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　　“如果不能衡量，就無法管理?！?管理大師彼得·德魯克的這句話，同樣適用于營銷領(lǐng)域。品牌企業(yè)只有擁有可量化的目標(biāo)，才能更精細(xì)地衡量每一次營銷效果，持續(xù)優(yōu)化營銷策略，最終實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長。

　　如果數(shù)據(jù)只是一堆數(shù)字，沒有足夠的信息量，那是無意義的。我們需要建立完整的指標(biāo)體系來衡量工作成果，比如用N個(gè)9來衡量技術(shù)系統(tǒng)高可用性，或者用KPI指標(biāo)來衡量各條業(yè)務(wù)線。

　　那么，在與消費(fèi)者互動(dòng)的過程中，我們應(yīng)該看哪些指標(biāo)，如何分析互動(dòng)效果，怎樣搭建一套適合業(yè)務(wù)的指標(biāo)體系？今天我們來聊聊，如何從0到1構(gòu)建精細(xì)化運(yùn)營指標(biāo)體系。

　　在日常運(yùn)營和營銷工作中，業(yè)務(wù)人員會(huì)接觸到不同的數(shù)據(jù)反饋。而指標(biāo)體系，通常是指對(duì)當(dāng)前業(yè)務(wù)有參考價(jià)值的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的串聯(lián)，是對(duì)業(yè)務(wù)指標(biāo)體系化的匯總，幫助業(yè)務(wù)目標(biāo)變得可描述、可衡量、可拆解。

　　對(duì)于業(yè)務(wù)人員來說，一套好的指標(biāo)體系能夠給業(yè)務(wù)發(fā)展提供指引，幫助團(tuán)隊(duì)更好地梳理業(yè)務(wù)，提高問題分析效率，建立共同愿景。因此，好的指標(biāo)體系應(yīng)該上能提綱挈領(lǐng)，指引業(yè)務(wù)方向，下能細(xì)致入微，指導(dǎo)業(yè)務(wù)人員落地執(zhí)行；同時(shí)，指標(biāo)之間可以形成體系化的閉環(huán)，相互作用、相互影響，能夠快速以數(shù)據(jù)定位問題，驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展。

　　指標(biāo)體系最終是為了業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成和業(yè)績?cè)鲩L服務(wù)，在建立指標(biāo)體系之前，需要盡可能理解業(yè)務(wù)到最細(xì)粒度，重新思考和梳理業(yè)務(wù)本質(zhì)。具體而言，搭建指標(biāo)體系主要分為五個(gè)步驟。

　　搭建指標(biāo)體系的第一步就是要明確搭建目標(biāo)。品牌企業(yè)的目標(biāo)通常是由管理層下發(fā)一個(gè)總目標(biāo)，再由各層級(jí)負(fù)責(zé)人根據(jù)一線業(yè)務(wù)情況逐級(jí)上報(bào)各部門目標(biāo)。

　　對(duì)業(yè)務(wù)部門來說，部門確立的指標(biāo)體系首先需要與高層目標(biāo)一致，這里可以通過 OSM模型使業(yè)務(wù)目標(biāo)結(jié)構(gòu)化。OSM模型是對(duì)指標(biāo)內(nèi)容橫向的思考，包含業(yè)務(wù)目標(biāo)、業(yè)務(wù)策略、業(yè)務(wù)度量：

　　? O（Objective）：即業(yè)務(wù)目標(biāo)，主要從消費(fèi)者視角和業(yè)務(wù)視角確定目標(biāo)，需要梳理清楚，公司的產(chǎn)品存在的目的是什么、能夠解決消費(fèi)者什么問題、滿足消費(fèi)者的什么需求。

　　? S（Strategy）：即為了達(dá)成上述目標(biāo)應(yīng)當(dāng)采取的業(yè)務(wù)策略，也就是消費(fèi)者訴求通過哪些方式能被滿足。

　　? M（Measurement）：即反映業(yè)務(wù)策略有效性的度量指標(biāo)，也就是這些策略隨之帶來的數(shù)據(jù)指標(biāo)變化有哪些，能不能有效滿足消費(fèi)者訴求、達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)？

　　在明確目標(biāo)之后，我們還需要進(jìn)行需求分析，根據(jù)不同部門的業(yè)務(wù)情況，對(duì)企業(yè)的KPI、業(yè)務(wù)場(chǎng)景、業(yè)務(wù)流程等方面進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)研和規(guī)劃分析，最終挖掘和提煉出具體的指標(biāo)定義、優(yōu)先級(jí)、實(shí)現(xiàn)方式等；同時(shí)根據(jù)指標(biāo)數(shù)量、難易程度、數(shù)據(jù)依賴關(guān)系，劃分初步的階段性計(jì)劃，明確在前期、中期、后期各要完成哪些指標(biāo)、給哪些業(yè)務(wù)場(chǎng)景用。

　　這里，我們可以通過梳理消費(fèi)者生命旅程，將業(yè)務(wù)目標(biāo)與每個(gè)階段的旅程一一吻合，拆解出旅程中各個(gè)觸點(diǎn)和業(yè)務(wù)場(chǎng)景。

　　通常來說，消費(fèi)者從各個(gè)途徑了解產(chǎn)品后，之后的旅程會(huì)分為以下階段：通過官網(wǎng)、電商平臺(tái)、小程序等渠道進(jìn)入品牌店鋪 → 產(chǎn)生互動(dòng)行為（瀏覽、點(diǎn)擊、收藏、加購、注冊(cè)會(huì)員等）→ 進(jìn)入付費(fèi)流程，完成轉(zhuǎn)化→ 分享、復(fù)購。在整個(gè)消費(fèi)者旅程中，消費(fèi)者可能會(huì)在不同的流程中反復(fù)跳轉(zhuǎn)。

　　我們需要拆解出消費(fèi)者所處的每個(gè)旅程階段，了解每個(gè)階段中消費(fèi)者的行為，明確每個(gè)階段中產(chǎn)品的目標(biāo)，發(fā)現(xiàn)各階段中產(chǎn)品與消費(fèi)者的接觸點(diǎn)，最終從接觸點(diǎn)里找到產(chǎn)品的痛點(diǎn)和機(jī)會(huì)點(diǎn)，并判斷之前基于OSM 框架制定出的業(yè)務(wù)目標(biāo)是否有遺漏，促使業(yè)務(wù)目標(biāo)能夠更好地貼合消費(fèi)者需求，業(yè)務(wù)策略能夠更好地解決業(yè)務(wù)問題。

　　基于以上的目標(biāo)拆解和需求分析，我們有了大致的指標(biāo)體系框架，接下來需要找到明確的切入點(diǎn)，讓指標(biāo)體系能夠下沉到一線執(zhí)行人員的具體工作當(dāng)中，模塊化、結(jié)構(gòu)化地快速落地指標(biāo)體系。

　　接下來需要建立指標(biāo)分層意識(shí)，從上往下對(duì)指標(biāo)進(jìn)行分級(jí)拆解，一般分為三層：

　　1）一級(jí)指標(biāo)

　　公司戰(zhàn)略層面的指標(biāo)，全公司認(rèn)可的衡量公司業(yè)務(wù)目標(biāo)的核心指標(biāo)，通常指引著公司的戰(zhàn)略。一級(jí)指標(biāo)通常根據(jù)市場(chǎng)、產(chǎn)品生命周期、產(chǎn)品品類和商業(yè)模式確定，一個(gè)時(shí)間點(diǎn)只有一個(gè)最關(guān)鍵的指標(biāo)

　　2）二級(jí)指標(biāo)

　　業(yè)務(wù)策略層面的指標(biāo)，部門層面衡量各業(yè)務(wù)線的業(yè)務(wù)表現(xiàn)，一般由一級(jí)指標(biāo)衍生而來，可以簡單理解為一級(jí)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)方式。

　　3）三級(jí)指標(biāo)

　　業(yè)務(wù)執(zhí)行層面的指標(biāo)，通過二級(jí)指標(biāo)的分析可以找到相應(yīng)問題的責(zé)任方，而三級(jí)指標(biāo)的作用正是指導(dǎo)該責(zé)任方去定位具體問題，進(jìn)而修復(fù)問題。三級(jí)指標(biāo)通常用于定位二級(jí)指標(biāo)的問題，通常指導(dǎo)一線運(yùn)營或分析人員開展工作，三級(jí)指標(biāo)是業(yè)務(wù)中最多的指標(biāo)。

　　三級(jí)指標(biāo)是對(duì)二級(jí)指標(biāo)的路徑拆解。一線人員可通過三級(jí)指標(biāo)的具體表現(xiàn)快速做出相應(yīng)的動(dòng)作，所以三級(jí)指標(biāo)的要求是盡可能覆蓋每一個(gè)關(guān)鍵路徑上的關(guān)鍵動(dòng)作。

　　按照以上流程不斷查缺補(bǔ)漏確定各一級(jí)指標(biāo)并對(duì)其進(jìn)行逐步拆解，即可搭建出一套行之有效的數(shù)據(jù)指標(biāo)體系。

　　以Techsun服務(wù)的某運(yùn)動(dòng)服裝品牌為例，其戰(zhàn)略目標(biāo)是提升GMV和會(huì)員體驗(yàn)，具體到業(yè)務(wù)部門，可以拆解為4個(gè)一級(jí)目標(biāo)：提升會(huì)員基數(shù)、提升互動(dòng)體驗(yàn)、提升積分運(yùn)營效率、提升客單價(jià)及復(fù)購。接下來，可以根據(jù)對(duì)應(yīng)的消費(fèi)者旅程階段層層拆解，拆解到我們一線執(zhí)行人員可落地的場(chǎng)景中：

　　基于以上層層拆解，我們建立了關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)目標(biāo)與消費(fèi)者旅程的指標(biāo)體系，這樣的指標(biāo)體系才能更好地幫助我們發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)問題、解決業(yè)務(wù)問題。

　　有了指標(biāo)全景之后，就需要將指標(biāo)變成可視化的一個(gè)看板，通過看板來指導(dǎo)我們每一場(chǎng)重量級(jí)活動(dòng)的優(yōu)化過程：

　　通過Techsun CEP可視化看板展示的一級(jí)、二級(jí)指標(biāo)，用于監(jiān)控活動(dòng)整體的營收，活動(dòng)后評(píng)估 KPI 達(dá)成率以及整體的 ROI，進(jìn)一步分析活動(dòng)前、中、后各階段流量趨勢(shì)以及活動(dòng)整體的質(zhì)量，衡量每一次活動(dòng)的效果。這樣，我們就可以在活動(dòng)前吸取之前活動(dòng)的數(shù)據(jù)教訓(xùn)、活動(dòng)中做到實(shí)時(shí)監(jiān)管相應(yīng)數(shù)據(jù)、活動(dòng)后根據(jù)已有數(shù)據(jù)進(jìn)行活動(dòng)復(fù)盤，推動(dòng)下一次活動(dòng)更好地實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)。

　　當(dāng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)完成并在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部達(dá)成一致后，接下來主要由數(shù)據(jù)部門牽頭設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)采集方案，確認(rèn)指標(biāo)命名。同時(shí)，根據(jù)對(duì)業(yè)務(wù)需求的理解、數(shù)據(jù)情況的探查，劃分對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)域、業(yè)務(wù)過程、維度、度量、統(tǒng)計(jì)周期等，搭建指標(biāo)建設(shè)的框架，評(píng)估實(shí)現(xiàn)成本以及實(shí)踐的優(yōu)先級(jí)。

　　數(shù)據(jù)采集完成后，就到了上線驗(yàn)證階段。這一階段主要由開發(fā)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)一些數(shù)據(jù)庫，根據(jù)確認(rèn)好的數(shù)據(jù)采集方案進(jìn)行數(shù)據(jù)采集，并進(jìn)行數(shù)據(jù)校驗(yàn)，確保得到的數(shù)據(jù)是業(yè)務(wù)方需要的數(shù)據(jù)。

　　同時(shí)，數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)需要將數(shù)據(jù)搭建出可視化看板，直觀展示分析結(jié)果，并持續(xù)驗(yàn)證指標(biāo)效果，指導(dǎo)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)迭代。

　　數(shù)據(jù)指標(biāo)體系的搭建需要多個(gè)部門的協(xié)調(diào)和配合，包括業(yè)務(wù)部門、數(shù)據(jù)部門、開發(fā)部門等。同時(shí)，指標(biāo)體系的搭建也不是一蹴而就的，而是根據(jù)

　　業(yè)務(wù)迭代肯定會(huì)有很多的新功能、新業(yè)務(wù)線產(chǎn)生，這些新業(yè)務(wù)線同時(shí)也需要反哺指標(biāo)體系。也就是說，指標(biāo)體系的搭建不是一蹴而就的，而是要根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展和數(shù)據(jù)驗(yàn)證，在原有的基礎(chǔ)上不斷迭代、持續(xù)完善。

　　Techsun基于服務(wù)上百家全球性品牌客戶所積累的最佳實(shí)踐，在搭建數(shù)據(jù)指標(biāo)體系、消費(fèi)者標(biāo)簽體系、會(huì)員忠誠度體系、精細(xì)化運(yùn)營場(chǎng)景等方面沉淀了豐富的方法論，可快速將行業(yè)標(biāo)桿能力賦能品牌企業(yè)，快速提升品牌企業(yè)精細(xì)化運(yùn)營能力，驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)可持續(xù)性發(fā)展。