù)用，以此為出發(fā)點，我們?nèi)?gòu)建整個用戶行為獎勵系統(tǒng)，作為通用活動平臺。

這件事兒怎么做呢，我們綜合了歷史上曾經(jīng)做過的不同種類的活動，得到結(jié)論：

積分做活動，無非以下3種類型：

1.抽獎。獲得即時發(fā)送的虛擬獎品，或者需要填寫收貨信息的實物獎品；

2.收集。需要集齊N種素材，最終才能去換取獎品，這個獎品，可能是即時發(fā)送的虛擬獎品，也可以是需要填寫收貨信息的實物獎品；

3.贈送。送給用戶的可能是需要開啟的寶箱，也可以是直接獎品。

而這3種類型又可以做以下的拆分：

1.抽獎、收集、贈送，本質(zhì)都是抽獎，無非是獲獎百分比的差異。

2.決定抽獎資格的是一系列規(guī)則條件，但規(guī)則條件并不決定是否抽中，以及抽中什么，規(guī)則條件只決定誰能進行抽獎。

3.是否抽中與抽中什么，其實是由獎品管理系統(tǒng)去控制的，而其中，爆率管理決定抽中與否，獎品管理決定能抽中什么。

到這里，我們就從業(yè)務(wù)需求層面把整個活動平臺拆完了：

1.活動管理平臺管理活動的有效性和有效期，決定什么活動什么時間在線上，什么人能夠參加；

2.規(guī)則引擎去管理規(guī)則條件與規(guī)則計算，決定誰滿足規(guī)則，能夠參與活動，或者派發(fā)獎勵；

3.獎品管理系統(tǒng)提供獎品的管理和爆率控制，決定是否抽中和抽中什么；

4.發(fā)獎通道決定什么時間把什么獎品給誰，以什么方式給，是否需要領(lǐng)取，等等。

你說這一系列的設(shè)計，是產(chǎn)品經(jīng)理的活兒嗎？

是，但能夠下到這種層面的產(chǎn)品經(jīng)理并不多，所以實際上，整套系統(tǒng)，都是運營去做的MRD和PRD。

為什么呢？

因為當(dāng)時制約運營工作的是活動的頻次和效果。

傳統(tǒng)的運營活動開發(fā)，需要2周完成上線，但系統(tǒng)上線之后，至少能夠縮短一半的開發(fā)時間。

因為當(dāng)運營目標(biāo)清楚的情況下，運營的關(guān)鍵指標(biāo)也清楚，運營的關(guān)鍵指標(biāo)清楚了，那么什么方法可以去拉動關(guān)鍵指標(biāo)也是很清晰的。所以，復(fù)制是最快的工作，而系統(tǒng)規(guī)則確保復(fù)制是不需開發(fā)的。

這就是我們當(dāng)年做這套系統(tǒng)的邏輯。

你說產(chǎn)品階段會制約運營嗎？可能會，但更多時候，制約你的瓶頸，并不是其他的什么，而是你自己。

其他制約運營工作的因素，上面說了，多了去了。

你自身的技能水平能夠在多長時間提升到什么水準，公司領(lǐng)導(dǎo)對運營的看法是怎樣的，是否愿意給足夠的支持，包括時間、人力和經(jīng)濟成本，優(yōu)先級等等，甚至，你和哪些部門要聯(lián)動，如何去讓他們更愿意支持你的工作？

知識星球上，前兩天還有一個很我認識了蠻久的讀者問，說他負責(zé)的產(chǎn)品線，公司并不重視，問怎么辦？

我說很簡單，除非你繼續(xù)在這條產(chǎn)品線里可以學(xué)習(xí)到更多的知識，能夠成全你自己的成長要求或者證明你的工作能力，否則，這種情況，換部門或者換公司就是最佳選擇。

因為你不會在一條不被人重視的產(chǎn)品線上拿到資源，除非太陽從西邊出來，鬼使神差的你們做成了某樣驚天動地的事兒。

真的沒辦法，就是這么殘酷啊。

04 如何去突破這些瓶頸？

文章到這里，其實就真的是要打雞血了。

首先要大家說的是，運營和產(chǎn)品經(jīng)理一樣，失敗是常態(tài)，成功是偶然。要獲得成功案例，真的是看命。

其次，需要大家認識到有些瓶頸是可以通過你的主觀能動性去跨越的，有些不能。

哪些可以靠主觀能動性去跨越呢？

我覺得：

自身的運營技能的水平

對業(yè)務(wù)的理解水平

需要通過溝通獲得其他業(yè)務(wù)部門支持的運營項目

這些，可以通過你自身的努力去得到緩解甚至解決。

但是，有一些很客觀的困難，是無法通過主觀能動性去解決的。

包括產(chǎn)品所處的階段，譬如當(dāng)你只有10萬用戶的時候，試圖去用1000萬規(guī)模用戶的運營手段；譬如當(dāng)產(chǎn)品已經(jīng)進入衰退期了你還在想辦法使用成熟期或者發(fā)展期的運營手段，希望可以反拉帶來質(zhì)的飛躍，等等。

包括挑戰(zhàn)所處的客觀環(huán)境制約，譬如，微信說禁止三級分銷，你卻還要去設(shè)計類似的活動一方面希望帶來傳播，一方面還希望微信不要封你……

事實上，所有的事情里最難的，是搞清楚到底是什么限制了你的運營，這也是包括我在內(nèi)，碰到很多問題時，依然需要花費大量時間去做判斷的工作，但這種工作，并不可少。

希望本文對你或你們有幫助吧。

作者：張亮-leo

來源：張記雜貨鋪（ID：zhangleo1983）
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