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　　編輯導(dǎo)語：關(guān)于中臺(tái)，本文作者對(duì)過去5年的經(jīng)歷做了整體回顧，分析了轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)做中臺(tái)的必要性和公司戰(zhàn)略變化與中臺(tái)不同階段，一起來看看吧。

　　之前寫了一篇文章【我做中臺(tái)這5年】系列開篇：我的中臺(tái)觀，整體介紹了中臺(tái)的基本概念和我做轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)中臺(tái)的一些觀點(diǎn)理念。

　　接下來本文，會(huì)先對(duì)過去5年的經(jīng)歷做個(gè)整體回顧，帶大家了解下轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)中臺(tái)大概的發(fā)展歷程。

　　正文開始：2016年7月，我從美麗說離職，來到了轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)。彼此我28歲，現(xiàn)在已不知不覺變?yōu)?4歲大叔。

　　2016年，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)還不到200人。2021年，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)已有數(shù)千人的團(tuán)隊(duì)規(guī)模。2016年，剛起步的時(shí)候，我們主要做C2C模式。2021年，到現(xiàn)在變?yōu)榱薈2B、B2C、C2C、C2B2C、B2B全模式，且覆蓋線上、線下交易場(chǎng)景。2016年，我剛進(jìn)入轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，自己一個(gè)人，做運(yùn)營后臺(tái)，還沒有中臺(tái)。2021年，我負(fù)責(zé)中臺(tái)交易&履約團(tuán)隊(duì)，經(jīng)歷了中臺(tái)每個(gè)產(chǎn)品線發(fā)展的0-1。在這個(gè)過程中，公司的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)的發(fā)展、中臺(tái)的發(fā)展、團(tuán)隊(duì)的變化、個(gè)人的成長(zhǎng)，是如何變化的呢？

　　《我做中臺(tái)這5年》系列文章，從從宏觀到微觀，從公司到個(gè)人，會(huì)圍繞每個(gè)階段的關(guān)鍵系統(tǒng)或項(xiàng)目展開來給出答案。

　　接下來，我先針對(duì)二手賽道和我們轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)從事的業(yè)務(wù)形態(tài)做一些簡(jiǎn)單的描述，讓大家先知道為什么轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)適合做中臺(tái)？

　　上邊這個(gè)圖，大家可以看到新品電商和二手電商，在供銷模式上的巨大差異。

　　現(xiàn)在主流的新品電商，尤其是平臺(tái)型電商，更多精力花在售賣端對(duì)C買家心智和服務(wù)的打造上，供應(yīng)鏈端都是由品牌/廠商/經(jīng)銷商等B角色來保障的，平臺(tái)用買家端的流量反向控供應(yīng)鏈端。

　　但是二手電商，卻與新品電商有著較大的差異。

　　首先來看，二手商品與新商品相比3個(gè)巨大的差異：

　　供給分散，貨源分布在一個(gè)個(gè)C賣家（新品買家）手里；供給非標(biāo)，貨源除了sku屬性之外，有了成色的概念，而成色卻是由商品上百項(xiàng)參數(shù)好壞程度綜合影響的；用戶信任問題，由于C賣家和C買家是平級(jí)的角色，平臺(tái)并不能像B商家一樣去要求C賣家具備專業(yè)的服務(wù)屬性，再加上商品非標(biāo)造成的兩端用戶理解信息差，會(huì)讓用戶交易體驗(yàn)很差，進(jìn)而對(duì)交易和平臺(tái)產(chǎn)生不信任（這里C賣家和C買家都會(huì)有用戶信任問題）。所以，二手電商要想發(fā)展，就必須要解決掉在供給、標(biāo)準(zhǔn)化、售賣這些環(huán)節(jié)的以上3個(gè)核心痛點(diǎn)。

　　那對(duì)應(yīng)來講，二手也必然是一個(gè)重服務(wù)、重履約、低毛利的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。

　　看了以上二手電商與新品電商的對(duì)比，大家就會(huì)發(fā)現(xiàn)。

　　新品電商，核心需要解決的是采購、銷售的問題，核心主要是銷售問題，包含流量、交易、履約、售后等問題。那么在產(chǎn)品形態(tài)上，其實(shí)主要就是B2C交易。

　　二手電商呢，就比較復(fù)雜，面臨的選擇項(xiàng)也很多，我整理下在二手行業(yè)里面比較常見的模式：

　　大家看到上邊表格中的模式，基本就是目前所有二手電商交易模式的總和。

　　模式變多，其實(shí)代表著平臺(tái)從輕模式逐漸向重模式的轉(zhuǎn)變，背后邏輯是二手問題需要用服務(wù)履約重模式來解決。

　　在上圖的模式中，大部分二手電商平臺(tái)，主要包含2~3種。

　　但轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)在歷史上和現(xiàn)存的模式中，卻包含以上表格中的全部模式，共6種。

　　并且，在以上模式的基礎(chǔ)上，各模式之間還存在較多的關(guān)聯(lián)邏輯，例如轉(zhuǎn)賣、同售，還有多終端經(jīng)營。此外，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)當(dāng)前還具備【上門回收】和【線下門店】的線下交易履約場(chǎng)景。

　　綜上，大家可以看到轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)的業(yè)務(wù)模式是非常多樣化的，且模式之間又具備較強(qiáng)的連通性。

　　如果單獨(dú)各個(gè)業(yè)務(wù)閉環(huán)實(shí)現(xiàn)交易履約全鏈路能力，是一個(gè)成本超級(jí)大的事情，尤其是轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)做全品類生意，后續(xù)要面向更多品類、更多模式。

　　那么，“中臺(tái)”這個(gè)統(tǒng)一化服務(wù)、統(tǒng)一化數(shù)據(jù)的架構(gòu)體系，就非常適合轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)的業(yè)務(wù)場(chǎng)景，可以讓后續(xù)邊際成本越來越低。

　　轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)最早期的時(shí)候，基本上主要就是用戶、商品和C2C交易鏈路相關(guān)的基礎(chǔ)體系。

　　那現(xiàn)在為止，在交易（信息流）、支付（資金流）、履約（實(shí)物流）三大方向已經(jīng)具備了相對(duì)完善的產(chǎn)品體系。如下圖：

　　我們拿B2C為例，按照售前、售中、售后信息流大概看下這些系統(tǒng)的協(xié)作分布圖：

　　接下來我們就按照時(shí)間線，來看看這些復(fù)雜的系統(tǒng)，是如何演變而來的。

　　以下是公司在過去5年多的戰(zhàn)略變化，以及中臺(tái)在各個(gè)階段發(fā)展的重點(diǎn)方向和系統(tǒng)。

　　大家可以看到中臺(tái)各個(gè)系統(tǒng)并未是一蹴而就的，它是跟隨著公司戰(zhàn)略變化，一步步匹配業(yè)務(wù)節(jié)奏實(shí)施落地的。

　　每個(gè)階段，中臺(tái)的資源是有限的，業(yè)務(wù)繁多，所以我們既要有橫向兼顧，也都有重心，有針對(duì)性地進(jìn)行中臺(tái)系統(tǒng)沉淀，為以后更好支撐打下基礎(chǔ)。

　　業(yè)務(wù)需求與中臺(tái)建設(shè)，相互交替，日積月累，一點(diǎn)點(diǎn)變?yōu)榱爽F(xiàn)在的產(chǎn)品框架。

　　結(jié)合上圖，我把轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)中臺(tái)的發(fā)展劃分為了以下5個(gè)大的階段。

　?。?）工具效率

　　我記得2016年7月入職的時(shí)候，第一個(gè)做的項(xiàng)目就是【優(yōu)惠券系統(tǒng)（內(nèi)部也稱紅包系統(tǒng)）】，是針對(duì)公司當(dāng)時(shí)十幾個(gè)不同應(yīng)用場(chǎng)景的優(yōu)惠券做梳理和收斂。

　　項(xiàng)目結(jié)果，我們形成了一套具備擴(kuò)展性、統(tǒng)一性的優(yōu)惠券系統(tǒng)框架。

　　這個(gè)項(xiàng)目，看起來是做了一個(gè)優(yōu)惠券系統(tǒng)，但其實(shí)更多是中臺(tái)化的思路，收斂存量以及設(shè)計(jì)增量擴(kuò)展性。目前這套優(yōu)惠券系統(tǒng)，幾經(jīng)迭代，但是它的內(nèi)核框架始終沒有變過。

　　2017年2月左右，我發(fā)起了另外一個(gè)項(xiàng)目【魔方】，這個(gè)也是針對(duì)當(dāng)時(shí)公司各個(gè)業(yè)務(wù)獨(dú)立做專題頁實(shí)現(xiàn)的成本和統(tǒng)一性問題。

　　后續(xù)的歷史中，魔方也是發(fā)展了很多的版本，核心的模塊拼裝框架也沒有大的調(diào)整。到現(xiàn)在為止，幾乎承載了絕大部分非頻道頁的各類專題頁面搭建。

　　以上2個(gè)產(chǎn)品，是第一階段的代表產(chǎn)品，我印象中還有一些組貨管理、push管理、資源位管理等，也都是在這個(gè)階段做了一些比較系統(tǒng)的規(guī)劃，這些產(chǎn)品都是解決操作效率和重復(fù)建設(shè)成本的問題。（PS：后續(xù)會(huì)單獨(dú)起文章，來詳細(xì)展開各個(gè)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)過程）

　　這個(gè)階段，其實(shí)也沒有明確的中臺(tái)部門定位，產(chǎn)品經(jīng)理也就我一個(gè)人。

　　做事情的過程中，產(chǎn)品架構(gòu)設(shè)計(jì)對(duì)我來講沒啥特別大的挑戰(zhàn)，因?yàn)槎际侵暗牡鬃?。唯一不同點(diǎn)就是，上游多業(yè)務(wù)樣本讓我在溝通協(xié)作方面和推測(cè)判斷業(yè)務(wù)后續(xù)動(dòng)作方面，有了不一樣的輸入和思考。

　?。?）能力拼圖

　　2018年開始，隨著業(yè)務(wù)的不斷嘗試和擴(kuò)展，一些促銷玩法的產(chǎn)品需求也日益多了起來。

　　拼團(tuán)、拍賣、秒殺等產(chǎn)品也在這個(gè)階段誕生，同時(shí)也突破C2C單品交易的場(chǎng)景，做了購物車和滿減等產(chǎn)品能力。

　　還有最關(guān)鍵的，圍繞支付中心的建設(shè)，也進(jìn)入了深層次建設(shè)期。我們不僅搭建了轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)的本地賬戶體系，以及將清結(jié)算模塊從各業(yè)務(wù)邏輯中剝離出來形成清結(jié)算中心，讓整個(gè)平臺(tái)的資金賬務(wù)更加清晰。

　　小b角色的大量引入，也使得我們有了做電商后臺(tái)PC端的機(jī)會(huì)。

　　2019年5月，隨著平臺(tái)入倉質(zhì)檢類業(yè)務(wù)的發(fā)展，我們開始籌備自研WMS，也隨著公司新業(yè)務(wù)做了一些質(zhì)檢系統(tǒng)建設(shè)。

　　總之，在這個(gè)階段，業(yè)務(wù)開始爆炸式創(chuàng)新，推動(dòng)了中臺(tái)在多個(gè)產(chǎn)品域（主要是資金流和實(shí)物流）有所行動(dòng)。這個(gè)時(shí)期，團(tuán)隊(duì)大概應(yīng)該有5個(gè)人左右，支付和倉儲(chǔ)履約方向，分別是我們的2個(gè)大神CJZ和LJ在做操盤手。

　　過了2019年，其實(shí)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)中臺(tái)在電商的三個(gè)流向，即信息流、資金流和實(shí)物流這幾個(gè)維度完成了最基礎(chǔ)的框架搭建。

　　而我也由原來的1個(gè)人，變?yōu)榱?個(gè)人的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)。除了要學(xué)習(xí)之前不了解的專業(yè)知識(shí)外，也逐步承擔(dān)了一些管理和規(guī)劃屬性的事情。

　?。?）項(xiàng)目工廠

　　從2019年年末開始，公司確立履約戰(zhàn)略，就是以X2C、C2X為頂級(jí)主力業(yè)務(wù)形態(tài)，以B2B、平臺(tái)生態(tài)、質(zhì)檢中臺(tái)分別為供應(yīng)鏈、流量、履約能力為中間支撐，中臺(tái)橫向能力為底層支撐的多級(jí)火箭模式。

　　在這樣的背景下，整體的業(yè)務(wù)飛速發(fā)生變化，并且所有的模式幾乎都引入了供應(yīng)鏈履約環(huán)節(jié)，再加上交易模式的多樣化，資金處理也會(huì)較為個(gè)性化，所以這個(gè)階段的需求整體上就會(huì)變得復(fù)雜。

　　中臺(tái)面向業(yè)務(wù)需求，溝通協(xié)作成本變大，項(xiàng)目數(shù)量變多，并且單項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)周期變長(zhǎng)，徹底變?yōu)榱艘皂?xiàng)目實(shí)現(xiàn)為主要工作的節(jié)奏。

　　在這個(gè)階段內(nèi)，還發(fā)生了2個(gè)非常關(guān)鍵的事情，對(duì)中臺(tái)的發(fā)展影響重大。

　?、?代號(hào)為【盤古】的項(xiàng)目發(fā)起與推進(jìn)

　　這個(gè)可以說是整個(gè)中臺(tái)歷史上難度和持續(xù)周期都排第二位的項(xiàng)目。

　　大概背景就是，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)起源于C2C模式，所以在較早時(shí)候?qū)ι唐敷w系的架構(gòu)就會(huì)很薄弱。但是當(dāng)公司轉(zhuǎn)型以3C履約為主之后，商品類目屬性和標(biāo)品信息的標(biāo)準(zhǔn)和統(tǒng)一就變?yōu)榱艘粋€(gè)最大的難題。上游N多業(yè)務(wù)模式，大家用的信息，錯(cuò)綜復(fù)雜，id體系也還不同，造成了商品發(fā)布轉(zhuǎn)賣、價(jià)格體系等一系列問題受到阻礙。

　　于是乎，我們?cè)?019年11月左右開始了底層類目體系改造和標(biāo)品庫的建設(shè)。這個(gè)項(xiàng)目純開發(fā)很簡(jiǎn)單，大概用了1個(gè)月的時(shí)間，但是系統(tǒng)改造了底層需要讓公司幾十個(gè)相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)都接入，就變?yōu)榱艘粋€(gè)非常損耗精力的事情。后續(xù)又遇到了我們與找靚機(jī)兩家公司的系統(tǒng)融合，所以相當(dāng)于又推進(jìn)了一輪次類似的事情。整體算下來，這個(gè)項(xiàng)目的周期超過1年。

　　② 代號(hào)為【天衣】的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)&找靚機(jī)中臺(tái)系統(tǒng)融合統(tǒng)一的項(xiàng)目

　　這個(gè)更加復(fù)雜，涉及到交易和履約全域近10條產(chǎn)品線的全方位系統(tǒng)融合與統(tǒng)一。

　　2020年6月底開始，中臺(tái)基本全員產(chǎn)研奔赴深圳，開始了融合攻堅(jiān)戰(zhàn)役。大項(xiàng)目被拆分了無數(shù)個(gè)子項(xiàng)目，而其中相互關(guān)聯(lián)，還涉及到新老系統(tǒng)切換、過渡等問題，整體收尾趨于完善也基本持續(xù)有一年時(shí)間。

　　在融合項(xiàng)目過程中，公司在業(yè)務(wù)端還有3C戰(zhàn)役，業(yè)務(wù)需求其實(shí)一點(diǎn)都沒有少。

　　中臺(tái)在過程中，抗住了內(nèi)外的項(xiàng)目壓力，基本實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)。但在此過程中，我們的主要目標(biāo)就變?yōu)榱艘粋€(gè)個(gè)功能的上線，對(duì)系統(tǒng)上線之后的運(yùn)營工具完善性、系統(tǒng)穩(wěn)健性和擴(kuò)展性都少了很多的考量，為以后系統(tǒng)穩(wěn)定性留下了隱患。

　　2019年末到2021年三四月份，中臺(tái)基本都處于項(xiàng)目工廠的狀態(tài)。我自己現(xiàn)在反思，如果融合之初，能夠反向推動(dòng)業(yè)務(wù)層融合時(shí)候先做減法可能結(jié)果就會(huì)變得不一樣，但是反過來想，如果當(dāng)時(shí)推動(dòng)，好像環(huán)境因素也不太能支持。不過歸根結(jié)底，我覺得自己在cover這個(gè)事情時(shí)候，沒能跳出來用更高視野來看，確實(shí)是一個(gè)遺憾。

　　兩地團(tuán)隊(duì)融合之后，團(tuán)隊(duì)變?yōu)榱耸畮讉€(gè)人，兩地辦公，面對(duì)兩地業(yè)務(wù)，在日常管理角度也多了更多的挑戰(zhàn)與磨練。

　　（4）建立屏障

　　2021年5月份，這時(shí)候的中臺(tái)，大概是以下這個(gè)樣子：

　　業(yè)務(wù)與中臺(tái)溝通需求，動(dòng)不動(dòng)就能有小10個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理在討論，一個(gè)需求可能需要好多次討論，業(yè)務(wù)整體反饋中臺(tái)太復(fù)雜；很多新老系統(tǒng)過渡階段，任何需求都繞不過這個(gè)歷史包袱，再加上橫向系統(tǒng)也有依賴關(guān)系，系統(tǒng)設(shè)計(jì)復(fù)雜度超高，有時(shí)候產(chǎn)品設(shè)計(jì)和技術(shù)設(shè)計(jì)考慮影響點(diǎn)很容易遺漏；系統(tǒng)復(fù)雜兼容邏輯多，動(dòng)不動(dòng)三天兩頭出線上事故，rd動(dòng)代碼都心驚肉跳的；中臺(tái)有很多終端系統(tǒng)，面向有較多的用戶使用，系統(tǒng)使用問題反饋占去了產(chǎn)品白天大部分的精力；中臺(tái)是上下游中樞，因?yàn)槿鄙僖恍┡涮仔」ぞ?，?dǎo)致online問題處理時(shí)間占研發(fā)整體時(shí)間很大比重；中臺(tái)沉淀的歷史信息比較散亂，導(dǎo)致外部了解中臺(tái)，甚至中臺(tái)各域之間了解中臺(tái)都有很大成本?？傊?，這個(gè)階段的中臺(tái)，內(nèi)憂外患，團(tuán)隊(duì)士氣非常低迷，外部壓力也很大。

　　于是，在6月左右，團(tuán)隊(duì)發(fā)起了中臺(tái)內(nèi)建專項(xiàng)，我總結(jié)為其實(shí)是建立各種屏障層，一個(gè)是業(yè)務(wù)與中臺(tái)之間，一個(gè)是用戶與中臺(tái)之間，還有就是中臺(tái)各領(lǐng)域之間。

　?、?在業(yè)務(wù)與中臺(tái)之間

　　有2個(gè)事情：

　　構(gòu)建了一些平臺(tái)化系統(tǒng)，將一些高頻熱點(diǎn)的問題系統(tǒng)化，減少觸點(diǎn)；建立業(yè)務(wù)BP機(jī)制，中臺(tái)派出核心童鞋1V1盯關(guān)鍵業(yè)務(wù)，交換信息并收口信息，同樣也是減少觸點(diǎn)。② 用戶與中臺(tái)之間

　　有2個(gè)事情：

　　online周復(fù)盤機(jī)制，再加上產(chǎn)品運(yùn)營崗位的設(shè)立，將用戶問題有了漏斗過濾，通過產(chǎn)品運(yùn)營的sop和培訓(xùn)機(jī)制，把問題大幅降低，同時(shí)也節(jié)約了產(chǎn)研寶貴的時(shí)間；站在用戶角度，體驗(yàn)線上產(chǎn)品和一線作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)，主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。③ 中臺(tái)各領(lǐng)域之間

　　主要是做了系統(tǒng)邊界解耦、部分關(guān)鍵系統(tǒng)重構(gòu)、分散問題收斂等事情，讓內(nèi)部系統(tǒng)更加穩(wěn)定和對(duì)接簡(jiǎn)便清晰。在這個(gè)階段，我們把之前一年半的歷史問題都系統(tǒng)化梳理并提出了結(jié)構(gòu)化解決方案。經(jīng)過近半年的攻堅(jiān)，中臺(tái)對(duì)以上描述的各個(gè)矛盾都有較大的緩解和改變。同時(shí)，更重要的是通過這次改變，建立了諸多的管理框架和機(jī)制，對(duì)后續(xù)發(fā)展有非常積極的作用。

　　我自己，也認(rèn)為在這個(gè)階段的多半年內(nèi)，是我在轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)5年內(nèi)成長(zhǎng)最快的一段時(shí)間，它讓我在做事方法上有了更多思考，也讓我在管理上前進(jìn)了一小步。

　　這個(gè)階段，到目前還不算結(jié)束，但核心矛盾和解法已經(jīng)確定，后續(xù)需要持續(xù)的執(zhí)行落地。

　?。?）回歸產(chǎn)品

　　第四階段建立屏障還沒有結(jié)束，但其實(shí)目前來看，我們已然必須要踏入第五階段了。

　　我把第五階段稱之為“回歸產(chǎn)品”。為什么這么說？

　　過去的若干年內(nèi)，其實(shí)中臺(tái)的發(fā)展伴是隨著業(yè)務(wù)非恒定態(tài)的變化而進(jìn)行的，尤其是第二階段和第三階段的發(fā)展。但是從第四階段開始，公司意識(shí)到系統(tǒng)的復(fù)雜其實(shí)根源是來自于業(yè)務(wù)模式的復(fù)雜，于是就開始做減法。

　　另外，整個(gè)公司也有了轉(zhuǎn)向，開始在產(chǎn)品視角看業(yè)務(wù)發(fā)展，關(guān)注用戶體驗(yàn)、用戶心智等。

　　那么在這個(gè)階段，中臺(tái)的復(fù)雜度或系統(tǒng)能力，可能就會(huì)處于穩(wěn)定態(tài)，不再繼續(xù)增加。每個(gè)人關(guān)注的點(diǎn)，就會(huì)隨著公司大的導(dǎo)向，開始傾注于終端產(chǎn)品的表現(xiàn)層打磨，進(jìn)而聯(lián)動(dòng)驅(qū)動(dòng)內(nèi)部的一些變化，例如服務(wù)體系和履約體系的升級(jí)。

　　總之，在這個(gè)階段，系統(tǒng)和項(xiàng)目的視角，不再成為主流，一切都必須要在產(chǎn)品價(jià)值層面拿到結(jié)果。而這個(gè)階段，對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理來講，可能是最有成長(zhǎng)意義的，也會(huì)更有挑戰(zhàn)性一些。

　　所有的好與不好，最終都會(huì)變得更好。一切，每個(gè)人都在路上~

　　以上內(nèi)容，整體回顧了轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)中臺(tái)在過去5年多的發(fā)展概述。接下來，我會(huì)圍繞著每一階段以及每個(gè)階段做的關(guān)鍵事情，陸續(xù)展開后續(xù)的文章，敬請(qǐng)大家關(guān)注。

　　PS：以上經(jīng)驗(yàn)，更加是我在轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)中臺(tái)發(fā)展過程中得到的反饋與經(jīng)驗(yàn)，僅供參考。每家公司情況不同，中臺(tái)發(fā)展路線也不同，要靈活思辨。

　　作者：減形簡(jiǎn)遠(yuǎn)，微信公眾號(hào)：產(chǎn)品雜談（life_pm）

　　本文由@減形簡(jiǎn)遠(yuǎn) 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)作者許可，禁止轉(zhuǎn)載。

　　題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議。