來(lái)源|巨頭財(cái)經(jīng)

規(guī)模高達(dá)十幾萬(wàn)億的本地生活服務(wù)市場(chǎng)，實(shí)在是太龐大了。大到讓所有互聯(lián)網(wǎng)大廠覬覦不已，都渴望能在其中分得一杯羹。

尤其到了2023年，團(tuán)購(gòu)已經(jīng)成為行業(yè)寵兒。本地零售頭部玩家美團(tuán)順勢(shì)成為小紅書、快手、視頻號(hào)、阿里、拼多多等新老選手們爭(zhēng)相瓜分的對(duì)象。

然而，就各家的攻勢(shì)而言，抖音的火力可謂最為猛烈，美團(tuán)罕見(jiàn)地處于劣勢(shì)之中，目前，美團(tuán)正面臨前所未有的巨大壓力，不得不匆忙地向抖音的領(lǐng)地發(fā)起反擊，以應(yīng)對(duì)抖音在生活服務(wù)領(lǐng)域的不斷擴(kuò)張。

01、重拾團(tuán)購(gòu)重倉(cāng)直播能行嗎？

首先來(lái)看直播。

3年前，美團(tuán)就推出了名為“美團(tuán)Mlive直播”小程序，但當(dāng)時(shí)僅限于醫(yī)美和教育類商家，尚未覆蓋到龐大的外賣商家。

從去年6月份開(kāi)始，一批餐飲商家拿出了低至4折、爆款單品9.9元的優(yōu)惠價(jià)格在直播間吸粉。但同樣的，整體效果并未引起太大波瀾。

直到今年7月，美團(tuán)App固定直播入口已經(jīng)開(kāi)啟50%灰度測(cè)試，這一調(diào)整意味著美團(tuán)對(duì)直播業(yè)務(wù)的重視程度不斷提升。

美團(tuán)的Q2財(cái)報(bào)3次提及直播，在財(cái)報(bào)業(yè)績(jī)會(huì)也特意強(qiáng)調(diào)了神券節(jié)、神搶手等營(yíng)銷工具的升級(jí)給商家?guī)?lái)的價(jià)值，同樣可以證明直播的重要性。

美團(tuán)長(zhǎng)期深耕本地零售領(lǐng)域，在本地商家供給和履約交易上相較其他直播平臺(tái)更具優(yōu)勢(shì)，用戶消費(fèi)確定性更強(qiáng)。但對(duì)于部分品牌來(lái)講，通過(guò)美團(tuán)直播能帶來(lái)的品牌營(yíng)銷和拉新能力還待觀察和證實(shí)。

今年2月，美團(tuán)上線了“特價(jià)團(tuán)購(gòu)”板塊，并于3月起將其放在美團(tuán)APP首頁(yè)C位。

在業(yè)務(wù)商家端，美團(tuán)側(cè)重補(bǔ)貼抖音切走的到綜業(yè)務(wù)，其次是到餐和酒旅。

在銷售端，過(guò)去分散在三個(gè)團(tuán)隊(duì)的到店銷售體系現(xiàn)已整合為一個(gè)“直銷”團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，這意味著銷售人員需要更深入了解商家的能力和優(yōu)勢(shì)，并為商戶提供更多有效的指導(dǎo)。

實(shí)際上，不僅美團(tuán)，抖音團(tuán)購(gòu)從去年開(kāi)始大規(guī)模進(jìn)攻本地生活市場(chǎng)時(shí)采取的策略也是類似的，即通過(guò)曝光機(jī)制和流量支持等手段，引導(dǎo)餐飲商家提供更低價(jià)的團(tuán)購(gòu)。

不可否認(rèn)，在短期內(nèi)，低價(jià)對(duì)用戶的吸引力是非常強(qiáng)大的。平臺(tái)直接讓利于商家和消費(fèi)者，對(duì)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)產(chǎn)生了明顯效果。

數(shù)據(jù)顯示，美團(tuán)二季度實(shí)現(xiàn)營(yíng)收679.6億元，同比增長(zhǎng)33.4%，調(diào)整后凈利潤(rùn)為76.6億元，同比增長(zhǎng)272.2%。

然而，隨著時(shí)間的推移，最近市面上出現(xiàn)了關(guān)于“團(tuán)購(gòu)顧客消費(fèi)單價(jià)預(yù)期較低，服務(wù)商和團(tuán)購(gòu)達(dá)人分得利潤(rùn)較少，餐飲低價(jià)團(tuán)購(gòu)一單賣一單虧損”的吐槽聲音。

平臺(tái)并不希望低價(jià)成為常態(tài)，商家也不希望用戶只是為了團(tuán)購(gòu)而來(lái)。尋求低價(jià)依舊是競(jìng)爭(zhēng)的不二法門，但平臺(tái)和商家無(wú)疑更需要努力尋找到全面且可持續(xù)的發(fā)展策略。

團(tuán)購(gòu)配送一直是美團(tuán)的優(yōu)勢(shì)之一。現(xiàn)如今美團(tuán)重倉(cāng)團(tuán)購(gòu)無(wú)非是保持用戶團(tuán)購(gòu)品牌優(yōu)勢(shì)喚醒用戶心智，構(gòu)建更高的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

盡管疫情期間線下商業(yè)生態(tài)停擺，嚴(yán)重影響了團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)，導(dǎo)致美團(tuán)轉(zhuǎn)向外賣閃購(gòu)，為抖音的“到店”業(yè)務(wù)提供了發(fā)展機(jī)會(huì)。但也看到，這種長(zhǎng)達(dá)十年的系統(tǒng)性工程，其實(shí)不容易被復(fù)制。

時(shí)下美團(tuán)在財(cái)報(bào)中把業(yè)務(wù)分為兩大類，核心的本地業(yè)務(wù)和孵化中的新業(yè)務(wù)。

前者包括餐飲外賣與閃購(gòu)、到店、酒店及旅游，民宿及交通票務(wù)等；后者則包括社區(qū)團(tuán)購(gòu)（美團(tuán)優(yōu)選）、前置倉(cāng)（美團(tuán)買菜）、toB餐飲供應(yīng)鏈（快驢）、出行、共享充電寶、餐廳管理系統(tǒng)等。

電商在很大程度上改變了消費(fèi)和零售的方式，使消費(fèi)者不再受地理限制，更便宜地購(gòu)買大品牌商品。

然而，支撐整個(gè)消費(fèi)市場(chǎng)的不僅僅是大品牌，還有很多以街區(qū)為單位的零售商戶，它們承載著人們?nèi)粘Ｉ钪凶罨镜男枨蟆?/p>

尤其是近幾年受疫情的催化，本地零售的價(jià)值進(jìn)一步凸顯。消費(fèi)者對(duì)商品有了更加實(shí)時(shí)和確定的需求。

例如，刷到新款手機(jī)，就要立即擁有；在家觀看球賽，需要炸雞和啤酒；出差途中發(fā)燒，急需購(gòu)買藥品。過(guò)去這些需求很難快速滿足，而現(xiàn)在即時(shí)零售配送的出現(xiàn)使得每一個(gè)即時(shí)需求都可以立即滿足。

只要打開(kāi)手機(jī)，消費(fèi)者即可獲得所需的商品，這無(wú)疑為消費(fèi)者帶來(lái)了極大的確定性和安全感。

作為綜合性零售平臺(tái)，美團(tuán)就是在這樣的本地背景下，通過(guò)龐大的騎手隊(duì)伍和餐飲供應(yīng)鏈服務(wù)，穩(wěn)固地連接著億級(jí)消費(fèi)者和九百多萬(wàn)商戶。

餐飲業(yè)需要美團(tuán)、抖音這樣的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，因?yàn)樗鼈優(yōu)樯碳姨峁┝诵碌囊髑篮蜖I(yíng)銷選擇。

對(duì)消費(fèi)者而言，選擇使用服務(wù)和商品共同構(gòu)成的零售體系，就能享受到萬(wàn)物到家的履約體驗(yàn)。

美團(tuán)為供需雙方創(chuàng)造了一個(gè)滿足本地生活服務(wù)需求的剛需平臺(tái)，這也是美團(tuán)保持高用戶粘性的核心所在。

除了占據(jù)用戶心智之外，美團(tuán)最大的差異化競(jìng)爭(zhēng)力在于其履約能力。多年來(lái)，美團(tuán)建立了完善的外賣配送網(wǎng)絡(luò)，并持續(xù)投入大量資金來(lái)保證履約能力。

據(jù)財(cái)報(bào)顯示，僅在2022年，美團(tuán)外賣的騎手成本高達(dá)682億元，騎手成本占餐飲外賣收入的比例達(dá)到71%。

可以看到，美團(tuán)的本地業(yè)務(wù)并不是一門純粹的互聯(lián)網(wǎng)生意，而是一項(xiàng)復(fù)雜而完整的生態(tài)系統(tǒng)。

這背后蘊(yùn)藏著十年如一日的投入與積累，涉及用戶消費(fèi)需求的長(zhǎng)期洞察與跟蹤，數(shù)百萬(wàn)騎手的管理與保障體系，以及通過(guò)數(shù)字化管理與交易工具沉淀的商戶服務(wù)所獲得的信任。

零售企業(yè)的思維和基因與電商平臺(tái)有所不同。

作為一家科技零售公司，相比“流量至上”的思維，美團(tuán)更愿意堅(jiān)守零售業(yè)中效率至上的基本規(guī)律，為用戶提供全品類、全時(shí)段的服務(wù)。

外界對(duì)美團(tuán)未來(lái)十年的黃金商業(yè)模式預(yù)測(cè)是S2B2C模式。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，S端是美團(tuán)的產(chǎn)業(yè)賦能平臺(tái)，B端是與美團(tuán)深度合作的餐廳，C端則是指用戶。美團(tuán)通過(guò)為B端餐廳提供賦能，讓其為C端用戶提供服務(wù)，并通過(guò)供應(yīng)鏈和賦能服務(wù)獲利。

具體而言，這種模式包括中央廚房、原材料供應(yīng)商和數(shù)字化系統(tǒng)，但能否實(shí)現(xiàn)呢？

先看中央廚房。

理想情況下，美團(tuán)能在每座大城市搭建自己的預(yù)制菜工廠，將堂食轉(zhuǎn)成外賣，并由美團(tuán)員工進(jìn)行配送。這種模式省時(shí)、省力且節(jié)省成本。

實(shí)際上，美團(tuán)曾嘗試過(guò)在上游領(lǐng)域建立中央廚房，但由于消費(fèi)者對(duì)餐飲的需求多樣化且追求口味多樣化，追求極致效率的中央廚房模式與消費(fèi)者需求存在沖突。

盡管上游變革很難，但以中央廚房為代表的新型餐飲業(yè)務(wù)仍在蓬勃發(fā)展，為餐飲業(yè)的工業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

再看原材料供應(yīng)商。

理論上來(lái)說(shuō)，美團(tuán)有潛力幫助餐廳實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一采購(gòu)，使其不再需要通過(guò)獨(dú)立渠道獲得米面糧油、生鮮蔬菜等原材料。

盡管目前還無(wú)法完全實(shí)現(xiàn)，但透過(guò)美團(tuán)買菜業(yè)務(wù)，美團(tuán)在建立統(tǒng)一采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)上還是具備一定優(yōu)勢(shì)，以生鮮品類為例，美團(tuán)買菜擁有超過(guò)450家直采供應(yīng)商、接近400家直通基地以及超過(guò)100家數(shù)字化生態(tài)產(chǎn)地，這些資源從源頭上保證了供應(yīng)的穩(wěn)定性。

最后說(shuō)數(shù)字化系統(tǒng)。

理想預(yù)測(cè)下，美團(tuán)可以為所有餐廳配備數(shù)字化系統(tǒng)，準(zhǔn)確預(yù)測(cè)每家門店所需的食材種類和數(shù)量，商家只需一鍵下單，食材就能配送到店。

目前，美團(tuán)圍繞餐飲數(shù)字化布局還是很明顯的。

首先，通過(guò)并購(gòu)、自建和投資等方式，美團(tuán)鞏固了自身在餐飲行業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施平臺(tái)的地位。除了抓住新餐飲消費(fèi)品牌的機(jī)會(huì)，美團(tuán)還致力于提供餐飲信息化服務(wù)、云ERP服務(wù)以及SaaS+PaaS服務(wù)商的投資，推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

其次，美團(tuán)為本地零售商家提供了全流程及時(shí)零售數(shù)字化解決方案，即"牽?；ㄏ到y(tǒng)"。這套美團(tuán)自研的系統(tǒng)涵蓋了多渠道管理、多業(yè)態(tài)管理、履約管理、商品管理、員工管理、財(cái)務(wù)管理、供應(yīng)鏈管理、數(shù)據(jù)中臺(tái)管理、中心倉(cāng)以及與ERP的對(duì)接等商家經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)了全方位的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)。

通過(guò)牽?；ㄏ到y(tǒng)，商家可以實(shí)現(xiàn)多渠道經(jīng)營(yíng)，統(tǒng)一管理多個(gè)渠道門店的商品、訂單和庫(kù)存，實(shí)現(xiàn)成本的降低和收入的增加。同時(shí)，系統(tǒng)與主流ERP全面對(duì)接，支持訂采收、進(jìn)銷存等全流程管理，幫助商家更好地了解用戶需求，隨時(shí)掌握店鋪的實(shí)際存貨情況，實(shí)現(xiàn)高效的鋪貨和智能補(bǔ)貨。

綜上，美團(tuán)能夠順利實(shí)現(xiàn)S2B2C模式未可知，但可以確定的是，S2B2C模式強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商、商業(yè)平臺(tái)和消費(fèi)者之間的緊密合作和協(xié)同關(guān)系，而這正是美團(tuán)最為擅長(zhǎng)的。

微小的變革或許傷筋動(dòng)骨

活躍在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)舞臺(tái)的美團(tuán)和抖音，這兩個(gè)原本看似毫不相關(guān)的選手，正朝著彼此的核心腹地發(fā)起進(jìn)攻。

抖音本地生活業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人朱時(shí)雨曾指出，生活服務(wù)市場(chǎng)規(guī)模龐大，達(dá)到了十幾萬(wàn)億規(guī)模，但線上完成的比例仍然很小，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有到存量競(jìng)爭(zhēng)的地步。

美團(tuán)和抖音作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，擁有不同的起點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，并都在努力擴(kuò)大本地生活服務(wù)領(lǐng)域的邊界，以滿足不同用戶的需求。

這種良性競(jìng)爭(zhēng)將進(jìn)一步推動(dòng)本地生活服務(wù)行業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)新，為用戶提供更多選擇和便利。然而，這些表面上具體的業(yè)務(wù)變化實(shí)際上也在挑戰(zhàn)著這些大公司的基因，每一次改變都可能牽涉到組織架構(gòu)上的重大調(diào)整，美團(tuán)真的好久沒(méi)打硬仗了。