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還是一個宿遷農(nóng)村娃的時候，劉強東就知道自己不想要什么：我這一輩子不甘抱著QQ聊天、玩游戲，把大部分時間放在玩，我喜歡工作，我希望我一輩子活得能有價值。

這是2014年京東在納斯達克上市后，劉強東在接受媒體采訪時為自己的人生定下的注解。劉強東少時QQ尚未面世，但他描述的狀態(tài)確實是大多數(shù)人的現(xiàn)實，而他，不甘被困于現(xiàn)實。

活得有價值的第一步是為自己找到更大的平臺，劉強東緊緊抓住了農(nóng)村娃能把握的為數(shù)不多的機會——通過高考，考上好大學(xué)。1992年，因為聽說人大畢業(yè)生更容易當(dāng)官，劉強東高考后選擇了人民大學(xué)，此時他的人生目標(biāo)是以后當(dāng)個市長，從而照顧更多的人。

中學(xué)時期的劉強東（左三）

愛折騰的性格在此時就已經(jīng)得到充分顯現(xiàn)，大學(xué)四年，劉強東沒有成為一個乖乖的學(xué)生，而是嘗試了許多工作，甚至還開了一家餐館。劉強東開餐館的故事已經(jīng)廣為人知，但一個細(xì)節(jié)恐怕不會引起太多人的注意：因為開餐廳破產(chǎn)，在大學(xué)時代的最后一個寒假，在北京的大風(fēng)大雪里，劉強東從人大走到北京體育大學(xué)找朋友吃餃子。

還是學(xué)生就能在90年代做幾十萬的生意，沒錢時為了吃到朋友招待的餃子能在風(fēng)雪中步行幾公里，勇、猛、莽，劉強東的性格底色在此時就已經(jīng)顯露無遺。

開餐館破產(chǎn)了，兜里沒錢，年輕的劉強東此時沒有得到命運的眷顧。同樣是人大畢業(yè)生，他的同學(xué)有些將要進入體制，開啟仕途，有的則在羨慕的目光中準(zhǔn)備出國深造，只有劉強東，還沒畢業(yè)就欠了巨額外債。

和同學(xué)相比，大四的劉強東是失意的，但這樣的挫折和他日后面對的挑戰(zhàn)相比并不算大。在此后的二十多年里，劉強東還將多次向外人展現(xiàn)自己從挫敗中重新站起來的能力和勇氣，同時書寫一個中國商業(yè)史上轟轟烈烈的故事。

2004年，劉強東做了個看似瘋狂的決定——關(guān)掉掙錢的、貢獻了90%利潤的線下門店，All in電商——此時距離他還掉開餐館欠下的24萬外債僅僅過去6年。

為了還債，從人大畢業(yè)后，劉強東進入一家日企，除了日常工作還接了很多兼職，兩年內(nèi)還掉外債后，劉強東延續(xù)了自己愛折騰的性格，出來創(chuàng)立了“京東多媒體”，業(yè)務(wù)是在北京中關(guān)村售賣光磁產(chǎn)品。因為講誠信、服務(wù)好，京東多媒體的生意越做越大，成了國內(nèi)最大的光磁產(chǎn)品銷售商。

早年的京東多媒體門面

就在公司上下準(zhǔn)備做大業(yè)務(wù)，成為下一個國美或者蘇寧時，劉強東卻決定徹底改變發(fā)展方向：關(guān)掉京東多媒體那些盈利的線下門店，精力全數(shù)向線上轉(zhuǎn)移。

這是今日龐大京東集團的起點，但放在當(dāng)時情境下卻很難被理解：根據(jù)CNNIC的統(tǒng)計，那一年，全國網(wǎng)民數(shù)量是7950萬，上網(wǎng)方式是PC，而全國上網(wǎng)設(shè)備數(shù)不過3089萬臺。零售行業(yè)的明星是國美、蘇寧、五星電器等連鎖賣場，就在劉強東剛剛決定轉(zhuǎn)型線上的2004年，國美、蘇寧兩大家電連鎖企業(yè)分別在香港和深圳成功上市。

因此，劉強東的決定在多數(shù)員工看來是不解的，不解中，有人選擇離開，留下的更多出于對劉強東的信任，而非看好轉(zhuǎn)型電商。

砍掉“現(xiàn)金牛”業(yè)務(wù)去做電商確實冒險，但正是這個“與錢過不去”的決定，成就了今日的京東。勇于冒險的“莽夫”表象下，其實來自劉強東的敏銳觀察。

2003年，京東多媒體因為“非典”不得不在線上開展業(yè)務(wù)，這次試水讓劉強東發(fā)現(xiàn)了線上的潛力和價值：一方面，線上的運營成本比線下低50%；另一方面，電商模式的庫存周轉(zhuǎn)率也遠(yuǎn)好于線下，網(wǎng)友的瀏覽記錄和時間等數(shù)據(jù)，都能為控制庫存提供參考。

這個觀察就像一把鑰匙打開了劉強東關(guān)于公司發(fā)展的全新思考，促成了其作出主動放棄線下利潤的大膽決定——當(dāng)然，今天我們都知道，劉強東“賭”對了。

類似這樣逆流而動的舉動，劉強東做了不止一次。回過頭看，不斷挑戰(zhàn)既有思維、原定規(guī)則，是京東每一個重大發(fā)展節(jié)點都在經(jīng)歷的事情。

轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上十年后，京東開啟了上市征程。上市前，自第二次融資戰(zhàn)后固定下的京東月度經(jīng)營會向所有投資人開放，會上披露的信息程度細(xì)致到京東電話費最多的五個配送站是哪幾個？電話費為什么高？甚至?xí)峁┼]政局打印的話費清單。

隱藏在事無巨細(xì)的信息里的更深層事實是，自2007年決定自建物流后，劉強東及京東一直背負(fù)著巨大的壓力和挑戰(zhàn)。

自建物流是京東歷史上最顛覆外界思維的決定，即使是從早期就支持劉強東的今日資本創(chuàng)始人徐新，最開始也只同意開通十個城市試點，而且要求京東把相關(guān)數(shù)據(jù)匯報給董事會，董事會看過后再決定要不要在全國鋪開。

事實上，互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域完全不缺各種高毛利的“好生意”，而物流是資產(chǎn)重、利潤薄的“苦活累活”，燒錢做物流讓京東經(jīng)歷了十余年的虧損，面臨巨大阻力也要自建物流，再一次展示了“莽夫”色彩的劉強東有自己的思考邏輯：降低成本、提高效率、改善體驗。

劉強東決定親自下場干物流的底層邏輯并不難理解：相比美國7%、日本5%的社會化物流成本，中國的這項數(shù)據(jù)直到2014年還是17%，物流成本侵蝕了大量的企業(yè)利潤，消費者對糟糕的物流體驗也積怨已久。因此，通過自建倉配一體的物流體系，大幅減少貨物的搬運次數(shù)，在實現(xiàn)降本增效的同時，也能解決配送體驗問題。

而要實現(xiàn)設(shè)想，意味著京東需要在全國投入巨大人力物力，建設(shè)倉儲設(shè)施、招募配送人員，因此京東物流從誕生之初就飽受爭議，但時至今日，京東物流為京東鑄就的護城河價值已經(jīng)無需置疑。

今年年初，基于在疫情期間的出色表現(xiàn)，京東物流再度成為拉動京東整體增長的引擎。在收入上，繼2017年向社會全面開放后，京東物流完成了從“企業(yè)物流”到“物流企業(yè)”的轉(zhuǎn)型，根據(jù)京東物流CEO王振輝的說法，去年京東物流的外部收入已經(jīng)超過總收入的40%，規(guī)模效應(yīng)不斷顯現(xiàn)。

類似這樣“逆流而上”的決定，在京東的發(fā)展史中比比皆是，除了轉(zhuǎn)型電商和發(fā)力物流，京東還有過入局大家電、拓展全品類等大動作。雖然這些動作在當(dāng)時都遭到了反對，但時間總是證明，劉強東是對的。

故事看上去似乎是與天賦和運氣緊緊捆綁，但對背后細(xì)節(jié)再挖掘不難發(fā)現(xiàn)，眼光精準(zhǔn)只是一方面，京東每次逆流而上實現(xiàn)突破的背后，還與劉強東看準(zhǔn)了就下重注的性格息息相關(guān)。

如今的劉強東，更多是成熟企業(yè)家低調(diào)內(nèi)斂的形象，但在早期，業(yè)務(wù)上不斷冒險，表達上“口出狂言”的他是一個十足的“戰(zhàn)斗派”。和互聯(lián)網(wǎng)圈愛說“黑話”的風(fēng)氣不同，劉強東不講高深的理論，不堆砌華麗的名詞，看準(zhǔn)方向就押下重注，屢屢以團隊執(zhí)行力和資本開道，向目標(biāo)發(fā)起沖擊。

這樣的外在看似魯莽，但在最聰明、最精明的一批人——投資人眼里，劉強東是一塊寶藏。用徐新的話講，劉強東是千里馬，是個有“殺手直覺”的人。

劉強東和徐新

所謂的“殺手直覺”，指的是劉強東在商業(yè)領(lǐng)域超前的戰(zhàn)略眼光。在國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)普遍拿美國“前輩”作為參考的背景下，企業(yè)創(chuàng)始人跳出既有思維，觸及本質(zhì)的能力格外重要。

2009年，京東把商品品類從IT拓展至大家電，之后又繼續(xù)拓展至全品類。在原有IT數(shù)碼產(chǎn)品已經(jīng)盈利的情況下，拓品類意味著公司又將陷入虧損泥潭，上市計劃也會推遲，加上美國電商也沒有做這么多品類的先例，公司內(nèi)外對劉強東的決定充滿質(zhì)疑。

但劉強東覺得這事必須做，這個想法源于他長期逛論壇的發(fā)現(xiàn)。

出于對用戶體驗的重視，劉強東常會和網(wǎng)友討論，跟客戶吃喝、聊天。在交流中他意識到，影響用戶體驗的關(guān)鍵是商品品類多不多，用戶并沒有承諾IT就在京東買，圖書就只去當(dāng)當(dāng)買，而是更希望能在一個平臺把東西都買全了。此外，如果用戶只能買IT數(shù)碼，而不能買食品、衣服、冰箱，消費頻次將非常低。

因此，相比做大業(yè)務(wù)，拓品類更是為了解決平臺的核心痛點。對于電商行業(yè)來說，獲客是平臺最大的支出之一，但如果高價廣告費換來的用戶一年只在平臺消費一次，單客戶消費額將難以提升。更麻煩的是，隨著流量成本越來越高，垂類電商投入產(chǎn)出比的走低幾乎不可避免，這一點在近年垂類電商的窘境中已被驗證。

如今品類齊全的京東，圖源：京東官網(wǎng)

盡管劉強東沒有提，但他的思路對應(yīng)的其實是如今盛行的ARPU（每用戶平均收入）概念、靠日用百貨帶流量的做法則與“高頻帶低頻”邏輯不謀而合。外界很難從劉強東的“大白話”里找到多少高深的詞匯，但對競爭的本質(zhì)、用戶的需求，顯然劉強東抓得很明白。

“在我的事業(yè)當(dāng)中，我從來都沒有用過B計劃。如果有B計劃，可能京東就不會像今天這樣成功”，一次在清華的演講中，劉強東如此表示。

看得明白，做得果決。這是劉強東掌舵京東的典型風(fēng)格，加上他在公司管理上的踏實和守信給了投資人信心，創(chuàng)始人和資方之間總能實現(xiàn)默契，這種信任關(guān)系和合作模式在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)十分特別。

而這樣的風(fēng)格，同樣延續(xù)到了子業(yè)務(wù)上。

2014年，有過宿遷任職經(jīng)歷的泰州市主要領(lǐng)導(dǎo)找到劉強東，希望京東和當(dāng)?shù)毓餐蛟臁搬t(yī)藥城”，隨后，劉強東相繼派了兩支隊伍過去考察，但考察結(jié)論都是“太難了”。

“太難了”對于劉強東來說不足以成為退卻的理由，一直以來，做難做但創(chuàng)造價值的事才是他的行事風(fēng)格，醫(yī)藥和醫(yī)療行業(yè)現(xiàn)實存在很多亟待解決的問題，價值、機會都是巨大的。聽完下屬反饋后，劉強東也對如今京東健康負(fù)責(zé)人辛利軍給出了自己的反饋：“你們要么做成，要么換人。”

壓力變成動力，此后，接下任務(wù)的辛利軍還曾把兩條發(fā)展路徑擺在劉強東面前：一條是京東健康繼續(xù)做零售，捎帶提供健康服務(wù)；另一條是開始做健康服務(wù)，同時利用好零售的供應(yīng)鏈，開辟一塊新的戰(zhàn)場。

只做醫(yī)藥電商無疑是最能賺錢的方式，且京東在電商領(lǐng)域優(yōu)勢明顯，如果京東健康的目的是創(chuàng)造漂亮的財務(wù)指標(biāo)，這顯然是一條捷徑；入局健康領(lǐng)域則意味著大量的技術(shù)投入和“苦活累活”，但診療并不能直接帶來收入，遠(yuǎn)沒有“賣藥”來得那么直接。

京東健康的業(yè)務(wù)模型（圖源招股書）

劉強東選擇了后者——“干就要干得徹底，如果京東要進入健康產(chǎn)業(yè)，就要剝離出來，按照它自身的規(guī)律來發(fā)展，而不是跟著零售走?！?/strong>

無獨有偶，類似的情況也出現(xiàn)在京東數(shù)科（前身為京東金融）的發(fā)展歷程中。

2013年底，如今的京東數(shù)科掌門人陳生強和劉強東在紐約聊到做金融，陳生強問劉強東有什么要求，劉強東說：第一個點就是做最長久的生意，一定是最苦的大家不愿意去做的；第二，如果可以掙100元，掙70元就夠了，另外30元別掙。

前者好理解，京東過往做自營、發(fā)力物流都是例證，后者似乎有些違背商業(yè)邏輯，但如果結(jié)合從京東早期延續(xù)下來的“十節(jié)甘蔗”理論一起看，“有錢不賺”其實是完全合乎理性的做法。

在創(chuàng)業(yè)早期，京東的定位是用技術(shù)做供應(yīng)鏈服務(wù)，劉強東將供應(yīng)鏈分為創(chuàng)意、設(shè)計、研發(fā)、制造、定價、營銷、交易、倉儲、配送、售后等十個環(huán)節(jié)，其中前五個歸品牌商，后五個歸零售商。根據(jù)“十節(jié)甘蔗”理論，企業(yè)想要取得更多利益，靠的是進入更多產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)，而不是最大化某個環(huán)節(jié)的收益，壓榨屬于其他環(huán)節(jié)的利益，因為這樣的模式非但不可持續(xù)，還很可能被新入局者顛覆。

也就是說，京東做“苦活累活”是為了拿下更多的“甘蔗節(jié)”，放棄“30元”則是為了做更長久的生意，而這一點不僅體現(xiàn)在京東零售上。

京東數(shù)科、京東健康、京東工業(yè)品，這三個獨角獸和集團的“底色”幾乎一脈相承。顯性上，獨角獸早期的業(yè)務(wù)發(fā)展都和京東的電商、物流基礎(chǔ)息息相關(guān)，京東數(shù)科的金融業(yè)務(wù)、京東健康的醫(yī)藥零售、京東工業(yè)品的物流支持皆是實例。

更深層的傳承體現(xiàn)在業(yè)務(wù)思路上，和集團一樣，三只獨角獸做的也是行業(yè)里最難的部分，試圖真正提高行業(yè)效率，為客戶帶來好的體驗。對應(yīng)著“以供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)的技術(shù)與服務(wù)企業(yè)”定位，京東在孵化獨角獸的同時，相關(guān)理念和能力也隨之進入到更多領(lǐng)域。

“我的商業(yè)信條永遠(yuǎn)就是：只要你的商業(yè)模式能夠解決社會問題、能夠創(chuàng)造價值，你就一定能獲得成功，所以我可以等五年、十年，我無所謂。”在與吳曉波的對話中，劉強東曾如此描述他的商業(yè)信仰。

2020年，劉強東幾年前撒下的種子進入收獲期：在資本市場，“京東系”獨角獸刷足了存在感，而無論是正在沖刺IPO的京東數(shù)科、京東健康，還是估值20億美元的京東工業(yè)品，背后都和劉強東的意志息息相關(guān)。

回顧近30年的發(fā)展，劉強東如愿以償，沒有成為在打游戲玩手機中度日的普通人，他創(chuàng)辦的京東已經(jīng)定義了人們的部分生活，而他發(fā)掘的獨角獸，還在持續(xù)拓展邊界。

狠人劉強東，故事未完待續(xù)。