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　　編輯導語：關于中臺，本文作者對過去5年的經(jīng)歷做了整體回顧，分析了轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)做中臺的必要性和公司戰(zhàn)略變化與中臺不同階段，一起來看看吧。

　　之前寫了一篇文章【我做中臺這5年】系列開篇：我的中臺觀，整體介紹了中臺的基本概念和我做轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)中臺的一些觀點理念。

　　接下來本文，會先對過去5年的經(jīng)歷做個整體回顧，帶大家了解下轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)中臺大概的發(fā)展歷程。

　　正文開始：2016年7月，我從美麗說離職，來到了轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)。彼此我28歲，現(xiàn)在已不知不覺變?yōu)?4歲大叔。

　　2016年，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)還不到200人。2021年，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)已有數(shù)千人的團隊規(guī)模。2016年，剛起步的時候，我們主要做C2C模式。2021年，到現(xiàn)在變?yōu)榱薈2B、B2C、C2C、C2B2C、B2B全模式，且覆蓋線上、線下交易場景。2016年，我剛進入轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，自己一個人，做運營后臺，還沒有中臺。2021年，我負責中臺交易&履約團隊，經(jīng)歷了中臺每個產(chǎn)品線發(fā)展的0-1。在這個過程中，公司的戰(zhàn)略、業(yè)務的發(fā)展、中臺的發(fā)展、團隊的變化、個人的成長，是如何變化的呢？

　　《我做中臺這5年》系列文章，從從宏觀到微觀，從公司到個人，會圍繞每個階段的關鍵系統(tǒng)或項目展開來給出答案。

　　接下來，我先針對二手賽道和我們轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)從事的業(yè)務形態(tài)做一些簡單的描述，讓大家先知道為什么轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)適合做中臺？

　　上邊這個圖，大家可以看到新品電商和二手電商，在供銷模式上的巨大差異。

　　現(xiàn)在主流的新品電商，尤其是平臺型電商，更多精力花在售賣端對C買家心智和服務的打造上，供應鏈端都是由品牌/廠商/經(jīng)銷商等B角色來保障的，平臺用買家端的流量反向控供應鏈端。

　　但是二手電商，卻與新品電商有著較大的差異。

　　首先來看，二手商品與新商品相比3個巨大的差異：

　　供給分散，貨源分布在一個個C賣家（新品買家）手里；供給非標，貨源除了sku屬性之外，有了成色的概念，而成色卻是由商品上百項參數(shù)好壞程度綜合影響的；用戶信任問題，由于C賣家和C買家是平級的角色，平臺并不能像B商家一樣去要求C賣家具備專業(yè)的服務屬性，再加上商品非標造成的兩端用戶理解信息差，會讓用戶交易體驗很差，進而對交易和平臺產(chǎn)生不信任（這里C賣家和C買家都會有用戶信任問題）。所以，二手電商要想發(fā)展，就必須要解決掉在供給、標準化、售賣這些環(huán)節(jié)的以上3個核心痛點。

　　那對應來講，二手也必然是一個重服務、重履約、低毛利的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。

　　看了以上二手電商與新品電商的對比，大家就會發(fā)現(xiàn)。

　　新品電商，核心需要解決的是采購、銷售的問題，核心主要是銷售問題，包含流量、交易、履約、售后等問題。那么在產(chǎn)品形態(tài)上，其實主要就是B2C交易。

　　二手電商呢，就比較復雜，面臨的選擇項也很多，我整理下在二手行業(yè)里面比較常見的模式：

　　大家看到上邊表格中的模式，基本就是目前所有二手電商交易模式的總和。

　　模式變多，其實代表著平臺從輕模式逐漸向重模式的轉(zhuǎn)變，背后邏輯是二手問題需要用服務履約重模式來解決。

　　在上圖的模式中，大部分二手電商平臺，主要包含2~3種。

　　但轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)在歷史上和現(xiàn)存的模式中，卻包含以上表格中的全部模式，共6種。

　　并且，在以上模式的基礎上，各模式之間還存在較多的關聯(lián)邏輯，例如轉(zhuǎn)賣、同售，還有多終端經(jīng)營。此外，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)當前還具備【上門回收】和【線下門店】的線下交易履約場景。

　　綜上，大家可以看到轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)的業(yè)務模式是非常多樣化的，且模式之間又具備較強的連通性。

　　如果單獨各個業(yè)務閉環(huán)實現(xiàn)交易履約全鏈路能力，是一個成本超級大的事情，尤其是轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)做全品類生意，后續(xù)要面向更多品類、更多模式。

　　那么，“中臺”這個統(tǒng)一化服務、統(tǒng)一化數(shù)據(jù)的架構體系，就非常適合轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)的業(yè)務場景，可以讓后續(xù)邊際成本越來越低。

　　轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)最早期的時候，基本上主要就是用戶、商品和C2C交易鏈路相關的基礎體系。

　　那現(xiàn)在為止，在交易（信息流）、支付（資金流）、履約（實物流）三大方向已經(jīng)具備了相對完善的產(chǎn)品體系。如下圖：

　　我們拿B2C為例，按照售前、售中、售后信息流大概看下這些系統(tǒng)的協(xié)作分布圖：

　　接下來我們就按照時間線，來看看這些復雜的系統(tǒng)，是如何演變而來的。

　　以下是公司在過去5年多的戰(zhàn)略變化，以及中臺在各個階段發(fā)展的重點方向和系統(tǒng)。

　　大家可以看到中臺各個系統(tǒng)并未是一蹴而就的，它是跟隨著公司戰(zhàn)略變化，一步步匹配業(yè)務節(jié)奏實施落地的。

　　每個階段，中臺的資源是有限的，業(yè)務繁多，所以我們既要有橫向兼顧，也都有重心，有針對性地進行中臺系統(tǒng)沉淀，為以后更好支撐打下基礎。

　　業(yè)務需求與中臺建設，相互交替，日積月累，一點點變?yōu)榱爽F(xiàn)在的產(chǎn)品框架。

　　結合上圖，我把轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)中臺的發(fā)展劃分為了以下5個大的階段。

　　（1）工具效率

　　我記得2016年7月入職的時候，第一個做的項目就是【優(yōu)惠券系統(tǒng)（內(nèi)部也稱紅包系統(tǒng)）】，是針對公司當時十幾個不同應用場景的優(yōu)惠券做梳理和收斂。

　　項目結果，我們形成了一套具備擴展性、統(tǒng)一性的優(yōu)惠券系統(tǒng)框架。

　　這個項目，看起來是做了一個優(yōu)惠券系統(tǒng)，但其實更多是中臺化的思路，收斂存量以及設計增量擴展性。目前這套優(yōu)惠券系統(tǒng)，幾經(jīng)迭代，但是它的內(nèi)核框架始終沒有變過。

　　2017年2月左右，我發(fā)起了另外一個項目【魔方】，這個也是針對當時公司各個業(yè)務獨立做專題頁實現(xiàn)的成本和統(tǒng)一性問題。

　　后續(xù)的歷史中，魔方也是發(fā)展了很多的版本，核心的模塊拼裝框架也沒有大的調(diào)整。到現(xiàn)在為止，幾乎承載了絕大部分非頻道頁的各類專題頁面搭建。

　　以上2個產(chǎn)品，是第一階段的代表產(chǎn)品，我印象中還有一些組貨管理、push管理、資源位管理等，也都是在這個階段做了一些比較系統(tǒng)的規(guī)劃，這些產(chǎn)品都是解決操作效率和重復建設成本的問題。（PS：后續(xù)會單獨起文章，來詳細展開各個產(chǎn)品的設計過程）

　　這個階段，其實也沒有明確的中臺部門定位，產(chǎn)品經(jīng)理也就我一個人。

　　做事情的過程中，產(chǎn)品架構設計對我來講沒啥特別大的挑戰(zhàn)，因為都是之前的底子。唯一不同點就是，上游多業(yè)務樣本讓我在溝通協(xié)作方面和推測判斷業(yè)務后續(xù)動作方面，有了不一樣的輸入和思考。

　?。?）能力拼圖

　　2018年開始，隨著業(yè)務的不斷嘗試和擴展，一些促銷玩法的產(chǎn)品需求也日益多了起來。

　　拼團、拍賣、秒殺等產(chǎn)品也在這個階段誕生，同時也突破C2C單品交易的場景，做了購物車和滿減等產(chǎn)品能力。

　　還有最關鍵的，圍繞支付中心的建設，也進入了深層次建設期。我們不僅搭建了轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)的本地賬戶體系，以及將清結算模塊從各業(yè)務邏輯中剝離出來形成清結算中心，讓整個平臺的資金賬務更加清晰。

　　小b角色的大量引入，也使得我們有了做電商后臺PC端的機會。

　　2019年5月，隨著平臺入倉質(zhì)檢類業(yè)務的發(fā)展，我們開始籌備自研WMS，也隨著公司新業(yè)務做了一些質(zhì)檢系統(tǒng)建設。

　　總之，在這個階段，業(yè)務開始爆炸式創(chuàng)新，推動了中臺在多個產(chǎn)品域（主要是資金流和實物流）有所行動。這個時期，團隊大概應該有5個人左右，支付和倉儲履約方向，分別是我們的2個大神CJZ和LJ在做操盤手。

　　過了2019年，其實轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)中臺在電商的三個流向，即信息流、資金流和實物流這幾個維度完成了最基礎的框架搭建。

　　而我也由原來的1個人，變?yōu)榱?個人的產(chǎn)品團隊。除了要學習之前不了解的專業(yè)知識外，也逐步承擔了一些管理和規(guī)劃屬性的事情。

　　（3）項目工廠

　　從2019年年末開始，公司確立履約戰(zhàn)略，就是以X2C、C2X為頂級主力業(yè)務形態(tài)，以B2B、平臺生態(tài)、質(zhì)檢中臺分別為供應鏈、流量、履約能力為中間支撐，中臺橫向能力為底層支撐的多級火箭模式。

　　在這樣的背景下，整體的業(yè)務飛速發(fā)生變化，并且所有的模式幾乎都引入了供應鏈履約環(huán)節(jié)，再加上交易模式的多樣化，資金處理也會較為個性化，所以這個階段的需求整體上就會變得復雜。

　　中臺面向業(yè)務需求，溝通協(xié)作成本變大，項目數(shù)量變多，并且單項目實現(xiàn)周期變長，徹底變?yōu)榱艘皂椖繉崿F(xiàn)為主要工作的節(jié)奏。

　　在這個階段內(nèi)，還發(fā)生了2個非常關鍵的事情，對中臺的發(fā)展影響重大。

　　① 代號為【盤古】的項目發(fā)起與推進

　　這個可以說是整個中臺歷史上難度和持續(xù)周期都排第二位的項目。

　　大概背景就是，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)起源于C2C模式，所以在較早時候?qū)ι唐敷w系的架構就會很薄弱。但是當公司轉(zhuǎn)型以3C履約為主之后，商品類目屬性和標品信息的標準和統(tǒng)一就變?yōu)榱艘粋€最大的難題。上游N多業(yè)務模式，大家用的信息，錯綜復雜，id體系也還不同，造成了商品發(fā)布轉(zhuǎn)賣、價格體系等一系列問題受到阻礙。

　　于是乎，我們在2019年11月左右開始了底層類目體系改造和標品庫的建設。這個項目純開發(fā)很簡單，大概用了1個月的時間，但是系統(tǒng)改造了底層需要讓公司幾十個相關業(yè)務系統(tǒng)都接入，就變?yōu)榱艘粋€非常損耗精力的事情。后續(xù)又遇到了我們與找靚機兩家公司的系統(tǒng)融合，所以相當于又推進了一輪次類似的事情。整體算下來，這個項目的周期超過1年。

　?、?代號為【天衣】的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)&找靚機中臺系統(tǒng)融合統(tǒng)一的項目

　　這個更加復雜，涉及到交易和履約全域近10條產(chǎn)品線的全方位系統(tǒng)融合與統(tǒng)一。

　　2020年6月底開始，中臺基本全員產(chǎn)研奔赴深圳，開始了融合攻堅戰(zhàn)役。大項目被拆分了無數(shù)個子項目，而其中相互關聯(lián)，還涉及到新老系統(tǒng)切換、過渡等問題，整體收尾趨于完善也基本持續(xù)有一年時間。

　　在融合項目過程中，公司在業(yè)務端還有3C戰(zhàn)役，業(yè)務需求其實一點都沒有少。

　　中臺在過程中，抗住了內(nèi)外的項目壓力，基本實現(xiàn)了目標。但在此過程中，我們的主要目標就變?yōu)榱艘粋€個功能的上線，對系統(tǒng)上線之后的運營工具完善性、系統(tǒng)穩(wěn)健性和擴展性都少了很多的考量，為以后系統(tǒng)穩(wěn)定性留下了隱患。

　　2019年末到2021年三四月份，中臺基本都處于項目工廠的狀態(tài)。我自己現(xiàn)在反思，如果融合之初，能夠反向推動業(yè)務層融合時候先做減法可能結果就會變得不一樣，但是反過來想，如果當時推動，好像環(huán)境因素也不太能支持。不過歸根結底，我覺得自己在cover這個事情時候，沒能跳出來用更高視野來看，確實是一個遺憾。

　　兩地團隊融合之后，團隊變?yōu)榱耸畮讉€人，兩地辦公，面對兩地業(yè)務，在日常管理角度也多了更多的挑戰(zhàn)與磨練。

　　（4）建立屏障

　　2021年5月份，這時候的中臺，大概是以下這個樣子：

　　業(yè)務與中臺溝通需求，動不動就能有小10個產(chǎn)品經(jīng)理在討論，一個需求可能需要好多次討論，業(yè)務整體反饋中臺太復雜；很多新老系統(tǒng)過渡階段，任何需求都繞不過這個歷史包袱，再加上橫向系統(tǒng)也有依賴關系，系統(tǒng)設計復雜度超高，有時候產(chǎn)品設計和技術設計考慮影響點很容易遺漏；系統(tǒng)復雜兼容邏輯多，動不動三天兩頭出線上事故，rd動代碼都心驚肉跳的；中臺有很多終端系統(tǒng)，面向有較多的用戶使用，系統(tǒng)使用問題反饋占去了產(chǎn)品白天大部分的精力；中臺是上下游中樞，因為缺少一些配套小工具，導致online問題處理時間占研發(fā)整體時間很大比重；中臺沉淀的歷史信息比較散亂，導致外部了解中臺，甚至中臺各域之間了解中臺都有很大成本。總之，這個階段的中臺，內(nèi)憂外患，團隊士氣非常低迷，外部壓力也很大。

　　于是，在6月左右，團隊發(fā)起了中臺內(nèi)建專項，我總結為其實是建立各種屏障層，一個是業(yè)務與中臺之間，一個是用戶與中臺之間，還有就是中臺各領域之間。

　　① 在業(yè)務與中臺之間

　　有2個事情：

　　構建了一些平臺化系統(tǒng)，將一些高頻熱點的問題系統(tǒng)化，減少觸點；建立業(yè)務BP機制，中臺派出核心童鞋1V1盯關鍵業(yè)務，交換信息并收口信息，同樣也是減少觸點。② 用戶與中臺之間

　　有2個事情：

　　online周復盤機制，再加上產(chǎn)品運營崗位的設立，將用戶問題有了漏斗過濾，通過產(chǎn)品運營的sop和培訓機制，把問題大幅降低，同時也節(jié)約了產(chǎn)研寶貴的時間；站在用戶角度，體驗線上產(chǎn)品和一線作業(yè)現(xiàn)場，主動發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。③ 中臺各領域之間

　　主要是做了系統(tǒng)邊界解耦、部分關鍵系統(tǒng)重構、分散問題收斂等事情，讓內(nèi)部系統(tǒng)更加穩(wěn)定和對接簡便清晰。在這個階段，我們把之前一年半的歷史問題都系統(tǒng)化梳理并提出了結構化解決方案。經(jīng)過近半年的攻堅，中臺對以上描述的各個矛盾都有較大的緩解和改變。同時，更重要的是通過這次改變，建立了諸多的管理框架和機制，對后續(xù)發(fā)展有非常積極的作用。

　　我自己，也認為在這個階段的多半年內(nèi)，是我在轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)5年內(nèi)成長最快的一段時間，它讓我在做事方法上有了更多思考，也讓我在管理上前進了一小步。

　　這個階段，到目前還不算結束，但核心矛盾和解法已經(jīng)確定，后續(xù)需要持續(xù)的執(zhí)行落地。

　?。?）回歸產(chǎn)品

　　第四階段建立屏障還沒有結束，但其實目前來看，我們已然必須要踏入第五階段了。

　　我把第五階段稱之為“回歸產(chǎn)品”。為什么這么說？

　　過去的若干年內(nèi)，其實中臺的發(fā)展伴是隨著業(yè)務非恒定態(tài)的變化而進行的，尤其是第二階段和第三階段的發(fā)展。但是從第四階段開始，公司意識到系統(tǒng)的復雜其實根源是來自于業(yè)務模式的復雜，于是就開始做減法。

　　另外，整個公司也有了轉(zhuǎn)向，開始在產(chǎn)品視角看業(yè)務發(fā)展，關注用戶體驗、用戶心智等。

　　那么在這個階段，中臺的復雜度或系統(tǒng)能力，可能就會處于穩(wěn)定態(tài)，不再繼續(xù)增加。每個人關注的點，就會隨著公司大的導向，開始傾注于終端產(chǎn)品的表現(xiàn)層打磨，進而聯(lián)動驅(qū)動內(nèi)部的一些變化，例如服務體系和履約體系的升級。

　　總之，在這個階段，系統(tǒng)和項目的視角，不再成為主流，一切都必須要在產(chǎn)品價值層面拿到結果。而這個階段，對產(chǎn)品經(jīng)理來講，可能是最有成長意義的，也會更有挑戰(zhàn)性一些。

　　所有的好與不好，最終都會變得更好。一切，每個人都在路上~

　　以上內(nèi)容，整體回顧了轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)中臺在過去5年多的發(fā)展概述。接下來，我會圍繞著每一階段以及每個階段做的關鍵事情，陸續(xù)展開后續(xù)的文章，敬請大家關注。

　　PS：以上經(jīng)驗，更加是我在轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)中臺發(fā)展過程中得到的反饋與經(jīng)驗，僅供參考。每家公司情況不同，中臺發(fā)展路線也不同，要靈活思辨。

　　作者：減形簡遠，微信公眾號：產(chǎn)品雜談（life_pm）

　　本文由@減形簡遠 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)作者許可，禁止轉(zhuǎn)載。

　　題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議。