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對于產(chǎn)品需求池中各個功能的優(yōu)先級排期本就是一個復(fù)雜、繁瑣、多變的事情，希望我們能通過一些合理的方法做出相對正確的決策。同時決策力不僅是善于做決策，更要勇于做決策，勇于承擔(dān)決策所帶來的結(jié)果。本文作者對產(chǎn)品的優(yōu)先級排序進(jìn)行了分析，一起來看一下吧。

隨著產(chǎn)品經(jīng)理的逐漸成長，“決策力”會逐漸變成一項(xiàng)重要的能力。

我們?nèi)绾卧谌粘９ぷ髦卸喾皆u估、全面分析，最終做出相對正確的決策，帶領(lǐng)產(chǎn)品朝著更有價值、更合理的方向前行，是需要刻意培養(yǎng)和練習(xí)的能力之一。

以產(chǎn)品迭代中各個功能的優(yōu)先級排序?yàn)槔?，無論是在大版本需求池篩選，還是在小問題中多方案抉擇，都需要我們具備良好的決策力來推進(jìn)事件的執(zhí)行。

最近我也在梳理明年的產(chǎn)品迭代需求池和迭代計(jì)劃，對于各項(xiàng)需求的優(yōu)先級排列經(jīng)常會陷入兩難，所以借此總結(jié)這個過程中可以輔助我們進(jìn)行判斷的方法，希望能對有幸讀到的你帶來一些幫助。

因?yàn)楹芏嘤^點(diǎn)和方法我也在探索中，所以也非常希望能夠得到你的反饋和建議。

首先，我認(rèn)為需求池來源于日常工作的積累，并不是需要時臨時刻意想出來的。

• 有些是產(chǎn)品規(guī)劃中后續(xù)需要增加的場景；
• 有些是市場調(diào)研、用戶使用過程中提出的優(yōu)化或使用問題；
• 還有在市場競爭和發(fā)展中需要隨之變化的功能、基于競爭對手帶來的新功能；
• 也有很多曾經(jīng)在研發(fā)過程中因?yàn)闀r間、團(tuán)隊(duì)構(gòu)成、業(yè)務(wù)不熟悉等原因?qū)е碌倪z留問題；
• 包括很多MVP的功能模塊需要再向外完善；
• 可能還會有一些領(lǐng)導(dǎo)突發(fā)奇想或者未來想要布局的功能等等。

需求池?zé)o論采用哪種表現(xiàn)形式，一定要隨時記錄，定期整理，否則真正到準(zhǔn)備中長期計(jì)劃時，我們會遺忘、會遺漏很多關(guān)鍵內(nèi)容。

而且我建議采用可協(xié)同的形式進(jìn)行需求池維護(hù)，能夠動態(tài)拖拽就更好了，這樣可以很方便的讓我們進(jìn)行優(yōu)先級調(diào)整和功能分類

在此，我推薦共享文檔中的思維導(dǎo)圖、板栗看板兩個工具供大家選擇：

其次，我們可以將需求池中上述提到的內(nèi)容換一個角度，大體區(qū)分為以下幾類：

基于項(xiàng)目交付制的產(chǎn)品研發(fā)，更大的意義在于標(biāo)準(zhǔn)化功能的快速開發(fā)和快速復(fù)制，產(chǎn)品成熟度越高，交付效率越高。所以從愿景來看，研發(fā)版本應(yīng)該至少超出交付版本兩個以上的版本號。

但在實(shí)際工作中，尤其是產(chǎn)品孵化初期、或者產(chǎn)品迅速成長期，研發(fā)版本經(jīng)常會落后于交付版本。而且因?yàn)榻桓对诿鎸Υ罅慷ㄖ苹蛻魰r，還會有很多新需求，這些新需求可以作為產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化功能的模塊，最好由研發(fā)團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一設(shè)計(jì)開發(fā)，以便后續(xù)的版本把控。

即便由于多種原因最終由交付團(tuán)隊(duì)在定制化版本中完成了新功能的開發(fā)，也需要研發(fā)團(tuán)隊(duì)將此功能合并到研發(fā)版本并進(jìn)行合理的標(biāo)準(zhǔn)化適配。

因此需求池中就會存在很多客戶迫切需要的功能，交付團(tuán)隊(duì)在等著研發(fā)發(fā)布新版本，在這期間交付團(tuán)隊(duì)會經(jīng)常受到客戶方的壓力，從而將壓力轉(zhuǎn)嫁到產(chǎn)品和研發(fā)團(tuán)隊(duì)中。

產(chǎn)品在市場推廣階段，會經(jīng)常收到客戶的新思路或新要求，當(dāng)客戶方發(fā)布了一個相關(guān)產(chǎn)品新功能的交流公告，研發(fā)團(tuán)隊(duì)要不要配合市場進(jìn)行響應(yīng)？在招投標(biāo)之前客戶想要看一下系統(tǒng)的成熟度，或者進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化版本的預(yù)測試，研發(fā)團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)是否需要積極配合？

一個客戶提了A訴求，又一個客戶提了A訴求，A場景不斷在市場上被提起，這時作為產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)是否要積極尋求更優(yōu)質(zhì)的解決方案？

同時一旦這個項(xiàng)目有幸中標(biāo)，且客戶新增的功能恰好屬于產(chǎn)品后續(xù)可迭代的標(biāo)準(zhǔn)化功能，情況又會轉(zhuǎn)變成第一種—>交付過程缺失的標(biāo)準(zhǔn)化功能。

而這里面會存在一個比較矛盾的現(xiàn)象，因?yàn)槭矍翱蛻舻男滦枨罂赡苁欠浅６嗟模?strong>我們是否需要逐個響應(yīng)？是否有能力逐個響應(yīng)？

所以這些情況所產(chǎn)生的需求池也需要我們從產(chǎn)品角度快速甄別篩選，對于需要響應(yīng)的功能盡快設(shè)計(jì)方案并排期執(zhí)行。

現(xiàn)在我們的很多產(chǎn)品都不是獨(dú)立的應(yīng)用，需要和很多第三方系統(tǒng)集成、合作，其中不乏一些多方合作的模塊，合作方經(jīng)常催促我們盡快進(jìn)行優(yōu)化升級。當(dāng)然也會遇到我們急需合作方配合改造升級的功能，這種情況下我們會更加被動。

無論哪種情況，涉及到第三方合作的功能，尤其是基于雙方簽訂了合作協(xié)議，有利益連接關(guān)系的合作場景，對于合作方催辦的功能我們其實(shí)也很難把優(yōu)先級往后排。

也許這個功能對于產(chǎn)品來說不是核心功能，但是受限于企業(yè)形象，或者領(lǐng)導(dǎo)層面、老板層面的輿情，也要盡力積極響應(yīng)，并巧妙推進(jìn)甚至“拖延”。

這里所指的并不是MVP版本，或核心流程的阻斷，因?yàn)檫@類阻斷正常來講都已經(jīng)被及時解決了。更多的是因?yàn)榇嬖谀硞€功能的缺失，從而影響更大面積的產(chǎn)品推廣或用戶增值服務(wù)。

即現(xiàn)在能用，但是如果做了這個新功能，會對產(chǎn)品力創(chuàng)造較大的突破。

比如某個用戶使用頻次較高的功能產(chǎn)品只做了pc端，如果能夠推出移動端對應(yīng)功能，則能夠快速提升移動端的訪問量，同時吸引很多對移動應(yīng)用場景有實(shí)際訴求的用戶。

但這里也有一個經(jīng)常在取舍時的矛盾點(diǎn)：雖然此功能有些缺失，此功能很重要，上線后能夠帶來一定效果，但0.5畢竟不是0，當(dāng)有很多0功能需要你們優(yōu)先解決時，0.5-1的升級優(yōu)先級會競爭過0-1的升級嗎？

至于哪個功能更重要，不同的業(yè)務(wù)模式和商業(yè)模式一定會有較大差異，在此我們不去評定到底哪個優(yōu)先級更高，僅是為了說明其中的抉擇關(guān)系。

比如為了后續(xù)的場景拓展，為了產(chǎn)品在用戶價值或商業(yè)價值上能夠更上一個臺階。

或者某個應(yīng)用的功能架構(gòu)升級，或者平臺級或組件級的技術(shù)架構(gòu)升級，為了能夠更好的適應(yīng)后續(xù)產(chǎn)品的發(fā)展。

這些都屬于重要，但是不緊急的待辦事項(xiàng)。一般這類功能都需要較大的工作量，而且很難拆分成多個升級版本，日拱一卒的慢慢推進(jìn)。否則既然功能很重要，一定會適當(dāng)?shù)募尤稽c(diǎn)點(diǎn)做起來。

所以這類功能，往往在最終決策時，就把優(yōu)先級往后放了。同時結(jié)合下一條，這些重要但不緊急的功能什么時候能夠開始動工，非?？简?yàn)一個團(tuán)隊(duì)的“忍耐力”和“調(diào)配力”。

但是，一味地對重要但不緊急的任務(wù)延后，不僅會讓產(chǎn)品迭代始終被緊急的事情牽著鼻子走，而且大概率會拖到“重要但不緊急的事情”變成“重要且緊急的事情”，從而不停的“惡性循環(huán)”。

仿佛產(chǎn)品迭代就像“救火隊(duì)員”一樣，哪里著急補(bǔ)哪里，哪里更著急先救哪里。猶如一列行駛的火車面對交叉路口，左邊撞1頭牛，右邊撞2只狗一樣，形成“飲鴆止渴”的負(fù)面結(jié)果，從而失去了產(chǎn)品本身的節(jié)奏。

甚至于到最后發(fā)現(xiàn)最緊急的事也做不過來了，團(tuán)隊(duì)一直處于持續(xù)高強(qiáng)度工作狀態(tài)，可問題似乎越來越多。

上半年讀的一本《時間管理大師》的書，其中所表達(dá)的最核心觀點(diǎn)，在我看來就是“把重要但不緊急的事情優(yōu)先級調(diào)高”，從而經(jīng)過自己一段時間的堅(jiān)持和努力下，扭轉(zhuǎn)當(dāng)下的“滅火困境”。

但說起來容易，做起來難呀！

但做起來再難，也不能不做呀！

緊接著上一條，無論是重要但不緊急的大版本升級，或者因?yàn)槠渌蛩禺a(chǎn)生的大工作量迭代，在一個迭代周期里，一旦我們接下了這個功能，意味著我們直接排除了其他功能。

在這種情況下，很多團(tuán)隊(duì)也會把這個功能優(yōu)先級滯后，將這個大工作量功能置換成多個小工作量功能，從心理上，從實(shí)際接受程度上似乎更容易被認(rèn)可。畢竟新版本發(fā)布的時候，它顯得多呀~

可是這個大工作量的功能，什么時候才能開始呢？

或者我們可以延長版本迭代周期，將團(tuán)隊(duì)分成多個小組，每個小組負(fù)責(zé)一項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)，即便走得慢，也要多條腿走路。這種模式在一定條件下是可行的，但不知道有多少個團(tuán)隊(duì)能夠接受迭代周期翻倍的版本發(fā)布呢？

我是體驗(yàn)優(yōu)化的外行，相對簡單的將體驗(yàn)優(yōu)化拆分為：UI優(yōu)化、交互優(yōu)化兩類。

體驗(yàn)優(yōu)化是我今年年初就想重點(diǎn)提升的能力，也希望能在工作中進(jìn)行對應(yīng)的嘗試，可惜臨近年底，我并沒有向前邁出幾步。

包括現(xiàn)階段的市場環(huán)境，對于90%的B端產(chǎn)品而言，功能的優(yōu)先級99%大于體驗(yàn)的優(yōu)先級。

這也是現(xiàn)階段B端產(chǎn)品體驗(yàn)升級的困境。在之前的日更內(nèi)容中我也粗略的寫過一些。

當(dāng)然對于這類體驗(yàn)優(yōu)化的功能，什么時候能夠提高優(yōu)先級呢？大概率是此類問題融入到交付過程、客戶反饋、合同額、老板的命令等方面時，因?yàn)檫@些更重要的價值而附帶出來體驗(yàn)升級的落地。

話說這些更重要的價值附帶到任何功能之上，幾乎都是可以把優(yōu)先級置頂?shù)陌蓗

也許按照這種篩選標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際情況，那句“先這樣做，后面再優(yōu)化吧”豈不成了“偽命題”？

因?yàn)閮?yōu)化類的需求，一定會被你排到最后呢~

相信每個團(tuán)隊(duì)針對各自的實(shí)際情況都會有不同的排序方式，我第一版的排列順序是1、4、2、3、6、5、7。而且每一個大類都會涉及到很多小功能，有些小功能又屬于“復(fù)雜綜合型”，所以真正的排序過程比這里的描述存在更多的變化。

但是思考一番之后，又調(diào)整成了1、5、4、6、2、3、7，也許明天又變了，或者向領(lǐng)導(dǎo)匯報之后，優(yōu)先級還會調(diào)整，但每次排序，都會有自己的理由和權(quán)衡在其中。

還有很多功能，可能即便在需求池里很久了，你也不會評估它的優(yōu)先級，可能當(dāng)時就是突發(fā)奇想做了個記錄罷了，可能未來幾年都不會做這個功能。

而且我們客觀的知道，隨著產(chǎn)品的不斷發(fā)展，會有越來越多的高優(yōu)先級任務(wù)落到池子里，所以當(dāng)需求池達(dá)到一定數(shù)量時，該刪的刪，該合并的合并，“斷舍離”也是我們排期過程中的一個哲學(xué)問題。

隨著我們一系列的分析，可能初步匯集出很多優(yōu)先級高的內(nèi)容，那下一個版本我們做哪些呢？哪些是可以放到下下個版本再去考慮的呢？

雖然需要在高優(yōu)先級中尋找更高，但很有可能我們發(fā)現(xiàn)這些功能似乎都挺重要的，一時不知道怎么評判。這時可以采用“排除法”。

以下幾個問題幫你排除錯誤選項(xiàng)：

• 不做這個功能會引起什么問題？這個問題現(xiàn)在能否承受——兩者權(quán)衡取其重
• 這個功能的deadline是什么時候，能否再延長？——你不試試，怎么知道對方的底線呢~
• 其他團(tuán)隊(duì)的伙伴能否幫忙分擔(dān)——該刷臉就刷臉，請些“外援”來協(xié)助
• 這個需求有簡化的可能性嗎？——傳說中的MVP中P
• 各個功能之間是否存在關(guān)聯(lián)度和先后順序

前面幾個很好理解，重點(diǎn)解釋一下最后一個。

比如現(xiàn)在有ABC三個功能都很重要，但是A是規(guī)則類配置，B是應(yīng)用A配置后的規(guī)則進(jìn)行場景應(yīng)用，C是通過B形成的數(shù)據(jù)沉淀進(jìn)行下一步操作。雖然三個功能都是亟需的，但排期時的優(yōu)先級大概率是A>B>C。

當(dāng)然，小部分概率也會遇到，有些特殊場景下，客戶或交付團(tuán)隊(duì)對于B更迫切，A的規(guī)則設(shè)置比較簡單，但B能夠?yàn)槠鋷盹@著的市場價值，則研發(fā)團(tuán)隊(duì)直接進(jìn)行B功能的開發(fā)，但前提是快速分析A功能，并手動初始化一些常見規(guī)則供B進(jìn)行使用。

最后，如果我們篩選的下一版本范圍，研發(fā)團(tuán)隊(duì)評估后仍然無法按期交付，那就是要么大家卷起來，要么叫上領(lǐng)導(dǎo)再砍一刀。

當(dāng)然也可能隨著研發(fā)團(tuán)隊(duì)的人員補(bǔ)充、熟練度提高、管理規(guī)范越來越成熟，有些版本還是可以超額完成。同時我們也需要積極跟進(jìn)研發(fā)進(jìn)度，在每個版本過程中隨時關(guān)注里程碑節(jié)點(diǎn)，根據(jù)實(shí)際情況再進(jìn)行適度的增減需求。

很多問題說起來簡單做起來很難，因?yàn)楹芏喙δ懿皇仟?dú)立的，相互牽扯相互影響，有時已經(jīng)排好的計(jì)劃在經(jīng)受外界的某個重大事件影響后，又要重新調(diào)整。

有時功能之間的相互制約加上多個客戶方的施壓，導(dǎo)致交付、研發(fā)、產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)在版本排期上形成“死結(jié)”，一個個問題的梳理和解決都需要時間和人力，但這些難題在產(chǎn)品孵化過程，以及產(chǎn)品裂變過程中勢必會逐一遇到（今年上半年我就遇到了類似的情況，最終通過4個團(tuán)隊(duì)合力，2個多月的奮戰(zhàn)最終渡過難關(guān)）。

扛過去，也許會撥云見日；扛過去，也許會有更大的山在等著你。

優(yōu)先級排期本就是一個復(fù)雜、繁瑣、多變的事情，當(dāng)我們考慮問題更全面，思維角度和格局能更高一點(diǎn)時，做出的決策大概率不會很差。

決策力不僅是善于做決策，更要勇于做決策，勇于承擔(dān)決策所帶來的結(jié)果。

隨著過程的積累，刻意的練習(xí)與復(fù)盤，相信我們都能做出越來越多相對正確的決策。

專欄作家

不想延期，公眾號：不想延期，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。半路轉(zhuǎn)行的B端泛金融產(chǎn)品，堅(jiān)持“以實(shí)踐驗(yàn)證理論，以輸出倒逼成長”的目標(biāo)。點(diǎn)滴珍貴，重在積累

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