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　　每個(gè)企業(yè)都會(huì)制定自己的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與目標(biāo)，這是最重要的一項(xiàng)工作。但是很多管理者卻對(duì)此手足無(wú)措，因?yàn)槿鄙俜椒?，所以?dǎo)致制定的計(jì)劃與目標(biāo)在后期難以實(shí)現(xiàn)。今天我們將圍繞“年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與目標(biāo)”展開(kāi)探討。

　　01

　　戰(zhàn)略復(fù)盤(pán)

　　從最基本的開(kāi)始，我們應(yīng)該先理清年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與目標(biāo)制定包括什么，我們需要做什么。

　　第一步，對(duì)過(guò)往一年歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行印證；

　　第二步，做來(lái)年目標(biāo)的制定；

　　第三步，做目標(biāo)分解，配合績(jī)效方案；

　　第四步，每個(gè)月達(dá)成情況比對(duì)。

　　以上是我們大多企業(yè)做年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與目標(biāo)的四步操作，但卻缺少了最重要的一個(gè)步驟，就是我們?cè)谧鰵v史數(shù)據(jù)復(fù)盤(pán)前，應(yīng)該先做好戰(zhàn)略復(fù)盤(pán)。

　　什么是戰(zhàn)略？

　　戰(zhàn)略就是企業(yè)的企圖心，是企業(yè)發(fā)展的發(fā)心。

　　為什么企業(yè)要做戰(zhàn)略復(fù)盤(pán)？

　　因?yàn)槠髽I(yè)容易走著走著就忘記了自己當(dāng)初的戰(zhàn)略發(fā)心。一個(gè)企業(yè)逐漸開(kāi)始原地踏步，甚至陷入增長(zhǎng)瓶頸，歸根結(jié)底都是企業(yè)的戰(zhàn)略偏移了。

　　而戰(zhàn)略之所以產(chǎn)生偏移，主要受三個(gè)元素的牽引：

　?。ㄒ唬┮钥蛻?hù)為中心

　　我們每個(gè)人都在講“客戶(hù)是我們的上帝”，所以我們?cè)诜?wù)客戶(hù)的時(shí)候盡量讓客戶(hù)滿(mǎn)意。但有一個(gè)前提我們要清楚，就是這個(gè)客戶(hù)是不是滿(mǎn)足我們企業(yè)戰(zhàn)略定位的客戶(hù)，如果他沒(méi)有滿(mǎn)足我們的戰(zhàn)略定位，那滿(mǎn)足客戶(hù)就會(huì)使我們的戰(zhàn)略偏移。

　?。ǘ┥虣C(jī)

　　我們的眼睛永遠(yuǎn)都在向外看，在找好做、能做的商機(jī)和生意，也就是跟著機(jī)會(huì)走。這使得我們做企業(yè)好像在開(kāi)雜貨店，沒(méi)有核心的產(chǎn)品，沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　（三）老板的想法

　　很多時(shí)候焦慮就是因?yàn)橄氲锰?，以至于我們失去了定力。同理，企業(yè)老板想法太多，個(gè)個(gè)都想做，故而缺乏戰(zhàn)略的定義。

　　正是因?yàn)檫@三個(gè)元素令我們做著做著就忘記了我們當(dāng)初戰(zhàn)略的發(fā)心，從而影響了我們企業(yè)的增長(zhǎng)。

　　任何一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力一定是來(lái)自于戰(zhàn)略定位之下的堅(jiān)持，也就是要做到“一公分的寬度，十公里的深度”。

　　當(dāng)一個(gè)企業(yè)沒(méi)有辦法深扎的時(shí)候，就表示沒(méi)有戰(zhàn)略定位，從而一直都在追逐銷(xiāo)售額和利潤(rùn)率，使得企業(yè)的發(fā)展取決于環(huán)境。

　　做企業(yè)，戰(zhàn)略到位了，定位做好了，根扎深了，那銷(xiāo)售額和利潤(rùn)率就是順帶顯示的數(shù)據(jù)。

　　戰(zhàn)略復(fù)盤(pán)是我們做年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃第一個(gè)環(huán)節(jié)，只有做了戰(zhàn)略的復(fù)盤(pán)，糾正了我們的戰(zhàn)略偏差，深化了我們的戰(zhàn)略定位，才能在歷史數(shù)據(jù)復(fù)盤(pán)時(shí)清楚過(guò)往這一年哪些數(shù)據(jù)是有質(zhì)量的，哪些數(shù)據(jù)是沒(méi)有質(zhì)量的，哪些數(shù)據(jù)是應(yīng)該要的。

　　只有這樣的糾正和復(fù)盤(pán)，才能讓我們接下來(lái)對(duì)我們未來(lái)一年的數(shù)據(jù)有了更清晰的制定。

　　企業(yè)的戰(zhàn)略定位無(wú)外乎包括三個(gè)內(nèi)容：

　　第一，未來(lái)企業(yè)發(fā)展的愿景；

　　第二，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)愿景，所做的商業(yè)邏輯；

　　第三，為了實(shí)現(xiàn)這些商業(yè)邏輯，所要遵守的價(jià)值觀。

　　當(dāng)我們對(duì)戰(zhàn)略的三大內(nèi)容有一個(gè)清晰的定義后，我們?cè)谧雒恳荒甑膽?zhàn)略復(fù)盤(pán)時(shí)，就要用平衡計(jì)分卡（BSC）的方式來(lái)復(fù)盤(pán)我們公司這個(gè)戰(zhàn)略的內(nèi)容是不是有偏離。

　　平衡計(jì)分卡是從4個(gè)維度對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行復(fù)盤(pán)：

　?。?）站在財(cái)務(wù)的維度

　　對(duì)我們的投資回報(bào)率進(jìn)行復(fù)盤(pán)。無(wú)論我們的愿景多么的高尚、長(zhǎng)遠(yuǎn)，如果我們的投資沒(méi)有一定的回報(bào)，那我們的企業(yè)怎么持續(xù)運(yùn)作和增長(zhǎng)？

　　有句話說(shuō)得好，做生意真的要掙錢(qián)，不掙錢(qián)的生意我們?cè)趺窗l(fā)展？所以掙不掙錢(qián)，其實(shí)就是投資回報(bào)率。

　　（2）站在客戶(hù)的維度

　　我們要計(jì)算我們的增長(zhǎng)率。時(shí)間在企業(yè)身上發(fā)揮作用，就是讓自己企業(yè)的增長(zhǎng)和擴(kuò)張有一定的速度，而速度就是增長(zhǎng)率。

　　在增長(zhǎng)率背后還有一個(gè)占有率，這個(gè)數(shù)據(jù)也是十分重要的，因?yàn)榭蛻?hù)跟我們關(guān)系的穩(wěn)定情況來(lái)自于客戶(hù)在我們這的采購(gòu)額占總采購(gòu)額的多少。

　　一個(gè)供應(yīng)商同一個(gè)品類(lèi)采購(gòu)額能占總采購(gòu)額的25%以上，那他才可能是我們的戰(zhàn)略級(jí)供應(yīng)商。

　　（3）站在內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的維度

　　我們要計(jì)算我們的周轉(zhuǎn)率。

　　一家企業(yè)管理水平的高低，不要看其他的數(shù)據(jù)，只看一個(gè)數(shù)據(jù)，就是這家企業(yè)的周轉(zhuǎn)率，包括商品周轉(zhuǎn)率、物料周轉(zhuǎn)率，固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，這些周轉(zhuǎn)率決定了這家企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的水平。

　　內(nèi)部周轉(zhuǎn)率高就代表公司的內(nèi)部管理水平高。

　　管理服務(wù)于經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)服務(wù)于戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略反應(yīng)的就是我們的企圖心，也就是定位。

　?。?）站在學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的維度

　　這里有個(gè)非常重要的值叫做人均產(chǎn)值。

　　提到學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，就談到了員工的培訓(xùn)，談到了我們公司的文化、領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練等等，這所有的訓(xùn)練歸根結(jié)底都是為了人均產(chǎn)值超過(guò)我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　02

　　歷史數(shù)據(jù)印證

　　我們?cè)谧瞿甓冉?jīng)營(yíng)計(jì)劃之前，一定要把我們的歷史數(shù)據(jù)拿出來(lái)做印證，這個(gè)印證就是印證我們的戰(zhàn)略定位。

　　我們拿歷史數(shù)據(jù)是來(lái)做印證的，而不是做考核。

　　所有有價(jià)值的數(shù)據(jù)一定是跟公司的總體表現(xiàn)是一致的，凡是跟公司總體表現(xiàn)不一致的數(shù)據(jù)是沒(méi)有價(jià)值的。

　　每個(gè)部門(mén)都應(yīng)該拿數(shù)據(jù)出來(lái)，但是歸根結(jié)底一定要匯總在財(cái)務(wù)這條數(shù)據(jù)上，財(cái)務(wù)才是數(shù)據(jù)的中心源。

　　為什么匯總數(shù)據(jù)一定要交給財(cái)務(wù)？那是因?yàn)楣颈憩F(xiàn)得好不好，財(cái)務(wù)最能說(shuō)明問(wèn)題。

　　印證有兩個(gè)作用：第一，各部門(mén)數(shù)據(jù)是不是對(duì)得上；第二，數(shù)據(jù)是不是跟企業(yè)的表現(xiàn)一致。

　　有個(gè)普遍現(xiàn)象就是財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)跟銷(xiāo)售數(shù)據(jù)對(duì)不上，銷(xiāo)售的數(shù)據(jù)跟PMC的數(shù)據(jù)對(duì)不上，PMC的數(shù)據(jù)跟各個(gè)生產(chǎn)車(chē)間的對(duì)不上，生產(chǎn)車(chē)間的跟采購(gòu)部的數(shù)據(jù)也對(duì)不上，我們?yōu)槭裁磿?huì)出現(xiàn)這種狀況？

　　原因在于我們ERP系統(tǒng)的問(wèn)題及我們?nèi)藶檫M(jìn)行數(shù)據(jù)的屏蔽。

　　我們花了很多錢(qián)買(mǎi)了一套ERP，但是我們老板沒(méi)有針對(duì)ERP進(jìn)行數(shù)據(jù)的匯總，就造成我們所有的數(shù)據(jù)不統(tǒng)一，每個(gè)部門(mén)都根據(jù)自己的路徑在截取數(shù)據(jù)，但是截取的方法不一，所以就造成數(shù)據(jù)的不統(tǒng)一。

　　我們?cè)诜治鰯?shù)據(jù)的時(shí)候，因?yàn)閿?shù)據(jù)不統(tǒng)一，我們抓不到中心，所以我們必須交給財(cái)務(wù)來(lái)進(jìn)行數(shù)據(jù)的統(tǒng)一。

　　統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的目的不是為了來(lái)年的目標(biāo)，統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的目的是找問(wèn)題。因?yàn)橹挥袉?wèn)題改進(jìn)了，才可能形成來(lái)年的目標(biāo)，而不是為數(shù)據(jù)而數(shù)據(jù)。

　　所有的改進(jìn)都是基于問(wèn)題，所以我們做歷史數(shù)據(jù)的印證不是為了來(lái)年的目標(biāo)，而是為了分析我們?nèi)ツ赀^(guò)程當(dāng)中有哪些事情做得不到位，做得不好來(lái)糾偏，這是我們做數(shù)據(jù)分析最重要的目的。

　　如果我們經(jīng)過(guò)戰(zhàn)略復(fù)盤(pán)，經(jīng)過(guò)對(duì)問(wèn)題的分析發(fā)現(xiàn)，今年我們真的不能再追求業(yè)績(jī)的增加，就把精力聚焦在內(nèi)部系統(tǒng)的優(yōu)化上；我們今年真的不能過(guò)度地?cái)U(kuò)充我們市場(chǎng)的占有，就要聚焦在我們的大客戶(hù)上進(jìn)行深化的服務(wù)；我們今年真的不要盲目地在擴(kuò)充我們的品類(lèi)，那就聚焦研發(fā)在某幾個(gè)產(chǎn)品上進(jìn)行深度的研發(fā)和專(zhuān)利的申請(qǐng)。

　　想讓拳頭打出去有力，很多時(shí)候我們應(yīng)該先把它收回來(lái)蓄好力，打出去才更有沖擊力。

　　03

　　目標(biāo)制定的六個(gè)維度

　　我們?cè)谄髽I(yè)經(jīng)營(yíng)層面做目標(biāo)制定時(shí)，需要制定六個(gè)維度目標(biāo)：

　?。?）業(yè)績(jī)目標(biāo)

　　業(yè)績(jī)目標(biāo)代表我們對(duì)我們公司商業(yè)邏輯的自信。因?yàn)闃I(yè)績(jī)之所以能產(chǎn)生，是因?yàn)槲覀兊纳虡I(yè)邏輯是閉環(huán)的，因?yàn)槲覀儗?duì)我們商業(yè)邏輯閉環(huán)的自信，所以才有了業(yè)績(jī)的期望。

　　（2）利潤(rùn)目標(biāo)

　　利潤(rùn)目標(biāo)代表我們對(duì)我們產(chǎn)品的自信。因?yàn)橹挥袑?duì)自己產(chǎn)品和品牌的自信，才可能賺取到利潤(rùn)。

　　生意的形成就是價(jià)值的交換，而我們跟客戶(hù)進(jìn)行價(jià)值交換的載體是產(chǎn)品。

　　（3）人均產(chǎn)值

　　人均產(chǎn)值代表我們的用人效率。企業(yè)跟企業(yè)如果在戰(zhàn)略上是一樣的話，歸根結(jié)底拼到最后拼的就是這一個(gè)指標(biāo)，叫做人均產(chǎn)值。

　?。?）周轉(zhuǎn)率

　　周轉(zhuǎn)率代表我們的管理水平。一個(gè)真正的運(yùn)營(yíng)總監(jiān)一定是商品周轉(zhuǎn)率、物料周轉(zhuǎn)率、半成品周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，這最少4個(gè)周轉(zhuǎn)率都是做得比較高的，這才是一個(gè)管理的高手。

　?。?）投資回報(bào)率

　　資金占用量就是投資回報(bào)率的直接反應(yīng)，我們做商業(yè)單位的都要追求投資回報(bào)率，它決定了我們的設(shè)備是否購(gòu)買(mǎi)？今年花多少錢(qián)才能在不影響現(xiàn)金流的同時(shí)也不影響我們的投資回報(bào)率？

　　投資回報(bào)率如果低于20%，那這家企業(yè)幾乎不會(huì)賺錢(qián)。

　?。?）里程碑事件

　　里程碑事件就是我們?cè)趤?lái)年一定要突破的某一個(gè)目標(biāo)或某一個(gè)事件。

　　里程碑事件非常重要，我們分享的所有的目標(biāo)都可以用數(shù)據(jù)來(lái)表達(dá)，但是總有覺(jué)得說(shuō)我們老板想做的事情真的有些是沒(méi)有辦法用數(shù)據(jù)表達(dá)，這就叫里程碑事件。

　　里程碑事件大致分為兩種：第一種，搞定某一個(gè)標(biāo)桿客戶(hù)；第二種，突破某一項(xiàng)專(zhuān)利性技術(shù)。

　　04

　　行動(dòng)計(jì)劃與預(yù)算

　　有了6個(gè)目標(biāo)，緊跟著要有6個(gè)計(jì)劃。目標(biāo)寫(xiě)在紙上，它不代表我們一定能達(dá)成，能保證目標(biāo)達(dá)成的就是我們?cè)敿?xì)的行動(dòng)計(jì)劃。

　　所以我們目標(biāo)設(shè)定出來(lái)之后，經(jīng)過(guò)一定的分解，一定要圍繞我們分解的目標(biāo)來(lái)做好各個(gè)職能部門(mén)的來(lái)年工作計(jì)劃，就叫做6P計(jì)劃。

　　做計(jì)劃有兩個(gè)非常重要的功能：第一，鍛煉管理人員的統(tǒng)籌能力；第二，鍛煉各職能部門(mén)的糾錯(cuò)能力。

　　當(dāng)我們?cè)谠O(shè)定目標(biāo)的時(shí)候，一定要堅(jiān)持那6個(gè)目標(biāo)，圍繞6個(gè)目標(biāo)進(jìn)行層層的分解，再由各個(gè)職能部門(mén)針對(duì)自己所承接的目標(biāo)來(lái)進(jìn)行事前的統(tǒng)籌計(jì)劃，再以此做出我們的預(yù)算。

　　預(yù)算一定是所有職能部門(mén)的事，不是財(cái)務(wù)部一個(gè)部門(mén)的事。

　　所有職能部門(mén)都要做預(yù)算，做好后給到財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)再將它們進(jìn)行合并，提前給老板產(chǎn)生資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表、現(xiàn)金流量表。

　　我們講經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與目標(biāo)，這些都是系統(tǒng)性的工作，而不是用數(shù)據(jù)對(duì)應(yīng)數(shù)據(jù)，它一定是用數(shù)據(jù)來(lái)做分解，而用計(jì)劃來(lái)保障數(shù)據(jù)，同時(shí)用預(yù)算來(lái)做提前的演練，這是一個(gè)閉環(huán)的邏輯。

　　從戰(zhàn)略復(fù)盤(pán)，到歷史數(shù)據(jù)印證，再到目標(biāo)、計(jì)劃、預(yù)算，最主要的是我們要理清其中的邏輯，明白其中的重要性，融會(huì)貫通起來(lái)，才不會(huì)覺(jué)得那么難做。（本文完）

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