優(yōu)衣庫(kù)的低價(jià)策略踩中了日本經(jīng)濟(jì)泡沫破滅后的衣物低消費(fèi)欲望。
增長(zhǎng)下滑后，開始強(qiáng)調(diào)高功能性與絕對(duì)優(yōu)質(zhì)，成功從低價(jià)向高性價(jià)比切換。
提前布局海外市場(chǎng)，幫助品牌在日本經(jīng)濟(jì)持續(xù)**時(shí)保持收入強(qiáng)勁。
核心優(yōu)勢(shì)是原材料采購(gòu)、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售的SPA（自有品牌專業(yè)零售商）模式，才能以全供應(yīng)鏈控制壓縮中間費(fèi)用，擁有行業(yè)一流的快速反應(yīng)能力。
年初，曾經(jīng)有“中國(guó)ZARA”之稱的拉夏貝爾發(fā)布公告，預(yù)計(jì)2019年全年虧損16億-21億元。2019年大規(guī)模關(guān)店清倉(cāng)，全年關(guān)閉約4400家門店。
在全球市場(chǎng)上遭遇潰敗的不僅僅是中國(guó)企業(yè)：2019年就已經(jīng)撤出中國(guó)市場(chǎng)的快時(shí)尚企業(yè)Forever 21，于2月正式賣身由房企及品牌管理公司共同組建的財(cái)團(tuán)，從傳出要賣身到公布交易整個(gè)過程僅僅花了半個(gè)月時(shí)間，這背后是Forever 21超過1億美元的高額欠款。此外，GAP旗下的時(shí)尚品牌Old Navy也因業(yè)績(jī)不佳退出中國(guó)市場(chǎng)，去年更早前選擇收縮市場(chǎng)范圍離開中國(guó)市場(chǎng)的還有英國(guó)快時(shí)尚品牌NEW LOOK。但并非所有快時(shí)尚品牌都在節(jié)節(jié)敗退。
不斷與JW Anderson等時(shí)尚設(shè)計(jì)師聯(lián)名推新品引起極高的話題度，且在中國(guó)市場(chǎng)開設(shè)門店超過700間的優(yōu)衣庫(kù)，就在全球市場(chǎng)上如魚得水。根據(jù)優(yōu)衣庫(kù)母公司迅銷財(cái)報(bào)，2019年優(yōu)衣庫(kù)取得收入1507.41億元，同比增長(zhǎng)7.53%。尤其是中國(guó)區(qū)銷售額到達(dá)331億元，同比增長(zhǎng)14.26%，占比達(dá)21.9%，占比則提升了1.29pct，意味著中國(guó)區(qū)已經(jīng)成為優(yōu)衣庫(kù)最重要的海外市場(chǎng)。優(yōu)衣庫(kù)憑什么能逆勢(shì)而上？究其原因，恐怕可能是今天快時(shí)尚企業(yè)所遇到的坑，優(yōu)衣庫(kù)大多早就淌過了：優(yōu)衣庫(kù)創(chuàng)始人柳井正于2003年出版的自傳正是以《一勝九敗》為名，在優(yōu)衣庫(kù)擴(kuò)張的過程中，像今天快時(shí)尚企業(yè)的“大潰敗”時(shí)刻，甚至是因?yàn)楦咚贁U(kuò)張而導(dǎo)致現(xiàn)金流緊張、命懸一線的時(shí)刻不計(jì)其數(shù)。
從柳井正的這本自傳中，我們也可以窺見優(yōu)衣庫(kù)是如何艱難度過自身企業(yè)史上的這些危難時(shí)刻的。年?duì)I收超過1500億元的快時(shí)尚服裝集團(tuán)巨頭優(yōu)衣庫(kù)，其歷史可以追溯到1949年，當(dāng)時(shí)的公司名還不叫優(yōu)衣庫(kù)。優(yōu)衣庫(kù)的前身是優(yōu)衣庫(kù)創(chuàng)始人柳井正的父親柳井等于1949年創(chuàng)立的名為“men'shop小郡商事”的男士服裝專賣店，主要銷售男士西服。1974年，柳井正從父親手中接過服裝店時(shí)，小郡商事實(shí)際上已經(jīng)是一家擁有600萬(wàn)日元資金、小有規(guī)模的企業(yè)“小郡商事株式會(huì)社”了，名下有一家年銷售額1億日元的男士服裝店和一家銷售休閑服的VAN店。
當(dāng)年的men'shop小郡商事
當(dāng)時(shí)從父親手中接過優(yōu)衣庫(kù)的柳井正年僅25歲——正是今天按照優(yōu)衣庫(kù)的人事制度，可以被提拔為店長(zhǎng)的年紀(jì)。年輕氣盛的柳井正從父親手中接過服裝店后，對(duì)于家里原本賣西服的生意有所思考：小郡商事所經(jīng)營(yíng)的西服生意價(jià)格高、毛利大，但商品周轉(zhuǎn)期很長(zhǎng)，一年往往只能周轉(zhuǎn)兩到三次，賣得好就能掙錢，賣不好就只能積壓。在年輕的柳井正看來(lái)，并不是一個(gè)有增長(zhǎng)性的好生意。與此同時(shí)，柳井正在每年一次的以英美國(guó)家為目的地的海外考察中，了解到了當(dāng)時(shí)已經(jīng)十分成功了的ESPERIT、GAP、LIMITED等服裝零售企業(yè)的連鎖店，受到了很大的刺激。他意識(shí)到未來(lái)在日本，生產(chǎn)及銷售都更為標(biāo)準(zhǔn)化的“休閑服”，或許正是他所希望看到的高周轉(zhuǎn)且用戶群更為大眾化的好生意。于是毅然決定**，在1984年于日本廣島的一個(gè)名叫袋町的小巷子，開了第一家優(yōu)衣庫(kù)門店。
與當(dāng)時(shí)日本的服裝品牌店風(fēng)格相悖，柳井正參考美國(guó)零售的模式，給當(dāng)時(shí)的優(yōu)衣庫(kù)建立了幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：巨大倉(cāng)庫(kù)式的購(gòu)物空間：優(yōu)衣庫(kù)從成立之初，柳井正的目標(biāo)就是要給顧客營(yíng)造一個(gè)自由寬松的購(gòu)物空間，為此，優(yōu)衣庫(kù)的門店盡量不吊頂，以留出更大的視覺空間。貨架之間，要留出足夠空間供顧客隨意走動(dòng)，挑選商品。
自助式的購(gòu)物模式：HELP YOURSELF的自助式購(gòu)物體驗(yàn)，就像書店和唱片店一樣，客戶可以自己挑選，只在需要幫助時(shí)呼喚店員。其余時(shí)間，店員則可以對(duì)貨物進(jìn)行補(bǔ)充，一方面提高效率，一方面節(jié)約成本。
主營(yíng)低價(jià)休閑服：設(shè)立之初的產(chǎn)品策略與當(dāng)時(shí)日本國(guó)民的消費(fèi)意愿相符合。90年代日本經(jīng)濟(jì)泡沫破裂，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)斷崖式下跌，消費(fèi)者衣著消費(fèi)意愿亦隨之減弱。日本消費(fèi)者開始轉(zhuǎn)而青睞平價(jià)、簡(jiǎn)潔的產(chǎn)品。優(yōu)衣庫(kù)的這一低價(jià)策略，正中當(dāng)時(shí)日本國(guó)民的消費(fèi)需求。
這些特質(zhì)助推了優(yōu)衣庫(kù)在成立初期的快速擴(kuò)張，也奠定了優(yōu)衣庫(kù)的最基本的門店形式和特點(diǎn)。這段時(shí)期的優(yōu)衣庫(kù)生產(chǎn)大眾化商品，憑借低價(jià)策略深耕日本本土，以郊外型倉(cāng)儲(chǔ)式店鋪為主，增長(zhǎng)迅速。 
與此同時(shí)，為了在低價(jià)之余還能保證服裝的質(zhì)量，柳井正在搭建商品采購(gòu)（Merchandising）團(tuán)隊(duì)之余，也在全球市場(chǎng)上尋找供貨機(jī)遇。1986年，柳井正跟隨行業(yè)考察團(tuán)來(lái)到香港，并在那里看到了價(jià)格低廉但品質(zhì)極佳的“佐丹奴”，頓時(shí)決定加入當(dāng)時(shí)歐美買手的行列，以香港為據(jù)點(diǎn)進(jìn)行進(jìn)行商品采購(gòu)。于是，1988年柳井正就在香港與當(dāng)?shù)厝撕腺Y，成立了一家商品采購(gòu)公司，并正式將公司名稱改為了寓意為“任何時(shí)候都能選到衣服的巨大倉(cāng)庫(kù)”的UNIQLO。在明確了通過香港及東南亞價(jià)格低廉但質(zhì)量更優(yōu)的供應(yīng)鏈進(jìn)行供貨的機(jī)制后，柳井正開始以上市為目標(biāo)進(jìn)行快速擴(kuò)張。這個(gè)階段的柳井正閱讀了一本名為《為上市而戰(zhàn)斗》的書，深受觸動(dòng)，主動(dòng)邀請(qǐng)作者安永進(jìn)行會(huì)面，并通過安永的指點(diǎn)明確了不是以IPO為目的，而是要把公司打造成一個(gè)具備上市實(shí)力、能夠被資本市場(chǎng)所認(rèn)可的企業(yè)的目標(biāo)。在這個(gè)思路下，優(yōu)衣庫(kù)全面整理了自身的組織結(jié)構(gòu)，分析了當(dāng)時(shí)自己所擁有的所有成功經(jīng)驗(yàn)，從門店面積、銷售額、庫(kù)存規(guī)模、人員體制、設(shè)備投資等方面制定了優(yōu)衣庫(kù)的店鋪標(biāo)準(zhǔn)，并設(shè)定了每一家店的標(biāo)準(zhǔn)損益指標(biāo)，以此為基礎(chǔ)，安排了清晰的預(yù)算及擴(kuò)張計(jì)劃。同時(shí)，引進(jìn)新的POS系統(tǒng)，以在進(jìn)銷存的各個(gè)環(huán)節(jié)能夠?qū)崿F(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、有跡可循。決定上市，并以上市為目的進(jìn)行企業(yè)改革，也是當(dāng)時(shí)優(yōu)衣庫(kù)在市場(chǎng)環(huán)境中所不得不作出的判斷：一方面，快速增加的競(jìng)爭(zhēng)迫使優(yōu)衣庫(kù)必須加快自己擴(kuò)張的步伐，另一方面當(dāng)時(shí)日本的稅金制度極大地壓縮了優(yōu)衣庫(kù)的利潤(rùn)空間，導(dǎo)致優(yōu)衣庫(kù)必須通過上市來(lái)進(jìn)行擴(kuò)張所必須的資金募集。而為了上市，優(yōu)衣庫(kù)又必須證明自身的增長(zhǎng)性。為此，柳井正相當(dāng)大膽地下定了每年新增30家門店，3年擴(kuò)張100家門店的目標(biāo)——這個(gè)時(shí)候，已經(jīng)成立了7年的優(yōu)衣庫(kù)，也不過僅僅有29家門店而已。
優(yōu)衣庫(kù)母公司名為迅銷，正是強(qiáng)調(diào)增長(zhǎng)的迅速
為了籌措到擴(kuò)張所必須的資金，柳井正多次和過去合作的銀行分行長(zhǎng)發(fā)生沖突，最后不得不直接去拜訪銀行總部的負(fù)責(zé)人，并拜托與優(yōu)衣庫(kù)有業(yè)務(wù)來(lái)往的銀行相關(guān)的租賃公司轉(zhuǎn)圜。在資金最為緊張的時(shí)候，柳井正父子將自己所有的財(cái)產(chǎn)全部都抵押了出去，企業(yè)一直處于稍有閃失就會(huì)資金斷鏈的狀態(tài)下，并開始從過去與單家銀行合作，改為向多家銀行貸款。這段日子對(duì)柳井正來(lái)說可謂是“如履薄冰”，也可以說是相當(dāng)幸運(yùn)，這期間一步行差踏錯(cuò)，都有可能滿盤皆輸，真正能撐下來(lái)也實(shí)在是有運(yùn)氣的成分在。所幸，及時(shí)明確了標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)操作，并憑借這樣的方式成功實(shí)現(xiàn)了自己擴(kuò)張計(jì)劃的優(yōu)衣庫(kù)，于1994年7月在廣島證券交易所正式上市，當(dāng)時(shí)優(yōu)衣庫(kù)直營(yíng)門店的數(shù)量也超過了109家，達(dá)到了柳井正先前大膽作出的目標(biāo)。甩掉“折扣店”標(biāo)簽的爆款之戰(zhàn)
1994年的上市之年，也是原本以關(guān)西地區(qū)為據(jù)點(diǎn)的優(yōu)衣庫(kù)正式向關(guān)東地區(qū)擴(kuò)張的時(shí)間節(jié)點(diǎn)。對(duì)日本社會(huì)略有了解就會(huì)知道，日本關(guān)東和關(guān)西在文化上有很大的差異：相較而言，關(guān)西更為看中實(shí)惠，這也正是為什么主打優(yōu)質(zhì)低價(jià)的優(yōu)衣庫(kù)能從關(guān)西起家的原因之一。
但對(duì)于上市之后需要保持繼續(xù)增長(zhǎng)勢(shì)頭的優(yōu)衣庫(kù)而言，不可能永遠(yuǎn)只局限于做一個(gè)區(qū)域性的企業(yè)——事實(shí)上，這個(gè)時(shí)候柳井正就已經(jīng)有打造一個(gè)國(guó)際化企業(yè)的野心了。因此，拿下關(guān)東就是優(yōu)衣庫(kù)在成為國(guó)際企業(yè)之前的必修功課。1994年，優(yōu)衣庫(kù)在日本千葉市開出了第一家關(guān)東的門店。但在關(guān)東起步初期，優(yōu)衣庫(kù)被打上了“從關(guān)西地區(qū)過來(lái)的打折店”的標(biāo)簽，甚至有證券分析師也抱有這樣的想法，無(wú)論是從業(yè)務(wù)還是從股價(jià)的角度來(lái)說，這對(duì)優(yōu)衣庫(kù)來(lái)說都相當(dāng)不妙。為了改善自身的品牌形象，上市之后的優(yōu)衣庫(kù)著手做了幾件事情。一是于1995年在全國(guó)性的報(bào)刊及雜志上，以100萬(wàn)日元征集對(duì)優(yōu)衣庫(kù)的不滿。這次征集活動(dòng)收到了超過一萬(wàn)條消費(fèi)意見，大多涉及商品質(zhì)量。這些投訴意見讓柳井正心驚膽戰(zhàn)，但直面意見總比對(duì)市場(chǎng)反饋一無(wú)所知來(lái)得強(qiáng)。這些意見就成為了優(yōu)衣庫(kù)日后優(yōu)化商品設(shè)計(jì)和制造的起點(diǎn)。其次，優(yōu)衣庫(kù)于1994年年底，在紐約建設(shè)了一家全資子公司，希望借此建立從美國(guó)收集時(shí)尚信息，再由日本的商品設(shè)計(jì)部門完成設(shè)計(jì)，最后委托海外廠家進(jìn)行加工生產(chǎn)的鏈路。不過，這條鏈路并沒有被跑通。1995年，由紐約子公司主導(dǎo)設(shè)計(jì)首批產(chǎn)品投入市場(chǎng)后，全軍覆沒。柳井正意識(shí)到，脫離市場(chǎng)及銷售部門進(jìn)行商品規(guī)劃的做法實(shí)際上并不可取，最終運(yùn)營(yíng)三年半后，紐約子公司被正式關(guān)閉。此外，優(yōu)衣庫(kù)也嘗試了購(gòu)買優(yōu)質(zhì)品牌的做法。1996年10月，優(yōu)衣庫(kù)出資購(gòu)買了VM公司（專門從事童裝規(guī)劃開發(fā)銷售）85%的股份。但由于VM公司與原有股東之間的品牌爭(zhēng)議，最后優(yōu)衣庫(kù)不得不清算關(guān)閉了VM。這也讓柳井正意識(shí)到，以品牌授權(quán)的方式做別人的貼牌商品的想法是行不通的，必須盡快以“優(yōu)衣庫(kù)”的品牌來(lái)統(tǒng)一公司對(duì)外的品牌形象。但好在，VM本身的童裝人才還是被吸納進(jìn)入了優(yōu)衣庫(kù)的體系，為優(yōu)衣庫(kù)后來(lái)自身的童裝線奠定了基礎(chǔ)。
優(yōu)衣庫(kù)在優(yōu)化品牌方向上的嘗試和失敗一直在持續(xù)，直到1998年?yáng)|京原宿店開業(yè)才迎來(lái)了轉(zhuǎn)機(jī)。和此前門店設(shè)立方式不同的是，配合東京原宿店的核心選址，優(yōu)衣庫(kù)策劃了一款爆款商品——優(yōu)衣庫(kù)搖粒絨衫。在我們今天看來(lái)，搖粒絨并不是什么特別的商品。但在1998年的日本，搖粒絨還是主要僅僅是用在高價(jià)戶外服裝上的面料，而戶外服裝的單價(jià)經(jīng)常動(dòng)輒都在1萬(wàn)日元的價(jià)位上，并不屬于一般日常服裝的范疇。柳井正接觸到這個(gè)面料之后，判定這個(gè)面料本身在市場(chǎng)上還是有很大的發(fā)展?jié)摿Φ?，于是著手于降低既有產(chǎn)品的價(jià)格。當(dāng)時(shí)優(yōu)衣庫(kù)已經(jīng)有從外部采購(gòu)的搖粒絨產(chǎn)品存在，但由于面料必須從海外進(jìn)口，單品價(jià)格也要到5900日元的水平。
為此，優(yōu)衣庫(kù)的生產(chǎn)管理負(fù)責(zé)人與中國(guó)供應(yīng)商一起開始研究如何生產(chǎn)出同樣質(zhì)量水準(zhǔn)，但價(jià)格更低的商品。在整個(gè)工藝及生產(chǎn)工序的多次迭代后，雙方最終一起定下來(lái)了從日本購(gòu)買原材料，在印尼紡絲加工，最終在中國(guó)進(jìn)行紡織、染色和縫制的流程。這就成功大大提高了商品的性價(jià)比。成功將產(chǎn)品成本降下來(lái)之后，優(yōu)衣庫(kù)結(jié)合東京原宿店的開店策略，把1900日元（折合123元人民幣）的搖粒絨衫定為了新店開張的主打商品。而作為新店開張的前期準(zhǔn)備，優(yōu)衣庫(kù)將“優(yōu)衣庫(kù)的搖粒絨衫，1900日元”這樣直白的廣告語(yǔ)，張貼到了大街小巷：在優(yōu)衣庫(kù)原宿店開店前，人流密度在全球都首屈一指的原宿、澀谷車站以及經(jīng)過地鐵輕軌車廂內(nèi)，全是這句廣告語(yǔ)。開店當(dāng)天，優(yōu)衣庫(kù)集中力量、“大力出奇跡”的爆款策略果然大獲成功：只要原本市場(chǎng)價(jià)幾分之一的搖粒絨衫引得當(dāng)天店內(nèi)大排長(zhǎng)龍，時(shí)裝雜志和電視臺(tái)爭(zhēng)相報(bào)道。僅在1998年秋冬，優(yōu)衣庫(kù)就賣出了200萬(wàn)件搖粒絨衫；2000年優(yōu)衣庫(kù)策劃了51種色彩的搖粒絨衫推向市場(chǎng)，銷售目標(biāo)1200萬(wàn)件，實(shí)際上賣出了2600萬(wàn)件，成為了優(yōu)衣庫(kù)當(dāng)時(shí)最熱銷的商品。而對(duì)于優(yōu)衣庫(kù)來(lái)說，更重要的是，這件產(chǎn)品終于改變了關(guān)東市場(chǎng)對(duì)優(yōu)衣庫(kù)的輿論風(fēng)向。在這件爆款產(chǎn)品上市之后，以前對(duì)優(yōu)衣庫(kù)“便宜沒好貨”的評(píng)論開始變成了“東西便宜但質(zhì)量還真不錯(cuò)”，終于為優(yōu)衣庫(kù)在關(guān)東市場(chǎng)打開了局面。
經(jīng)此一役，柳井正明白了關(guān)東都市型優(yōu)衣庫(kù)的商品應(yīng)該更具備集中度，能聚焦人們的目光，而且應(yīng)該涵蓋所有人群，跨越年齡、性別、國(guó)籍和職業(yè)，真正做到屬于大家的服裝。這次勝利也帶給了優(yōu)衣庫(kù)新的轉(zhuǎn)變方向。從這以后，優(yōu)衣庫(kù)開啟了產(chǎn)品的升級(jí)，開始強(qiáng)調(diào)高功能性與絕對(duì)優(yōu)質(zhì)，向追求更高性價(jià)比的方向切換。不過，對(duì)于企業(yè)而言，經(jīng)營(yíng)過程永遠(yuǎn)都是像坐過山車一樣起起伏伏。優(yōu)衣庫(kù)也是一樣，雖然搖粒絨衫破開了關(guān)東地區(qū)的消費(fèi)市場(chǎng)，但優(yōu)衣庫(kù)新產(chǎn)品開發(fā)乏力等弱點(diǎn)開始慢慢顯現(xiàn)。到了2002的時(shí)候，公司收入同比下降將近30%，利潤(rùn)下降近50%。優(yōu)衣庫(kù)的核心優(yōu)勢(shì)是原材料采購(gòu)、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售的SPA（自有品牌專業(yè)零售商）模式，才能以全供應(yīng)鏈控制壓縮中間費(fèi)用。但這也對(duì)優(yōu)衣庫(kù)的市場(chǎng)反應(yīng)速度有很高的要求，必須快速抓住市場(chǎng)動(dòng)向，并且快速做出反應(yīng)。剛剛做出爆款產(chǎn)品沒幾年，又再次面臨了企業(yè)業(yè)績(jī)下滑的情況，于是這時(shí)候的柳井正帶領(lǐng)新一代的管理班子，推出了ABC（All Better Change）計(jì)劃。在上市后沒多久，柳井正就已經(jīng)意識(shí)到，一個(gè)能夠基業(yè)長(zhǎng)青、持續(xù)擴(kuò)張的企業(yè)，必然不該像創(chuàng)業(yè)期間一樣，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的一言堂。為此，柳井正開始通過各種渠道引進(jìn)職業(yè)管理人，并有意識(shí)地培養(yǎng)更年輕的“接班人”。
這與優(yōu)衣庫(kù)的組織結(jié)構(gòu)有關(guān)。在ABC計(jì)劃下，優(yōu)衣庫(kù)轉(zhuǎn)變?yōu)榱?重視單店應(yīng)對(duì)、積極主動(dòng)"的新運(yùn)營(yíng)模式，聚焦重視零售端、加強(qiáng)設(shè)計(jì)、渠道升級(jí)等改革，效率提升顯著。在柳井正看來(lái)，以優(yōu)衣庫(kù)的經(jīng)營(yíng)模式，做得好的門店店長(zhǎng)就應(yīng)該比總部員工有更高的收入，總部與門店之間的關(guān)系，也應(yīng)該呈現(xiàn)出平等的協(xié)作關(guān)系，也即是總部只負(fù)責(zé)提供培訓(xùn)和協(xié)調(diào)支持，不對(duì)門店的業(yè)務(wù)“指手畫腳”。這樣的模式下，既然門店店長(zhǎng)是二三十歲的年輕人，那么總部的領(lǐng)導(dǎo)者們即便無(wú)法與他們是同一代人，那也應(yīng)該盡量與他們年紀(jì)相近，以保持相同的節(jié)奏與溝通效率。這樣的結(jié)構(gòu)也奠定了優(yōu)衣庫(kù)開放包容的企業(yè)文化。保持這樣的企業(yè)文化并不容易，優(yōu)衣庫(kù)在第一次向海外進(jìn)軍的時(shí)候，就曾因?yàn)楸就羻T工與總部企業(yè)文化差異的問題初嘗敗績(jī)。正如前面提到的，考慮到日本近在眼前的市場(chǎng)天花板和資源限制，柳井正一直有讓優(yōu)衣庫(kù)走出日本，走向世界的想法。2000年，在優(yōu)衣庫(kù)本土銷售額即將達(dá)到3000億日元的時(shí)候，優(yōu)衣庫(kù)選擇在英國(guó)倫敦設(shè)立了子公司。
但當(dāng)時(shí)的優(yōu)衣庫(kù)陷入了經(jīng)驗(yàn)主義的錯(cuò)誤，輕易地認(rèn)為把日本的成功拿到海外直接復(fù)制就可以了，甚至定下了“3年內(nèi)開出50家店鋪”這樣簡(jiǎn)單粗暴的目標(biāo)，導(dǎo)致所有人眼中沒有企業(yè)利潤(rùn)，只有擴(kuò)張速度，前期經(jīng)營(yíng)相當(dāng)慘淡。除了錯(cuò)誤的目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)方針之外，當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)的文化矛盾沖突也存在問題。一開始，柳井正認(rèn)為海外店鋪必須由當(dāng)?shù)厝藖?lái)主持，否則很難開展工作，于是從英國(guó)老牌百貨商店（Marks & Spencer)聘來(lái)了英國(guó)團(tuán)隊(duì)的首位社長(zhǎng)。但沒想到，在這位較為傳統(tǒng)的社長(zhǎng)帶領(lǐng)下，英國(guó)團(tuán)隊(duì)一反優(yōu)衣庫(kù)的風(fēng)格，反而形成了“非常保守，階層界限明顯，等級(jí)森嚴(yán)“的團(tuán)隊(duì)。這樣的團(tuán)隊(duì)氛圍也導(dǎo)致英國(guó)團(tuán)隊(duì)很難與優(yōu)衣庫(kù)原有的管理及運(yùn)營(yíng)體系相融合，門店在各個(gè)層面都無(wú)法達(dá)到優(yōu)衣庫(kù)的標(biāo)準(zhǔn)，最終在多次溝通無(wú)用后，這位英國(guó)負(fù)責(zé)人主動(dòng)離開，柳井正也不得不派出了自己的副手玉塚元一（現(xiàn)任羅森CEO）前往倫敦對(duì)英國(guó)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行全面調(diào)整，并于2003年關(guān)閉了所有16家虧本的門店，重新調(diào)整戰(zhàn)略，才讓整體的市場(chǎng)情況有所改善。
優(yōu)衣庫(kù)在英國(guó)倫敦核心商圈牛津街的門店
相較而言，優(yōu)衣庫(kù)在中國(guó)的擴(kuò)張歷程就要順利得多了。2001年，優(yōu)衣庫(kù)為在上海開店，而在中國(guó)成立了合資分公司，并正式在一年后在上海同時(shí)開出了兩家門店。吸取了倫敦店的失敗經(jīng)驗(yàn)，優(yōu)衣庫(kù)在中國(guó)的戰(zhàn)略改為了“開一家，鞏固一家，盈利一家”的經(jīng)營(yíng)方針。在這樣的策略下，到2003年11月上旬，優(yōu)衣庫(kù)才開出了8家門店。與英國(guó)一波三折的團(tuán)隊(duì)組建經(jīng)歷相比，優(yōu)衣庫(kù)在中國(guó)的團(tuán)隊(duì)組建過程要更為順利一些：在成立中國(guó)分公司之前，優(yōu)衣庫(kù)總部就已經(jīng)有以后來(lái)中國(guó)分公司負(fù)責(zé)人林誠(chéng)為核心的幾名重要中國(guó)員工了。林誠(chéng)本是一名在日中國(guó)留學(xué)生，大學(xué)畢業(yè)后就進(jìn)入了優(yōu)衣庫(kù)工作，做過店長(zhǎng)，還曾負(fù)責(zé)過帶領(lǐng)日本熟練技工為優(yōu)衣庫(kù)在中國(guó)進(jìn)行技術(shù)提升合作的“匠工程”項(xiàng)目。于2005年從林誠(chéng)手中接棒的潘寧，也是一樣背景：在日本留學(xué)后，從1994年就加入了優(yōu)衣庫(kù)，一路從普通店員成長(zhǎng)為今天優(yōu)衣庫(kù)大中華區(qū)的CEO。
優(yōu)衣庫(kù)今天在中國(guó)有超過700家門店，但進(jìn)入初期也經(jīng)歷過一段搖擺掙扎的時(shí)期。首先，自始至終，優(yōu)衣庫(kù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是高性價(jià)比的商品。但同樣的商品價(jià)格在日本市場(chǎng)上可能有明顯的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，拿到剛剛2000年后的中國(guó)恐怕就未必了。即便是走本地化生產(chǎn)的路線，降低關(guān)稅成本，也很難真的與本地企業(yè)進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)。而且，在每一家門店必須盈利的謹(jǐn)慎擴(kuò)張方針下，這也就意味著優(yōu)衣庫(kù)很難在國(guó)內(nèi)打開局面。面對(duì)這樣艱難的新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，優(yōu)衣庫(kù)不得不調(diào)整了市場(chǎng)策略，把日式的品牌、服務(wù)而非僅僅是商品本身列為了賣點(diǎn)。這樣的調(diào)整也必然帶來(lái)了門店運(yùn)營(yíng)成本的上升。這也迫使優(yōu)衣庫(kù)在中國(guó)進(jìn)行了人群定位的調(diào)整，從日本的“所有人”，調(diào)整為了“中產(chǎn)以上的人群”，定價(jià)策略上也比日本要高10%-15%左右。
優(yōu)衣庫(kù)旗下定位為中產(chǎn)生活的時(shí)尚雜志《LifeWear》
調(diào)整了價(jià)格策略與品牌戰(zhàn)略之后的優(yōu)衣庫(kù)在中國(guó)區(qū)也背上了“軍令狀”：到2010年擴(kuò)張到了70家門店之后，柳井正對(duì)中國(guó)團(tuán)隊(duì)給出了用一到兩年的時(shí)間盡快實(shí)現(xiàn)100家的店鋪數(shù)，之后的3-5年再以每年100家店的速度擴(kuò)張的要求。10 年后的今天，優(yōu)衣庫(kù)中國(guó)門店數(shù)量即將在今年超過日本本土門店數(shù)量，也早已成為了優(yōu)衣庫(kù)在全球的第一大海外市場(chǎng)。這其中，中國(guó)市場(chǎng)本身的高增速紅利自不用說，優(yōu)衣庫(kù)在擴(kuò)張過程中對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的重視以及耕耘也確實(shí)值得一提：作為一個(gè)海外品牌，優(yōu)衣庫(kù)在2009年就已經(jīng)開設(shè)了天貓渠道，2018年在很多本土品牌都還游移不定的時(shí)候就已經(jīng)開始做自有小程序門店，對(duì)于不同渠道的反應(yīng)速度和敏感度讓人汗顏。在《一勝九敗》中，柳井正給出的“創(chuàng)業(yè)者十誡”中有一句：“你可以九敗一勝，但不容許一蹶不振的失敗?！?/strong>在優(yōu)衣庫(kù)發(fā)展的過程中，資金幾乎斷鏈、收購(gòu)企業(yè)或開設(shè)分公司失敗清算，以及增長(zhǎng)停滯無(wú)法打開局面的情況比比皆是，即便是今天在中國(guó)市場(chǎng)高速增長(zhǎng)的同時(shí)，優(yōu)衣庫(kù)在日本本土的增長(zhǎng)也早已見頂，在韓國(guó)等海外市場(chǎng)也至今尚未能復(fù)制中國(guó)的成功。但值得稱贊的永遠(yuǎn)不僅僅是一家企業(yè)的成功，也是他們?cè)谑≈形〗逃?xùn)重頭再來(lái)的精神——對(duì)今天逆境中的中國(guó)快時(shí)尚企業(yè)來(lái)說，也是一樣。柳井正《一勝九敗：優(yōu)衣庫(kù)全球熱賣的秘密》
我們致力于提供一個(gè)高質(zhì)量?jī)?nèi)容的交流平臺(tái)。為落實(shí)國(guó)家互聯(lián)網(wǎng)信息辦公室“依法管網(wǎng)、依法辦網(wǎng)、依法上網(wǎng)”的要求，為完善跟帖評(píng)論自律管理，為了保護(hù)用戶創(chuàng)造的內(nèi)容、維護(hù)開放、真實(shí)、專業(yè)的平臺(tái)氛圍，我們團(tuán)隊(duì)將依據(jù)本公約中的條款對(duì)注冊(cè)用戶和發(fā)布在本平臺(tái)的內(nèi)容進(jìn)行管理。平臺(tái)鼓勵(lì)用戶創(chuàng)作、發(fā)布優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，同時(shí)也將采取必要措施管理違法、侵權(quán)或有其他不良影響的網(wǎng)絡(luò)信息。
一、根據(jù)《網(wǎng)絡(luò)信息內(nèi)容生態(tài)治理規(guī)定》《中華人民共和國(guó)未成年人保護(hù)法》等法律法規(guī)，對(duì)以下違法、不良信息或存在危害的行為進(jìn)行處理。
1. 違反法律法規(guī)的信息，主要表現(xiàn)為：
1)反對(duì)憲法所確定的基本原則；
2)危害國(guó)家安全，泄露國(guó)家秘密，顛覆國(guó)家政權(quán)，破壞國(guó)家統(tǒng)一，損害國(guó)家榮譽(yù)和利益；
3)侮辱、濫用英烈形象，歪曲、丑化、褻瀆、否定英雄烈士事跡和精神，以侮辱、誹謗或者其他方式侵害英雄烈士的姓名、肖像、名譽(yù)、榮譽(yù)；
4)宣揚(yáng)恐怖主義、極端主義或者煽動(dòng)實(shí)施恐怖活動(dòng)、極端主義活動(dòng)；
5)煽動(dòng)民族仇恨、民族歧視，破壞民族團(tuán)結(jié)；
6)破壞國(guó)家宗教政策，宣揚(yáng)邪教和封建迷信；
7)散布謠言，擾亂社會(huì)秩序，破壞社會(huì)穩(wěn)定；
8)宣揚(yáng)淫穢、色情、賭博、暴力、兇殺、恐怖或者教唆犯罪；
9)煽動(dòng)非法集會(huì)、結(jié)社、游行、示威、聚眾擾亂社會(huì)秩序；
10)侮辱或者誹謗他人，侵害他人名譽(yù)、隱私和其他合法權(quán)益；
11)通過網(wǎng)絡(luò)以文字、圖片、音視頻等形式，對(duì)未成年人實(shí)施侮辱、誹謗、威脅或者惡意損害未成年人形象進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)欺凌的；
12)危害未成年人身心健康的；
13)含有法律、行政法規(guī)禁止的其他內(nèi)容；
2. 不友善：不尊重用戶及其所貢獻(xiàn)內(nèi)容的信息或行為。主要表現(xiàn)為：
1)輕蔑：貶低、輕視他人及其勞動(dòng)成果；
2)誹謗：捏造、散布虛假事實(shí)，損害他人名譽(yù)；
3)嘲諷：以比喻、夸張、侮辱性的手法對(duì)他人或其行為進(jìn)行揭露或描述，以此來(lái)激怒他人；
4)挑釁：以不友好的方式激怒他人，意圖使對(duì)方對(duì)自己的言論作出回應(yīng)，蓄意制造事端；
5)羞辱：貶低他人的能力、行為、生理或身份特征，讓對(duì)方難堪；
6)謾罵：以不文明的語(yǔ)言對(duì)他人進(jìn)行負(fù)面評(píng)價(jià)；
7)歧視：煽動(dòng)人群歧視、地域歧視等，針對(duì)他人的民族、種族、宗教、性取向、性別、年齡、地域、生理特征等身份或者歸類的攻擊；
8)威脅：許諾以不良的后果來(lái)迫使他人服從自己的意志；
3. 發(fā)布垃圾廣告信息：以推廣曝光為目的，發(fā)布影響用戶體驗(yàn)、擾亂本網(wǎng)站秩序的內(nèi)容，或進(jìn)行相關(guān)行為。主要表現(xiàn)為：
1)多次發(fā)布包含售賣產(chǎn)品、提供服務(wù)、宣傳推廣內(nèi)容的垃圾廣告。包括但不限于以下幾種形式：
2)單個(gè)帳號(hào)多次發(fā)布包含垃圾廣告的內(nèi)容；
3)多個(gè)廣告帳號(hào)互相配合發(fā)布、傳播包含垃圾廣告的內(nèi)容；
4)多次發(fā)布包含欺騙性外鏈的內(nèi)容，如未注明的淘寶客鏈接、跳轉(zhuǎn)網(wǎng)站等，誘騙用戶點(diǎn)擊鏈接
5)發(fā)布大量包含推廣鏈接、產(chǎn)品、品牌等內(nèi)容獲取搜索引擎中的不正當(dāng)曝光；
6)購(gòu)買或出售帳號(hào)之間虛假地互動(dòng)，發(fā)布干擾網(wǎng)站秩序的推廣內(nèi)容及相關(guān)交易。
7)發(fā)布包含欺騙性的惡意營(yíng)銷內(nèi)容，如通過偽造經(jīng)歷、冒充他人等方式進(jìn)行惡意營(yíng)銷；
8)使用特殊符號(hào)、圖片等方式規(guī)避垃圾廣告內(nèi)容審核的廣告內(nèi)容。
4. 色情低俗信息，主要表現(xiàn)為：
1)包含自己或他人性經(jīng)驗(yàn)的細(xì)節(jié)描述或露骨的感受描述；
2)涉及色情段子、兩性笑話的低俗內(nèi)容；
3)配圖、頭圖中包含庸俗或挑逗性圖片的內(nèi)容；
4)帶有性暗示、性挑逗等易使人產(chǎn)生性聯(lián)想；
5)展現(xiàn)血腥、驚悚、殘忍等致人身心不適；
6)炒作緋聞、丑聞、劣跡等；
7)宣揚(yáng)低俗、庸俗、媚俗內(nèi)容。
5. 不實(shí)信息，主要表現(xiàn)為：
1)可能存在事實(shí)性錯(cuò)誤或者造謠等內(nèi)容；
2)存在事實(shí)夸大、偽造虛假經(jīng)歷等誤導(dǎo)他人的內(nèi)容；
3)偽造身份、冒充他人，通過頭像、用戶名等個(gè)人信息暗示自己具有特定身份，或與特定機(jī)構(gòu)或個(gè)人存在關(guān)聯(lián)。
6. 傳播封建迷信，主要表現(xiàn)為：
1)找人算命、測(cè)字、占卜、解夢(mèng)、化解厄運(yùn)、使用迷信方式治??；
2)求推薦算命看相大師；
3)針對(duì)具體風(fēng)水等問題進(jìn)行求助或咨詢；
4)問自己或他人的八字、六爻、星盤、手相、面相、五行缺失，包括通過占卜方法問婚姻、前程、運(yùn)勢(shì)，東西寵物丟了能不能找回、取名改名等；
7. 文章標(biāo)題黨，主要表現(xiàn)為：
1)以各種夸張、獵奇、不合常理的表現(xiàn)手法等行為來(lái)誘導(dǎo)用戶；
2)內(nèi)容與標(biāo)題之間存在嚴(yán)重不實(shí)或者原意扭曲；
3)使用夸張標(biāo)題，內(nèi)容與標(biāo)題嚴(yán)重不符的。
8.「飯圈」亂象行為，主要表現(xiàn)為：
1)誘導(dǎo)未成年人應(yīng)援集資、高額消費(fèi)、投票打榜
2)粉絲互撕謾罵、拉踩引戰(zhàn)、造謠攻擊、人肉搜索、侵犯隱私
3)鼓動(dòng)「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號(hào)召粉絲、雇用網(wǎng)絡(luò)水軍、「養(yǎng)號(hào)」形式刷量控評(píng)等行為
5)通過「蹭熱點(diǎn)」、制造話題等形式干擾輿論，影響傳播秩序
9. 其他危害行為或內(nèi)容，主要表現(xiàn)為：
1)可能引發(fā)未成年人模仿不安全行為和違反社會(huì)公德行為、誘導(dǎo)未成年人不良嗜好影響未成年人身心健康的；
2)不當(dāng)評(píng)述自然災(zāi)害、重大事故等災(zāi)難的；
3)美化、粉飾侵略戰(zhàn)爭(zhēng)行為的；
4)法律、行政法規(guī)禁止，或可能對(duì)網(wǎng)絡(luò)生態(tài)造成不良影響的其他內(nèi)容。
二、違規(guī)處罰
本網(wǎng)站通過主動(dòng)發(fā)現(xiàn)和接受用戶舉報(bào)兩種方式收集違規(guī)行為信息。所有有意的降低內(nèi)容質(zhì)量、傷害平臺(tái)氛圍及欺凌未成年人或危害未成年人身心健康的行為都是不能容忍的。
當(dāng)一個(gè)用戶發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時(shí)，本網(wǎng)站將依據(jù)相關(guān)用戶違規(guī)情節(jié)嚴(yán)重程度，對(duì)帳號(hào)進(jìn)行禁言 1 天、7 天、15 天直至永久禁言或封停賬號(hào)的處罰。當(dāng)涉及欺凌未成年人、危害未成年人身心健康、通過作弊手段注冊(cè)、使用帳號(hào)，或者濫用多個(gè)帳號(hào)發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時(shí)，本網(wǎng)站將加重處罰。
三、申訴
隨著平臺(tái)管理經(jīng)驗(yàn)的不斷豐富，本網(wǎng)站出于維護(hù)本網(wǎng)站氛圍和秩序的目的，將不斷完善本公約。
如果本網(wǎng)站用戶對(duì)本網(wǎng)站基于本公約規(guī)定做出的處理有異議，可以通過「建議反饋」功能向本網(wǎng)站進(jìn)行反饋。
(規(guī)則的最終解釋權(quán)歸屬本網(wǎng)站所有)