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iPhone定義了智能手機(jī)，Kindle定義了電子書(shū)，Uber定義了網(wǎng)約車(chē)，Airbnb定義了共享租房你將定義什么？你所定義的，或許就是下一個(gè)全新的品類(lèi)。像亞馬遜、Salesforce、優(yōu)步和宜家這樣的公司，它們帶給我們?nèi)碌纳睢⑺伎己徒?jīng)營(yíng)方式，不但定義了所在品類(lèi)的規(guī)則，而且發(fā)現(xiàn)了消費(fèi)者自己都圍城意識(shí)到的問(wèn)題，解決的通常是我們尚未發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題。

故事成就王者！你的商業(yè)故事比你的商業(yè)實(shí)際更重要。獨(dú)角獸公司究竟如何養(yǎng)成？

從荷馬的史詩(shī)到馬可波羅的游記、莎士比亞的歷史劇、艾茵·蘭德（Ayn Rand）的小說(shuō)以及史蒂夫·喬布斯的傳記，故事一直是推動(dòng)人類(lèi)進(jìn)步的強(qiáng)大動(dòng)力。

故事改變理念，產(chǎn)生影響。

• 原始信息入腦，故事則入心

1969 年，斯坦福一項(xiàng)“用敘述性故事進(jìn)行系列學(xué)習(xí)”的研究顯示，與記憶隨機(jī)詞匯相比，學(xué)生通過(guò)故事記住的單詞量要多 6~7 倍。在 21 世紀(jì)初，克萊蒙特研究院教授保羅·扎克（Paul Zak）發(fā)現(xiàn)，引人入勝的人物故事確實(shí)提高了大腦中的催產(chǎn)素含量。催產(chǎn)素是一種產(chǎn)生移情的化學(xué)物質(zhì)，能促進(jìn)合作與理解—在試著說(shuō)服別人“非同凡想”（Think Different，蘋(píng)果公司的廣告語(yǔ)）時(shí)非常重要。扎克寫(xiě)道：“我的實(shí)驗(yàn)顯示，帶有情感色彩的人物故事能更好地傳達(dá)說(shuō)話人想表達(dá)的要點(diǎn)，也更容易在幾周后被回想起來(lái)?！睂?duì)于長(zhǎng)期以來(lái)商業(yè)領(lǐng)域的行為模式，扎克犀利地指出：“從效果來(lái)看，講故事秒殺 PPT（演示文稿）演講?！?/strong>

圖：艾瑪·沃特森在聯(lián)合國(guó)的演講

這就是為什么品類(lèi)設(shè)計(jì)者要講故事。在獲得市場(chǎng)或技術(shù)靈感之后，在發(fā)現(xiàn)和定義了正確的品類(lèi)之后，你必須構(gòu)思一個(gè)品類(lèi)故事，也就是說(shuō)，你必須有一個(gè)偉大的理念。

理念向世界表明你的公司是有使命感的，而不是以竭盡所能賺錢(qián)為目標(biāo)。它構(gòu)造了你的品類(lèi)瞄準(zhǔn)的新問(wèn)題，使你成為答案。如果一個(gè)人能說(shuō)清楚你的問(wèn)題，你相信他一定有解決方案。

比爾·克林頓說(shuō)：“你的痛苦，我感同身受。”于是，他贏得了兩次總統(tǒng)大選。

羅納德·里根問(wèn)：“你比 4 年前過(guò)得更好嗎？”于是，他打敗了吉米·卡特。

政治家精于此道。

1。“軟件的終結(jié)者”——Salesforce

如前所述，根據(jù)史上最偉大的理念之一，馬克·貝尼奧夫打造出 Salesforce。

在大型軟件的時(shí)代，在云計(jì)算發(fā)出第一縷微光時(shí)，貝尼奧夫大聲說(shuō)，Salesforce 是“軟件的終結(jié)者”。它是不同的。它是有前瞻性的。它挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。它賦予 Salesforce 把消費(fèi)者從傳統(tǒng)的商業(yè)軟件中解放出來(lái)的使命。它幫助公司獲得媒體的關(guān)注。除了“終結(jié)軟件”的口號(hào)，貝尼奧夫就 Salesforce 的不同之處構(gòu)建了一個(gè)更深層次的理念。它把 1% 的股權(quán)用來(lái)做慈善，試圖推動(dòng)一種新的企業(yè)責(zé)任。它會(huì)對(duì)社會(huì)問(wèn)題發(fā)聲。它是行業(yè)海盜，挑戰(zhàn)傳統(tǒng)?！捌髽I(yè)無(wú)法擁有自己，”貝尼奧夫回憶那些決定時(shí)說(shuō)，“不管怎樣，企業(yè)能擁有的是個(gè)性?！?/strong>這種個(gè)性決定了行為?！拔覀兿袢藗兤谕哪菢有袆?dòng)，這使他們覺(jué)得和我們產(chǎn)生連接，”貝尼奧夫?qū)懙?，“那是一種情感的連接，是任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法偷走的財(cái)產(chǎn)?！?為了解釋這個(gè)觀點(diǎn)—幾年后的 2015 年—當(dāng)印第安納州通過(guò)歧視同性戀的法律時(shí)，貝尼奧夫高調(diào)表態(tài)，使Salesforce 在美國(guó)聞名。這種表態(tài)看上去是真實(shí)的，并不是噱頭，因?yàn)槟蔷褪钦鎸?shí)的表態(tài)。這種表態(tài)符合 Salesforce 長(zhǎng)期秉承的理念，最后提高了 Salesforce 在技術(shù)領(lǐng)域的聲譽(yù)。

圖：馬克·貝尼奧夫

圍繞精美設(shè)計(jì)、用戶(hù)體驗(yàn)以及各種蘋(píng)果設(shè)備、服務(wù)與軟件之間的無(wú)縫銜接，史蒂夫·喬布斯領(lǐng)導(dǎo)的蘋(píng)果公司發(fā)展出一個(gè)強(qiáng)大的理念。一旦那個(gè)理念形成了，當(dāng)蘋(píng)果公司推出 iPhone 和 iPad這樣的新產(chǎn)品時(shí)，就會(huì)給人一種感覺(jué)：蘋(píng)果公司當(dāng)然會(huì)那么做。當(dāng)企業(yè)有了強(qiáng)烈的理念時(shí)，他們的行動(dòng)看上去總是必然的。

2.“相機(jī)品類(lèi)代名詞”——GoPro

GoPro 通過(guò)不同的理念創(chuàng)造了一個(gè)完全的商業(yè)現(xiàn)象。事實(shí)上，它的理念一大部分是它所謂的“理念相機(jī)”。尼克·伍德曼酷愛(ài)沖浪，為了拍下他遇到的每一波驚濤駭浪，他搗鼓出一臺(tái)能綁在身上的、粗糙的防水相機(jī)。

圖：gopro水下拍攝

2004 年他創(chuàng)辦 GoPro 時(shí)，常規(guī)的相機(jī)市場(chǎng)已經(jīng)變得疲軟。伍德曼強(qiáng)調(diào)，GoPro 相機(jī)的不同點(diǎn)不僅在于可穿戴—它的不同點(diǎn)在于背后的大膽、冒險(xiǎn)和極限運(yùn)動(dòng)精神。購(gòu)買(mǎi) GoPro 相機(jī)的人覺(jué)得自己是這種文化的一部分，他們迅速把視頻放到網(wǎng)上、贏得粉絲。到 2012 年，GoPro 一年賣(mài)出的相機(jī)數(shù)量超過(guò) 200 萬(wàn)臺(tái)，而用戶(hù)的視頻在 YouTube 上播放了數(shù)億次?！八麄兿駝?chuàng)可貼或棉簽?zāi)菢友杆賶艛嗔讼敕?，人人都把這類(lèi)鏡頭叫成GoPro 鏡頭，或者認(rèn)為一定是用 GoPro 拍的。”后來(lái)為 GoPro 代言的沖浪巨星凱利·斯萊特（Kelly Slater）說(shuō)。當(dāng)你的品牌成為品類(lèi)代名詞時(shí)，你就知道自己是品類(lèi)王了。GoPro 變成新的相機(jī)和內(nèi)容領(lǐng)域的品類(lèi)王。索尼和其他大型電子產(chǎn)品公司試圖進(jìn)入這一領(lǐng)域但失敗了。它們的相機(jī)也許更好—事實(shí)上，GoPro 的相機(jī)相對(duì)來(lái)說(shuō)有點(diǎn)難用—但是這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有理念。它們與目標(biāo)市場(chǎng)沒(méi)有建立連接。2014 年，GoPro 上市，幾天后股價(jià)漲幅超過(guò) 100%，市值達(dá)到 30 億美元。到 2015 年年末，GoPro 股價(jià)暴跌，因?yàn)樗畛醯钠奉?lèi)潛力漸漸耗盡，而且 GoPro 拓展?jié)撛谑袌?chǎng)的行動(dòng)遲緩。它的命運(yùn)如何，還有待觀察。

圖：Gopro高空運(yùn)動(dòng)拍攝

我們?cè)诼殬I(yè)生涯中，感受過(guò)偉大理念的力量。如前所述，在21 世紀(jì)初期，阿爾·克里斯托弗和戴夫共同幫助 Macromedia 打造了一個(gè)新的品類(lèi)和理念。這個(gè)理念以“體驗(yàn)第一”、體驗(yàn)設(shè)計(jì)和一套新的富互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用產(chǎn)品為核心。這個(gè)理念講“體驗(yàn)第一”的故事，影響了 Macromedia 的戰(zhàn)略決策。戴夫和克里斯托弗在水星互動(dòng)時(shí)，他們用 BTO（Business Technology Optimization，業(yè)務(wù)技術(shù)優(yōu)化）的理念幫助公司重新定位，找到新品類(lèi)。2006 年，惠普以 45 億美元收購(gòu)水星互動(dòng)時(shí)，惠普企業(yè)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人安·利弗莫爾（Ann Livermore）說(shuō)，惠普收購(gòu)水星互動(dòng)一半是因?yàn)?BTO。

我們不是說(shuō)，沒(méi)有偉大理念的公司一定不成功。Safeway 和美聯(lián)航都是巨型公司，但是它們沒(méi)有理念，必然不是品類(lèi)王。因此，它們的利潤(rùn)低、股價(jià)一般，或許它正吞噬著大部分員工的靈魂。

3.靈感改變的交流方式——Twitter（推特）

接著說(shuō)說(shuō)推特——另一種理念故事。回到 2008 年，推特嶄露頭角之后，凱文在硅谷丘吉爾俱樂(lè)部一個(gè)活動(dòng)的舞臺(tái)上采訪了埃文·威廉姆斯（Ev Williams），問(wèn)起威廉姆斯會(huì)怎樣描述推特的前景和品類(lèi)?！拔夷芨杏X(jué)到什么會(huì)爆發(fā)、為什么會(huì)爆發(fā)，這是一種直覺(jué)，我說(shuō)不清，”威廉姆斯回答，“我的兩個(gè)合伙人，杰克·多爾西（Jack Dorsey）和比茲·斯通（Biz Stone），總是對(duì)推特有宏大的愿景。公司里有共識(shí)，我們正在把人們聯(lián)系起來(lái)，每天都聽(tīng)到我們?cè)鯓痈淖兞巳藗兘涣鞯姆绞?。我們覺(jué)得是某種有滲透性的東西?！庇梦业脑捳f(shuō)就是，我們沒(méi)有理念，我們沒(méi)有戰(zhàn)略，我們?cè)谟^察用戶(hù)做什么，只起促進(jìn)作用。（順便說(shuō)一句，推特的看法一直是這樣。）推特是幸運(yùn)的，它在對(duì)的時(shí)間做了對(duì)的事，中獎(jiǎng)了。你也可以希望自己中彩票。但我們想說(shuō)的是，擁有一種理念，是另一個(gè)增加你勝算的方法。它有助于你把最初的靈感變成重要的企業(yè)、產(chǎn)品和品類(lèi)。

4.精準(zhǔn)定位——Tableau

在 21 世紀(jì)初，我們遇到了一家面向企業(yè)用戶(hù)、完全理解品類(lèi)王戰(zhàn)略的公司：Tableau 軟件公司，一家位于西雅圖的“可視化分析”公司。Tableau 的理念不像 Salesforce 的“終結(jié)軟件”那樣咄咄逼人，但其微妙之處更適合公司高冷的學(xué)術(shù)氣質(zhì)。

Tableau 的故事要從斯坦福大學(xué)教授帕特·漢拉恩（PatHanrahan）和他的博士生克里斯·斯托爾特（Chris Stolte）說(shuō)起。斯托爾特的研究方向是如何通過(guò)把信息轉(zhuǎn)換成交互式可視化圖形來(lái)查找和分析數(shù)據(jù)。當(dāng)他們的工作取得進(jìn)展時(shí)，他們與克里斯汀·查布特（Christian Chabot）合作，在 2013 年共同創(chuàng)辦了Tableau。查布特曾經(jīng)是數(shù)據(jù)分析師、創(chuàng)業(yè)家和風(fēng)險(xiǎn)投資人。

圖：2015年Tableau 在華設(shè)立分公司

一開(kāi)始，三人認(rèn)為，他們能提供與以往不同的產(chǎn)品。企業(yè)用戶(hù)市場(chǎng)已經(jīng)有許多“商業(yè)智能”軟件產(chǎn)品、分析引擎和報(bào)表軟件包。這些產(chǎn)品通常需要幾萬(wàn)甚至幾十萬(wàn)美元，而且受過(guò)數(shù)周培訓(xùn)的人才會(huì)使用。這些產(chǎn)品能幫助企業(yè)整合與分析大量的數(shù)據(jù)集，但它們有和 CRM 軟件類(lèi)似的問(wèn)題：太貴，太難操作。Tableau 看到了變化正在發(fā)生。它可以讓用戶(hù)從昂貴、復(fù)雜的產(chǎn)品轉(zhuǎn)向更可視化、簡(jiǎn)單、美觀的軟件。更重要的是—來(lái)自 Salesforce 案例的提示—Tableau 可以讓更多人對(duì)數(shù)據(jù)分析從一無(wú)所知變成能夠使用這種技術(shù)?！拔覀儗?duì)原有品類(lèi)進(jìn)行徹底改造，發(fā)明了對(duì)人們來(lái)說(shuō)適用范圍更廣、作用更大的東西，”查布特向我們陳述了Tableau 理念的精髓，“這是一款為僅僅是好奇、喜歡或想查看和理解數(shù)據(jù)的人準(zhǔn)備的軟件。”

當(dāng) Tableau 提煉出自己的理念時(shí)，它意識(shí)到必須講一個(gè)人們從未聽(tīng)過(guò)的故事。它必須讓不是數(shù)據(jù)專(zhuān)家的人相信自己可以使用強(qiáng)大、易操作的分析工具。它還必須宣傳 Tableau 將要解決的問(wèn)題。它必須說(shuō)明，數(shù)據(jù)怎樣幫助人們更好地理解自己的工作和生活。Tableau 的理念—向那些并不知道自己需要可視化軟件的人銷(xiāo)售新型可視化分析軟件—主導(dǎo)了公司重要的行動(dòng)。

因此，Tableau 推出全功能免費(fèi)試用版—當(dāng)時(shí)，這在分析軟件領(lǐng)域很新鮮。這樣，許多人可以試用產(chǎn)品。然后，Tableau 進(jìn)一步推出了 Tableau Public，基于云的 Tableau 免費(fèi)版，于是更多人能體驗(yàn)它的技術(shù)。在早期，Tableau 為傳播品牌并幫助自己的粉絲分享看法發(fā)起了用戶(hù)大會(huì)。第一次用戶(hù)大會(huì)在西雅圖精品酒店舉辦，吸引了 50 人參會(huì)。到2015 年，約 1 萬(wàn)人參加了大會(huì)，這次是在拉斯韋加斯。如前文所述，企業(yè)品類(lèi)比消費(fèi)者品類(lèi)發(fā)展慢，Tableau 的可視化分析軟件需要 10 年才能真正發(fā)展起來(lái)。然而，2014 年 Tableau 就火了。它的收入達(dá)到 4 億美元，并成功上市，成為這種新型可視化分析軟件領(lǐng)域無(wú)可爭(zhēng)辯的品類(lèi)王。自始至終，成為品類(lèi)王的關(guān)鍵都是采取和堅(jiān)持一種獨(dú)特的理念，讓它影響公司運(yùn)營(yíng)的各個(gè)方面。不過(guò)，我們想說(shuō)，理念不是新概念。在 20 世紀(jì) 90 年代，一個(gè)獨(dú)特的理念就像有魔力的藥劑，能為計(jì)算技術(shù)發(fā)展插上翅膀。事實(shí)上，Palm Computing（曾經(jīng)是著名的手持設(shè)備制造商）的創(chuàng)始人杰夫·霍金斯（Jeff Hawkins）對(duì)理念的修正就極為成功。

“大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)者認(rèn)為，自身產(chǎn)品滯銷(xiāo)的原因是缺乏適宜的功能，Palm 認(rèn)為，那些產(chǎn)品滯銷(xiāo)的原因是不夠簡(jiǎn)單?！?/span>

1996 年，在一次演示會(huì)議（demo conference）上，Palm 發(fā)布了掌中寶。媒體立刻看中了這個(gè)故事，人們也開(kāi)始拼命地口口相傳。Palm 也認(rèn)識(shí)到它必須積極宣傳對(duì)立的故事，于是通過(guò)公關(guān)和廣告培育市場(chǎng)。由于堅(jiān)持理念，Palm 制造出了合適的產(chǎn)品，并令市場(chǎng)相信它的產(chǎn)品是正確的。人們理解了霍金斯的靈感，看到了其他手持設(shè)備固有的價(jià)格高、作用小的問(wèn)題，有效地把之前的市場(chǎng)觀念轉(zhuǎn)變成霍金斯的觀念。手持?jǐn)?shù)字設(shè)備第一次在大眾市場(chǎng)上火了。Palm 也為我們今天愛(ài)不釋手的智能手機(jī)奠定了基礎(chǔ)。

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iPhone定義了智能手機(jī)，Kindle定義了電子書(shū)，Uber定義了網(wǎng)約車(chē)，Airbnb定義了共享租房你將定義什么？你所定義的，或許就是下一個(gè)全新的品類(lèi)。像亞馬遜、Salesforce、優(yōu)步和宜家這樣的公司，它們帶給我們?nèi)碌纳睢⑺伎己徒?jīng)營(yíng)方式，不但定義了所在品類(lèi)的規(guī)則，而且發(fā)現(xiàn)了消費(fèi)者自己都圍城意識(shí)到的問(wèn)題，解決的通常是我們尚未發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題。

• 理念賦予公司身份和文化

理念講述的是有頭有尾的故事。它向世界表明，為什么這個(gè)品類(lèi)和品類(lèi)創(chuàng)造者與眾不同。一個(gè)圍繞“更好”構(gòu)建的理念是把你的解決方案和消費(fèi)者已經(jīng)知道的解決方案做比較?！案谩睍?huì)增強(qiáng)你試圖打敗的品類(lèi)王（根據(jù)定義，不是你）的力量。

一個(gè)執(zhí)行良好的理念賦予公司一種身份和文化。它變成指引你進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序的看不見(jiàn)的手。它吸引合適的員工加入公司，引入合適的投資人，構(gòu)造合適的生態(tài)系統(tǒng)—順便趕走那些不想逗留的人。最終，理念主導(dǎo)了公司的戰(zhàn)略。一個(gè)偉大的理念指引管理層做出每一個(gè)決定和采取每一個(gè)行動(dòng)。理念幫助員工本能地感知怎樣做才能與公司的戰(zhàn)略一致。

成為品類(lèi)王不是顛覆，而是創(chuàng)新。

• 獨(dú)角獸加速與潛力擴(kuò)展指南

第一步：誰(shuí)？

責(zé)任在于 CEO 或創(chuàng)始人，即首席品類(lèi)設(shè)計(jì)師。飛輪設(shè)計(jì)公司和生態(tài)系統(tǒng)設(shè)計(jì)公司的方方面面，只有 CEO 的視野和影響力才能把各種力量整合起來(lái)。同樣，只有 CEO 或類(lèi)似的領(lǐng)導(dǎo)人才能推動(dòng)品類(lèi)潛力的挖掘。

第二步：重新進(jìn)行品類(lèi)設(shè)計(jì)

如果你已經(jīng)取得品類(lèi)設(shè)計(jì)的成功并成為品類(lèi)王，飛輪會(huì)自我調(diào)節(jié)。如果品類(lèi)潛力消耗殆盡，你需要用有意義的方式挖掘它，那你該回到本書(shū)的開(kāi)頭，重新完成品類(lèi)設(shè)計(jì)。

第三步：想清楚你有沒(méi)有做完

如果你是品類(lèi)設(shè)計(jì)師，而且已經(jīng)打造出了品類(lèi)王，這時(shí)的你得做個(gè)決定：你可以重新開(kāi)展品類(lèi)設(shè)計(jì)，也可以收割現(xiàn)有品類(lèi)的全部?jī)r(jià)值。如果你選擇后者，你可能要找個(gè)偉大的收割人繼任?；蛘吣憧梢园压举u(mài)給更大的公司，讓它去收割。

第四步：其他選擇

噢，有一種途徑能實(shí)現(xiàn)雙贏，但它極不尋常，這種途徑也許能產(chǎn)生少有的持續(xù)創(chuàng)造品類(lèi)的公司。一般人很難找到它們，但我們知道一些，我們可以告訴你。

本文整理至《成為獨(dú)角獸：海盜、夢(mèng)想家、創(chuàng)新者如何開(kāi)創(chuàng)并主宰新品類(lèi)》，本文為戰(zhàn)略合作伙伴中信出版社授權(quán)發(fā)布，版權(quán)歸出版社所有，未經(jīng)允許謝絕轉(zhuǎn)載。